人才梯队建设实施方案 PPT

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——品质筑就价值
相关术语定义
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一梯队、A库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济 师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队
人才；凡是有潜力在1-3年内发展为一梯队的人才称为A库人才。
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二梯队、B库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部； 集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以
4 各相关者知道做什么、会做、并愿意做。 5 公司需求的人才不断层
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建设人才梯队的目的
对于公司
• 源源不断地产生公司需要的人才 • 增强人才培养的针对性和效率 • 激励人才、减少人才流失 • 减少外部引进人才的磨合 • 确保公司的永续发展
对于个人
• 明确个人职业发展与规划 • 增加提升个人能力的机会 • 减少价值不大的轮岗 • 提升个人关键能力
• 人力资源中心与管理副 总裁按照程序评审
•C库人才
• 由各中心中层或子公司 部门经理提名
• 由各中心总监或子公司 副总经理初审
• 人力资源中心组织评审
07年可由各中心或子公司提名、结合顾问人力资源盘点情况、经公司评审在三月底之前确 定；
以后每年可在11月重新提名，结合对上年度后备人才库的评估综合确定。
人才梯队建设实施方案
——品质筑就价值
内容
一．人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二．人才梯队建设工作流程 三．工作目标和评价指标 四．相关重点配套性工作及计划
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——品质筑就价值
理想的人才梯队体系特征
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未来几年内公司的人才需求有清晰的认识
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有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力
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有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养
及总监助理的管理人员 ？）；凡是有潜力在1-3年内发展为二梯队的人才称为 B库人才。
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三梯队、C库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在1-3年内
发展为三梯队的人才、年龄在30岁以下，本科学历以上称为C库人才。A、B、C库人才统称
后备人才。
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关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年
• 每年11－12月对后备人才进行能力盘点。 • 各类人才评估的重点和方式有所不同，具体见下页。 • 后备库人才身份与一二三梯队有重叠的按后备库标准评估。 • 评估后由其直接上级将个人的优点、不足向本人沟通反馈、并共
同制订下年度工作发展计划。 • 人力资源中心汇总后备库人才能力变化情况、进行统计和分析。
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评估的方式
标 名计实评回 准 单划施估顾
•一梯队和 •A库人才
•二梯队和 •B库人才
•三梯队和 •C库人才
• 每年述能报告：每年个人总结能力提升、集团人力资源中心组织述能评 估 • 年度360度评估：每年对关键能力进行360度书面问卷调查（6-8人参与 ） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估
一．人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二．人才梯队建设工作流程 三．工作目标和评价指标 四．相关重点配套性工作及计划
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相关工作目标和关键指标
结果性指标
•后备库人才 数量
•能力提升 •指标
相关人员 满意度
2007年：A库人才10人、B库20人、C库人才40人； 2008年：A库人才15人、B库30人、C库人才60人； 2009年：A库人才20人、B库40人、C库人才80人；（对整个集团而 言•） 个人评估能力得分整体同比增长5%；另外AB库人才教练或团队激
• 为了错开年末工作高峰，考虑每年11月30日作为该年度计划的截 止日期。
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制订后备人才库工作发展计划（二）
标 名计实评回 准 单划施估顾
目标
• 一二梯队和A、B库人员个人工作发展计划在4月前全部完成；三 梯队和C库人员个人工作发展计划在6月前完成90%。
节点计划
• 2月内确定工作发展计划书实施细则及模版。 • 3月上旬向相关人员宣传本计划。 • 3月中旬前确定A、B库人员名单；3月下旬前由一二梯队及A、B
培养形式
• 参加相关培训。 • 安排内外部教练沟通辅导。 • 工作职责调整。 • 工作岗位调整。 • 指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。 • 外派参观考察。 • 外派参加各种交流。 • 。。。
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集团人才发展委员会负责子公司之间中高层调配以及未来总经 理的培养；子公司人才发展委员会负责子公司内部人员调配
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某员工的工作及发展计划的主要内容
标 名计实评回 准 单划施估顾
一、个人基本信息：员工姓名_____ 岗位_______________直接上级______________ 二、个人主要优点及不足（针对所在层级的能力要求自己先总结，再由上级评估） 三、下年度/阶段重点工作计划（由个人草拟与上级协商，经再上级审核） 四、职业发展兴趣（由个人提出，着重于职业兴趣而不是要达到什么级别，上级可以建议， 不视为承诺，再上级要知道并在适当的时候给予指导建议） 五、个人能力发展计划（由个人及上级协商解决，根据年度岗位工作要求、素质能力评估/反 馈制定） 六、半年和年末回顾并签署意见 七、三方签名（个人、直接上级、再上级）
集团人才发展委员会
成员： 集团总裁、管理副总裁、人力资源 总监、各中心总监、子公司总经理 、关键副总等
子公司人才发展委员会
成员： 子公司总经理、子公司副总、人力 资源负责人、关键部门经理
职能：
职能：
•中高层管理人员在集团内的配置 •主管级以下人员在子公司内的调配
•总经理培养对象跨子公司的轮岗 •C库人才的发展计划及其实施
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——品质筑就价值
人才梯队建设工作流程
标准及评 估方法
定期确定 后备名单
制订个人 工作发展 计划
实施培养 计划
评估个人 变化
体系回顾 改进
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一梯队和A库人才核心素质
标 名计实评回 准 单划施估顾
另一种思路是目 前在诚信、专注 、创新、协作、 高效基础上根据 层级不同进行诠 释；明年或之后 逐步建立素质模
• 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度360度评估：每年对关键能力进行360度书面问卷调查（4-6人参与 ） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估
• 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度360度评估：每年对关键能力进行书面问卷调查（2-4人参与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况
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——品质筑就价值
人才梯队建设的基本指导思想
统一规划
长期发展
分级培养
动态管理
职责共担
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人才梯队建设的原则
1突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养 2 关注短板能力：教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力 3 选苗重于育才：注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断 4 注重早期发展：注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养 5 内部培养为主：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才
总经理：推动创造公司内部培训发展的氛围， 成为培训发展的“总教练”。明确标准；确保 高潜力人员得到正确对待。
再上级：解决直接上级不能够解决的职 业发展中的困惑，能力提升中的难题； 确保标准、要求与公司的一致性。
直接上级：及时给予下属工作中的指导和 帮助；将工作与发展有机地结合；对下属 员工绩效做出评估并与上级达成一致；了 解员工的思想动态。
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——品质筑就价值
回顾整个流程并改进
标 名计实评回 准 单划施估顾
目的 回顾要点
• 通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。 • 通过回顾找到不足，持续改进。 • 发现成绩突出的单位和个人，树立先进。
• 每年12月前形成书面回顾小结，并报人才发展委员会。 • 回顾中需要收集相关人员意见和建议。 • 书面报告中包含：专项工作开展情况；相关目标、指标完成情况
• 直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。
• 再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。
• 客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果 （各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现情况、职业兴趣 方向等进行准确、客观的记录。
• 及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大 变化后，要立刻变更工作与发展计划。
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——品质筑就价值
制订后备人才库工作发展计划（一）
标 名计实评回 准 单划施估顾
目的 设计特征
• 确保后备人才能力快速提升 • 制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任 • 将工作与发展有机地、制度化地联系在一起 • 建立后备员工发展档案，为长期人员决策提供依据
• 三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。
型
影响力
资源整合
事业心
含工作动机、品德、 态度、价值观
系统思考
决断力
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二梯队及B库的核心素质
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持续改进
敬业及责任心
专业及学习能力
二梯队核心素质
目标导向
团队管理能力
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三梯队及C库的核心素质
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专业能力
解决问题能力
初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激
励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。
一二三梯队是针对目前在岗情况区分，ABC库是针对个人潜力，以未来发展区分人才！
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——品质筑就价值
内容
一．人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二．人才梯队建设工作流程 三．工作目标和评价指标 四．重点工作事项及节点计划 五．相关重点配套性工作及计划
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实施人才培养计划
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目标
• 个人评估能力得分整体同比增长5%；另外AB库人才教练或团队 激励能力得分整体提升超过8%；C库人才学习能力综合能力提升 超过8%。
• 列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超 过80%。
• 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过7分（满分10分）。
敬业及责任心
三梯队核心素质
学习及发展
环境适应力
团队协作
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——品质筑就价值
确定后备库人才名单
标 名计实评回 准 单划施估顾
•A库人才
提名
• 由各中心总监或子公司 总经理提名
初审
• 集团人力资源中心初审
确定
• 集团人才发展委员会按 照程序评审
•B库人才
• 由各中心中层或子公司 部门经理提名
• 各中心总监或子公司总 经理初审
；梯队人员任用及调整建议；通报成绩突出单位、个人以及不足 的单位；工作改进意见。 • 此项内容可以作为人力资源季度专题例会的话题之一进行沟通通 报，并听取各方进一步意见和建议。 • 就人才评估标准和评估方法应该在人才发展委员会层面进行沟通 、之后在人力资源专项会讨论、修缮。
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——品质筑就价值
内容
库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项 能力评价），4月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的 确认，4月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签字 的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 • 4月中旬前确定C库人员名单；4月下旬前由三梯队及C 库后备人 才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评价） ， ，5月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，5 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，6月上旬将各方签字的 工作发展计划书返回人力资源中心备案。 • 6月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。
员工本人：对个人的能力与发展承担责任， 包括：正确自我认知、管理自我期望；明确 各人发展方向；为自己建立反馈渠道和机制 ；借助、利用内外部资源，创造学习机会； 寻求帮助。
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——品质筑就价值
定期评估后备库人才能力变化
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目的 设计要点
• 动态掌握后备人才能力变化。 • 评估培养工作的效果。 • 找出新的能力短板，持续改进。 • 促进各方面重视人才培养工作。
•AB库干部的发展计划及其实施，特 •二三梯队的晋升建议 别是培养未来的项目总经理
•一二三梯队的内部提升（实行一段 时间后变为到经理级）
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——品质筑就价值
在培训发展方面，组织中的每个人的职责
标 名计实评回 准 单划施估顾
导师：提供职 业发展方面的 指导，主要是 从阅历和智慧 方面
同级：在工作中坦 诚、开放地沟通来自百度文库 及时提供有建设性 反馈意见。在他人 困难时提供安慰理 解。