信息化项目的风险及其控制
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以美国为代表的西方国家主要应用 信息化工程审计对信息化工程项目进行管 理控制。
信息化工程监理或审计都没有成为我 国目前信息化工程项目管理控制的普遍方 法。
11.3 .1 信息化项目监理
（一）我国信息化工程监理的发展
依据原信息产业部《信息系统工程监理暂 行规定》，信息化工程监理是指依法设立并具 有相应资质的信息系统工程监理单位，受业主 委托，依据国家有关法律法规、技术标准和信 息系统工程监理合同，对信息系统工程项目实 施的监督管理。
11.3 .1 信息化项目监理
（二）信息化工程监理的内容和方 法
5．环境风险
环境风险包括系统安全风险、关联方业务合作 风险等。企业信息化不仅是对企业内部的一场 革命，而且会影响到外部与企业业务相关的方 方面面。从某种意义上讲，一个企业的信息化 与社会信息化相辅相成。
11.2 信息化项目风险的控制
导致企业信息化失败的原因很多，常见ห้องสมุดไป่ตู้ 素有：项目定位不合理；软件选型与实施咨询商 选择不当、实施方案不科学；企业领导不重视、 项目组成员组成不科学、缺乏有效的制度规范和 激励机制；企业缺乏信息化项目管理的知识、方 法；基础数据混乱等等。
5.改造企业IT部门
两种模式改造企业IT部门： (1)初级模式。把ERP项目组成员部分地纳入IT 部门，成立企业专门的ERP／BPR团队，直接 参与项目的需求分析、流程优化、系统开发工 作，逐渐积累经验，减少对外部顾问的依赖。
(2)高级模式。将企业IT部门独立出来，不仅为 本企业提供企业化服务，同时也为外部客户提 供服务，变成本中心为利润中心。
3．业务风险
业务风险包括业务量增加、业务流程混乱、业 务数据混乱、业务处理错误等方面。业务风险 常发生在新系统上线初期，不仅影响企业业务 工作的开展，导致企业业务损失，而且会增加 企业信息化实施工作的成本和进程。
4．管理风险
管理风险包括组织结构不合理、管理思想混乱、 管理职能虚化、员工凝聚力下降等方面。管理 风险存在于企业信息化实施工作的全过程，轻 则增加成本、延长进程，重则导致企业信息化 实施失败。
第11章 信息化项目的风险及其控制
风险：指预期结果偏离期望值的可能性。 风险管理四步骤：
风险识别、风险分析、制定对策和风险监控。 风险对策：指制定应对风险的程序和方法 :
●规避 ●转移 ●弱化 ●接受 风险监控常用的方法有：
●风险审计 ●偏差分析 ●技术指标比较
11.1 信息化项目的风险
我国企业信息化实施
– 成功的为15％ – 部分实现系统集成的为35％ – 实施失败的为50％
美国史坦迪公司的调查数据，企业信息化的成功率为26 ％。
– 不成功的因素包括：“撤项”、“降低项目目标”、“资金 超出预算 (平均超178％)”、“项目周期无限拖长(平均超230 ％)”。由于国内后两项通常不判定为失败，因此按国内标准 美国信息化的成功率为60％左右。
6．实施企业信息化要循序渐进
实施企业信息化是一项系统工程，涉及资 金、技术、管理、人员、环境等各个方。要实 现企业基础管理的规范化，尤其是基础数据的 规范。要不断提高各级管理人员和全体员工的 IT素质。要注意流程和机构改造对项目实施的 影响。企业信息化要遵循全面规划、分步实施 的原则。
11.3 信息化项目监理和审计制度
以下经验是从大多数成功企业中总结出来 的。
1．清晰准确的项目目标
企业要结合自身内外部的实际情况和企 业的发展战略制定出清晰准确的项目目标。对 于计算机应用基础薄弱的中小企业必须坚持效 益优先，不能盲目追求“高大全”。企业实施 信息化不能简单地把ERP理解为现有业务流 程的电子化。信息化首先是一场管理变革，借 助外脑如专业咨询机构参与项目目标的评估与 制定。
2．强有力的项目团队
企业信息化绝对不能单纯依靠IT部门，应 成立项目领导小组、项目实施小组和项目关键 用户三级项目组织。尤其是项目实施小组成员 应业务经验丰富、IT素质高、富有创新思维， 并赋予其部门业务与流程改造的权利。要注意 三级项目组织之间的工作联结。对项目的实施 应实行规范的项目管理与业绩考核制度。
因此，企业实施信息化工程存在着较大风险。
十大风险原因：
对变革的抵抗（Resistance to Change） 领导支持不足（Inadequate Sponsorship） 变革原因说不清（Case for Change not Compelling） 不实际的期待（Unrealistic Expectations） 项目管理不强（Poor Project Management） 项目队伍技能不足（Project Team Lack Skills ） 范围失去控制（Scope Expansion/Uncertainty） 缺乏变革管理策划（No Change Management Program） 没有以流程为本（Not Horizontal Process View） 没有集成观念（IT Perspective Not Integrated）
3．变革管理体制
要按照整体流程最优的原则，结合企业的实际情 况，对企业的组织结构、业务流程、管理模式进行改造。
4．实行项目监理制度
项目监理作为建设方授权的代表，对项目实施发 挥监督、控制、协调和建议作用，确保项目实施质量、 进度和成本三个方面的控制目标。建设方通过引入项目 监理，监督和指导承建方与建设方密切配合并确保项目 业务需求的完整性，整体解决方案的先进性、合理性和 实用性。项目监理在项目实施过程中，同时扮演参谋和 顾问角色。
主要风险有：
– 1．财务风险
– 信息化项目投资少则上百万，多则数千万， 包括ERP软件费、网络硬件费、实施服务费 (费用比大致为1：2：3)。如果企业信息化 实施失败，会带来较大财务损失。
2．实施风险
实施风险包括ERP软件选型、实施服务 商选择、实施进度控制、实施成本控制 等方面。上述企业信息化实施工作不当， 轻则增加成本、延长进程，重则导致企 业信息化实施失败。
信息化工程监理或审计都没有成为我 国目前信息化工程项目管理控制的普遍方 法。
11.3 .1 信息化项目监理
（一）我国信息化工程监理的发展
依据原信息产业部《信息系统工程监理暂 行规定》，信息化工程监理是指依法设立并具 有相应资质的信息系统工程监理单位，受业主 委托，依据国家有关法律法规、技术标准和信 息系统工程监理合同，对信息系统工程项目实 施的监督管理。
11.3 .1 信息化项目监理
（二）信息化工程监理的内容和方 法
5．环境风险
环境风险包括系统安全风险、关联方业务合作 风险等。企业信息化不仅是对企业内部的一场 革命，而且会影响到外部与企业业务相关的方 方面面。从某种意义上讲，一个企业的信息化 与社会信息化相辅相成。
11.2 信息化项目风险的控制
导致企业信息化失败的原因很多，常见ห้องสมุดไป่ตู้ 素有：项目定位不合理；软件选型与实施咨询商 选择不当、实施方案不科学；企业领导不重视、 项目组成员组成不科学、缺乏有效的制度规范和 激励机制；企业缺乏信息化项目管理的知识、方 法；基础数据混乱等等。
5.改造企业IT部门
两种模式改造企业IT部门： (1)初级模式。把ERP项目组成员部分地纳入IT 部门，成立企业专门的ERP／BPR团队，直接 参与项目的需求分析、流程优化、系统开发工 作，逐渐积累经验，减少对外部顾问的依赖。
(2)高级模式。将企业IT部门独立出来，不仅为 本企业提供企业化服务，同时也为外部客户提 供服务，变成本中心为利润中心。
3．业务风险
业务风险包括业务量增加、业务流程混乱、业 务数据混乱、业务处理错误等方面。业务风险 常发生在新系统上线初期，不仅影响企业业务 工作的开展，导致企业业务损失，而且会增加 企业信息化实施工作的成本和进程。
4．管理风险
管理风险包括组织结构不合理、管理思想混乱、 管理职能虚化、员工凝聚力下降等方面。管理 风险存在于企业信息化实施工作的全过程，轻 则增加成本、延长进程，重则导致企业信息化 实施失败。
第11章 信息化项目的风险及其控制
风险：指预期结果偏离期望值的可能性。 风险管理四步骤：
风险识别、风险分析、制定对策和风险监控。 风险对策：指制定应对风险的程序和方法 :
●规避 ●转移 ●弱化 ●接受 风险监控常用的方法有：
●风险审计 ●偏差分析 ●技术指标比较
11.1 信息化项目的风险
我国企业信息化实施
– 成功的为15％ – 部分实现系统集成的为35％ – 实施失败的为50％
美国史坦迪公司的调查数据，企业信息化的成功率为26 ％。
– 不成功的因素包括：“撤项”、“降低项目目标”、“资金 超出预算 (平均超178％)”、“项目周期无限拖长(平均超230 ％)”。由于国内后两项通常不判定为失败，因此按国内标准 美国信息化的成功率为60％左右。
6．实施企业信息化要循序渐进
实施企业信息化是一项系统工程，涉及资 金、技术、管理、人员、环境等各个方。要实 现企业基础管理的规范化，尤其是基础数据的 规范。要不断提高各级管理人员和全体员工的 IT素质。要注意流程和机构改造对项目实施的 影响。企业信息化要遵循全面规划、分步实施 的原则。
11.3 信息化项目监理和审计制度
以下经验是从大多数成功企业中总结出来 的。
1．清晰准确的项目目标
企业要结合自身内外部的实际情况和企 业的发展战略制定出清晰准确的项目目标。对 于计算机应用基础薄弱的中小企业必须坚持效 益优先，不能盲目追求“高大全”。企业实施 信息化不能简单地把ERP理解为现有业务流 程的电子化。信息化首先是一场管理变革，借 助外脑如专业咨询机构参与项目目标的评估与 制定。
2．强有力的项目团队
企业信息化绝对不能单纯依靠IT部门，应 成立项目领导小组、项目实施小组和项目关键 用户三级项目组织。尤其是项目实施小组成员 应业务经验丰富、IT素质高、富有创新思维， 并赋予其部门业务与流程改造的权利。要注意 三级项目组织之间的工作联结。对项目的实施 应实行规范的项目管理与业绩考核制度。
因此，企业实施信息化工程存在着较大风险。
十大风险原因：
对变革的抵抗（Resistance to Change） 领导支持不足（Inadequate Sponsorship） 变革原因说不清（Case for Change not Compelling） 不实际的期待（Unrealistic Expectations） 项目管理不强（Poor Project Management） 项目队伍技能不足（Project Team Lack Skills ） 范围失去控制（Scope Expansion/Uncertainty） 缺乏变革管理策划（No Change Management Program） 没有以流程为本（Not Horizontal Process View） 没有集成观念（IT Perspective Not Integrated）
3．变革管理体制
要按照整体流程最优的原则，结合企业的实际情 况，对企业的组织结构、业务流程、管理模式进行改造。
4．实行项目监理制度
项目监理作为建设方授权的代表，对项目实施发 挥监督、控制、协调和建议作用，确保项目实施质量、 进度和成本三个方面的控制目标。建设方通过引入项目 监理，监督和指导承建方与建设方密切配合并确保项目 业务需求的完整性，整体解决方案的先进性、合理性和 实用性。项目监理在项目实施过程中，同时扮演参谋和 顾问角色。
主要风险有：
– 1．财务风险
– 信息化项目投资少则上百万，多则数千万， 包括ERP软件费、网络硬件费、实施服务费 (费用比大致为1：2：3)。如果企业信息化 实施失败，会带来较大财务损失。
2．实施风险
实施风险包括ERP软件选型、实施服务 商选择、实施进度控制、实施成本控制 等方面。上述企业信息化实施工作不当， 轻则增加成本、延长进程，重则导致企 业信息化实施失败。