工程项目计划管理办法
工程项目计划管理办法有哪些？下面本店铺为大家详细介绍一下，以供参考。
1.施工生产计划管理制度
A、工程进度计划
⑴根据公司地产发展计划,由地盘编制各工程总进度计划,工程部审核后,报请公司主管副总经理批准后实施。
⑵根据批准实施的工程总进度计划,由地盘编制年度工程进度计划,工程部审核后报请公司主管副总经理批准后实施。
⑶工程月进度计划由地盘根据工程总进度表编制,并于每月28日上报工程部,作为对地盘完成情况考核的依据。
⑷由工程部组织和主持召开公司月度生产计划会议,检查月度计划完成情况,并布置下达次月生产计划。
⑸为确保月度工程计划的实现,地盘必须建立月、旬(或周)生产会议制度,编制和检查旬(周)进度计划,必要时可不定期召开各种协调会甚至日碰头会。
⑹工程完成后,由地盘根据施工的实际进度计划编制实际施工进度表。
B、工程统计
⑴由地盘编制项目月度工程形象进度及实物量完成统计报表和
工程月报,并于当月25日上报工程部。
⑵工程部汇总编制各项目月度工程形象进度完成情况表和工程月报,报公司领导。
C、计划的控制和保证
⑴由工程部统筹管理施工设计图纸、指令和各项指导施工的技术文件,按发展计划下达到地盘。
⑵材料设备由物资部统筹安排,按工程物资、机具采购供应计划按质、按时、按量供应到现场。
⑶地盘应根据::施工组织设计要求,经常检查和督促分包商对施工机械设备的配备检修、劳动力安排、材料供应和施工技术措施等实施到位。
⑷工程部每周视察地盘至少一次,深入现场了解施工实际情况,特殊情况可不定期召开现场碰头会,及时发现问题,及时解决问题,督促地盘全面完成生产计划。
2.工程审批制度
A、物资采购计划
⑴物资采购计划包括的内容:序号、物资名称、规格、型号、数量、进场日期、质量标准或对质量的要求。
⑵物资采购计划由物资部上报主管副总经理审批后,即进行订货,由工程部、地产部配合作好物资的质量、价格把关工作,杜绝不良现象发生。
⑶物资采购动作程序。地盘根据施工进度计划要求提出材料采购
计划→地盘造价工程师对规格、品种、数量等进行复核→工程部、物资部审核→物资部市场调研,订购样板→工程部作技术、质量把关→经建筑师或主管批准→主管副总经理批准→物资部签订采购合同→送有关部门→材料供应到现场→物资部、地盘验收入库或进入施工现场使用→结余材料清点→地盘材料清点→地盘材料管理人员上报处理方案→物资部报批→结余材料处理。
B、工程款
⑴工程款支付的基本原则:支付工程款应控制承判合约总额,根据进度执行情况,不能提前或超额支付;及时掌握加款项目和减款项目的动态变化情况。
⑵工程款的支付程序:
分包商提出申请→负责管理该分包商所负责施工项目的主管审批→地盘经理审批→预结算审批→工程部经理审批→财务部经理审批→主管副总经理审批→到出纳处收款。
C、对保修期满的项目,由工程部牵头,了解物业公司以及小业主的使用情况,将遗留问题处理完毕后,经主管副总经理批准后,通知财务部付清余款。
D、大临设施审批制度
工程开工前,地盘根据施工大纲和施工组织总设计计划,在施工总平面中具体确定各项临时设施的位置、平面尺寸、朝向开间尺寸等。
⑴大临设施的总平面布置的要求。总平面布置要求紧凑、合理、节约。道路要环通;水电、煤气、通讯等各种管线(明管或暗管)均要
排列整齐;管道、线路走向最短、最安全、最经济;不影响永久建筑的施工。
⑵列表逐项说明大临设施的各项要求。包括:序号、名称、建筑面积、结构形式、预算单价、完成时间及具体负责人等。
⑶大临设施规划的审核程序。地盘做出大临设施规划→送工程部审核→主管副总经理审批→报政府消防部门审批→返回地盘执行→送工程部、物资部备案。
工程项目计划管理办法 工程项目计划管理办法有哪些？下面本店铺为大家详细介绍一下，以供参考。 1.施工生产计划管理制度 A、工程进度计划 ⑴根据公司地产发展计划,由地盘编制各工程总进度计划,工程部审核后,报请公司主管副总经理批准后实施。 ⑵根据批准实施的工程总进度计划,由地盘编制年度工程进度计划,工程部审核后报请公司主管副总经理批准后实施。 ⑶工程月进度计划由地盘根据工程总进度表编制,并于每月28日上报工程部,作为对地盘完成情况考核的依据。 ⑷由工程部组织和主持召开公司月度生产计划会议,检查月度计划完成情况,并布置下达次月生产计划。 ⑸为确保月度工程计划的实现,地盘必须建立月、旬(或周)生产会议制度,编制和检查旬(周)进度计划,必要时可不定期召开各种协调会甚至日碰头会。 ⑹工程完成后,由地盘根据施工的实际进度计划编制实际施工进度表。 B、工程统计 ⑴由地盘编制项目月度工程形象进度及实物量完成统计报表和
工程月报,并于当月25日上报工程部。 ⑵工程部汇总编制各项目月度工程形象进度完成情况表和工程月报,报公司领导。 C、计划的控制和保证 ⑴由工程部统筹管理施工设计图纸、指令和各项指导施工的技术文件,按发展计划下达到地盘。 ⑵材料设备由物资部统筹安排,按工程物资、机具采购供应计划按质、按时、按量供应到现场。 ⑶地盘应根据::施工组织设计要求,经常检查和督促分包商对施工机械设备的配备检修、劳动力安排、材料供应和施工技术措施等实施到位。 ⑷工程部每周视察地盘至少一次,深入现场了解施工实际情况,特殊情况可不定期召开现场碰头会,及时发现问题,及时解决问题,督促地盘全面完成生产计划。 2.工程审批制度 A、物资采购计划 ⑴物资采购计划包括的内容:序号、物资名称、规格、型号、数量、进场日期、质量标准或对质量的要求。 ⑵物资采购计划由物资部上报主管副总经理审批后,即进行订货,由工程部、地产部配合作好物资的质量、价格把关工作,杜绝不良现象发生。 ⑶物资采购动作程序。地盘根据施工进度计划要求提出材料采购
工程项目计划管理办法 一、前言 工程项目计划管理是项目管理中的一个重要环节，主要涉及到项目计划的制定、实施、监督与控制，确保项目按计划顺利进行。本文档旨在为工程项目管理人员提供在项目计划管理方面的指导和建议。 二、项目计划管理流程 1. 项目计划制定 项目计划制定是项目计划管理的第一步，也是最重要的一步，它为项目下一步 的实施和控制奠定了基础。项目计划制定要花费一定的时间和精力，需要在项目工期、资源和成本等方面做出科学合理的规划。 项目计划制定的主要工作内容包括： •定义项目目标和目标分解 •制定项目计划和进度计划 •制定项目预算和资源计划 •制定项目风险管理计划 为了确保项目计划制定的质量，应该同时考虑到项目实施的可行性和可靠性， 制定合理的进度表和预算指标，并且与项目实际需要和资源情况相符。 2. 项目计划实施 项目计划实施是项目计划管理的第二步，主要工作是按照项目计划进行实施工作，并进行相关控制预测和实际情况差异的分析，及时调整项目计划以确保整个项目按照计划进展。 项目计划实施的主要工作内容包括： •项目组织管理 •项目进度控制 •质量管理 •风险管理 •沟通管理 为了保证项目计划的实施质量，可以采取一些措施，如制订实施计划、做好组 织调整、实施项目控制、保证项目质量、防范项目风险、关注项目沟通效果等。
3. 项目监督与控制 项目监督与控制是项目计划管理的最后一步，主要工作是对项目中间过程和实 施情况进行监督和控制，及时发现偏差和问题，并及时采取措施加以解决，保证项目顺利按照计划完成。 项目监督与控制的主要工作内容包括： •适时评估项目进度、成本、质量、风险的执行情况 •及时发现项目意外，进行问题分析和解决方案编制 •防范项目管理问题的出现 •确定项目预算、进度等指标达到项目目标 通过定期的监控和分析，可以及时发现偏差和问题，在管理过程中及时采取纠 正措施，避免因为小问题的长期拖延对项目实施造成影响。 三、项目计划管理的工具和技术 1. 甘特图法 甘特图法是一种重要的计划调度工具，在项目计划管理中广泛应用。它可以清 楚地显示出任务执行时间和进展情况，帮助项目管理人员及时掌握工程项目的执行进展和情况，更好地预测整个项目的进度和成本情况，以便做出相应的调整和优化。 2. PERT/CPM网络图 PERT/CPM网络图是一种流程图，可以清楚地显示任务、时间和资源之间的关系，帮助项目管理人员了解工程项目计划的实施情况，及时发现问题，调整计划，确保项目按时达成预期目标。 3. PRINCE2方法论 PRINCE2方法论是一种全方位的项目管理方法，它涵盖了项目从立项阶段到实施和管理的各个方面，是一个针对性非常强的项目管理方法。PRINCE2方法可以 帮助项目管理人员有效地调配资源，及时发现问题并进行处理，化解风险，确保项目在高质量和有限时间内达成预期目标。 四、项目计划管理中常见的问题 1. 时间进度不合理 项目进展过程中，时间进度不合理是一个非常常见的问题，它会导致项目进度 延迟，从而给整个项目带来很大的风险和成本压力。为了解决这个问题，项目管理人员可以采取一些措施，如合理规划时间，切实保证时间的充裕，设置项目里程碑，保证整个项目进度的可控性等。
建设工程项目管理方案 建设工程项目管理方案（篇1） 今年，在池州市建委和政府有关业务主管部门的正确领导下，在社会各届同行的大力支持帮助下，在全公司员工的共同努力下，按照国家对建筑行业的统一要求和公司全年的工作部署，紧跟国家建筑行业不断改革的新形势，公司经营班子继续团结和带领全体员工，以“增创优势，增产增收，稳健管理，稳步发展”为主题工作目标，全体员工发扬开拓、务实、创新、奉献的企业精神和实事求是、真抓实干的工作作风，使公司业务、经营、效益稳步上升，较好的完成了年初制定的各项任务，保持了公司持续、稳定的发展态势。 一、主要完成经济指标 全年实现产值：x万元，比去年同期增长x%，超额完成全年计划指标；上缴税收：x万元，比去年同期增长x%，完成全年计划指标；实现利润：x万元，比去年同期增长x%，完成全年计划指标。 二、回顾一年来的主要工作成绩 （一）、加强经营管理，多上项目，圆满的完成了承接工程项目合同产值任务。20__年公司全年签订工程项目合同共2项，其中房屋建筑工程项目1项，建筑面积0.1万平方米，合同造价万元，其他附属工程项目1项，合同造价万元，两项合计合同造价产值为万元，顺利完成了年度工作计划目标。 （二）、加强安全质量管理，确保在建工程安全质量双向达标。 一年来公司把工程项目施工质量和安全管理列入企业管理的中心工作，对所有在建工程实行项目负责制，项目分管责任制和业务部门职能制的管理方式，上下联动，层层把关，全方位落实在建工程项目的安全，夜以继日施工管理和工程质量管理，取得了较好的管理效果，所有在建工程项目没有发生重大安全质量事故，确保了在建工程项目的安全质量，实现了年度安全质量管理目标。 （三）、完善工程项目检查管理手段，增强工程项目的管理实效性 认真贯彻落实国家工程项目施工管理法规，在完善手段和过程控制上下功夫，利用省市建设主管部门对工程项目抽检，巡检对在检项目定期大检查的方法，增强在建工程项目的检管力度，确保在建项目的顺利进行，有力的促进了工程项目现场管理工作。
工程计划管理办法 工程计划管理是指通过合理地组织规划、实施和控制工程活动，以达 到预定的工程目标和客户满意度的过程。有效的工程计划管理可以提高工 程项目的效率、减少资源浪费，保证工程项目顺利进行。下面将详细介绍 工程计划管理的办法，包括工程计划制定、工程计划实施、工程计划控制 和工程计划评估四个方面。 一、工程计划制定 1.明确工程目标和要求：在制定工程计划前，需要明确工程的目标和 要求。目标包括工程的成本、质量、进度等方面。要求包括工程实施过程 中的限制条件，如资源的限制、时间的限制等。 2.制定工程实施策略：根据工程的目标和要求，制定工程实施策略。 具体包括工作分解结构（WBS）的制定，明确每个工作包的内容和顺序， 确定每个工作包的时间和资源要求。 3.确定项目时间计划：根据工程实施策略和工作分解结构，编制项目 时间计划。时间计划包括每个工作包的开始时间和结束时间，以及工程的 总工期。可以使用甘特图或网络图等方式表示时间计划。 4.确定项目资源计划：根据工程实施策略和工作分解结构，编制项目 资源计划。资源计划包括每个工作包所需的资源，如人力、物资、设备等。要考虑资源的可获得性和利用率，合理安排资源的使用。 5.制定项目预算：根据工程的目标和要求，结合工程实施策略和资源 计划，制定项目预算。预算包括工程的采购成本、人力成本、设备成本等 方面的费用。
二、工程计划实施 1.组织实施团队：根据工程计划，组织实施团队。团队成员要具备相应的专业知识和技能，分工明确，各负其责。 2.指导任务实施：根据工程计划，指导任务的具体实施。确保每个工作包按时完成，并且按照质量要求进行。 3.收集实施数据：在实施过程中，及时收集实施数据，如工作包的实际开始时间、实际结束时间、实际消耗资源等。 4.解决问题和风险：在实施过程中，及时解决出现的问题和风险。可以通过制定相应的应急措施和风险管理计划来应对。 三、工程计划控制 1.比较实施数据与计划数据：将实施数据与计划数据进行比较，分析偏差和原因。如果偏差超出一定范围，需要及时采取措施进行调整。 2.调整工程计划：根据偏差分析的结果，对工程计划进行调整。可能需要调整工作包的顺序、时间和资源要求。 3.控制工程进度：根据工程计划对工程进度进行控制。要及时发现并解决影响工程进度的问题，保证工程按时完成。 4.控制工程成本：根据工程计划对工程成本进行控制。要及时发现并解决超出预算的问题，确保工程成本控制在合理范围内。 四、工程计划评估 1.评估工程目标的达成情况：在工程项目结束后，对工程目标的达成情况进行评估。比较实际达成情况与预定目标，分析差距和原因。
工程建设项目管理办法 工程建设项目管理办法 一、总则 为规范工程建设项目管理工作，保障工程建设项目实施 质量和安全，提高经济效益和社会效益，根据相关法律法规，制定本办法。 二、适用范围 本办法适用于国有、民营、个体等所有涉及工程建设项 目的投资、设计、施工、监理、验收、交付、运行、维修等全过程管理。 三、项目管理规划 1.项目组织机构的建立 在项目启动前，需要建立项目管理组织机构，由投资人 或委托管理机构和项目负责人组成。项目负责人需具有工程建设项目管理相关专业知识和经验，并参加专业考试合格。 2.项目管理计划的制定 制定项目管理计划时，需考虑项目的实际情况、工程进度、风险评估等因素，制定详细的管理流程和工作任务分配，并确定管理人员和监管部门的职责和权利。 3.质量控制体系的建立 建立质量控制体系，确定质量标准和检测方法，制定质 量控制计划，并实施全过程质量控制，确保工程质量符合国家、地方和行业标准。 四、招投标管理
1.招标文件制定 编制招标文件时，需选定采购方式，明确投标条件和限制性因素，准确描述工程需求，确定招标范围和标书开放的地点、时间等。 2.招标公告发布 招标公告需明确招标单位、采购方式、招标范围、投标人资格条件、标书递交地点、截止时间等。 3.投标人资格审查 根据招标文件规定，对投标人的资格进行详细审查。审查结果需按规定在公告栏或招标网站上公示。 4.标书评审 评审标书时，需根据招标文件规定的评分标准进行评审。评审结果需经过公示和公证。 五、设计管理 1.设计机构的选择 根据项目的实际情况、设计要求等条件，选择有关部门或设计机构。设计机构需具有相应的资质和从业经验。 2.设计方案的评审 评审设计方案，应根据设计要求和技术标准进行评审，评审结果需公告通知设计机构作出相应修改或说明。 3.设计变更 如需进行设计变更，需通过项目管理组织机构审查确认后，经有关部门审批后方可实施。未经审查确认或未经批准实施的设计变更，其后果由各自承担。 六、施工管理 1.施工准备 施工前，需制定详细的施工方案和施工组织设计。编制
工程项目管理办法 第一章总则 第一条为了规范xx股份公司及所属企业单位工程项目的管理，保证工程项目正确核算，实现工程项目立项目标，同时配合xx股份公司财务管理制度实施，制定本办法。 第二条xx股份公司及所属企业所有工程项目实行项目立项审批制。资金超过5万元的工程项目由项目开发单位报股份公司董事会审批，5万元以下自行立项，报股份公司相关部门和财务部备案。？可细化 第三条本办法适用于xx股份公司及下属各级公司。 第二章工程项目的范围和立项、管理程序及部门 第四条本办法所指工程项目包括如下内容： 1、基本建设项目 2、技术改造与更新项目 3、房屋维修工程 4、其他建筑施工项目 第五条项目立项程序 立项程序包括立项申请、评议审查、批准立项三个主要环节。 立项申请：由预立项单位或部门提出立项报告或可行性报告报相应部门或董事会 评议审查：接到立项报告或可行性报告后，相关部门组织人员对报告内容进行核实，并对其立项预测效果进行论证。 批准立项：部门或董事会根据评议审查结果确定是否立项，并给予书面通知，对不同意立项的，应说明理由。
第六条项目管理程序 项目管理程序是指立项后，项目开始实行到项目完成阶段的工作。包括项目实施、中期检查、总结验收、评估等环节。 项目实施实行项目负责制，由项目小组或部门的领导对项目负责。 财务、审计部门负责中期检查和项目评估。 项目小组或部门、财务部、工程项目提出单位，固定资产管理部门共同进行验收。 第七条工程项目管理部门： 基本建设项目：由股份公司或立项企业成立项目小组，项目小组对工程项目全权负责，进行统一管理，小组成员可根据项目需要抽调公司内部各部门人员组成。 技术改造与更新项目：由股份公司或立项企业（设备工程部）负责立项所需一切事宜的办理，并具体实施。 房屋维修工程：由股份公司或立项企业（后勤）负责立项所需一切事宜的办理，并具体实施。 其他建筑施工项目：根据具体情况由相关部门依据上述程序办理。 第三章可行性报告或立项报告的内容 第八条可行性报告内容 作为立项依据的可行性报告应当包括： 1、总论：提出的背景，投资必要性和经济效益。 2、需求预测和购建规模：需求情况预测，销售预测，价格分析，国内现有生产能力估计；对项目的规模、产品方案和发展方向上的技术经济比较和分析。 3、资源、原材料、燃料及公用设施情况：原料、辅助材料、燃料的种类、数量、来源和供应可能；所需公用设施数量，供应方式和供应条件。
工程项目计划管理规定 一、引言 随着社会和经济的发展，工程项目越来越成为了现代社会的重要组成部分。工 程项目计划管理是现代管理中不可缺少的重要环节，是保证工程项目顺利开展的关键措施。本文将从工程项目计划管理的定义、重要性、目标、内容和实施等方面进行介绍。 二、工程项目计划管理的定义 工程项目计划管理是指通过科学的方法和手段，对工程项目的计划进行全面、 统筹、演化、控制和调整，以实现项目目标，确保项目质量、进度、成本和安全的管理活动。 三、工程项目计划管理的重要性 工程项目计划管理是工程项目管理的关键环节，其重要性体现在以下几个方面： 1. 确定项目目标和方向 项目目标和方向是工程项目管理工作的第一步。工程项目计划管理通过对项目 的分析和研究，制定合理的项目目标和方向，为工程项目的开展提供了清晰的指导。 2. 保障工程项目质量 工程项目质量是工程项目管理的重要指标。工程项目计划管理通过对工程项目 质量方面的规划和控制，能够保证工程项目的质量达到要求。 3. 把握项目进度和进展 工程项目进度是工程项目管理的关键环节。工程项目计划管理能够对项目进度 进行全面、统筹、演化、控制和调整，保证项目按照计划稳步前进。 4. 控制工程项目成本 工程项目成本也是工程项目管理的重要指标。工程项目计划管理通过对项目成 本方面的规划和控制，能够让项目的成本控制在合理的范围内。 5. 保障工程项目安全 工程项目安全是一个重要的问题，也是一个需要高度重视的问题。工程项目计 划管理能够对项目的安全方面进行规划和控制，保障工程项目的安全。
四、工程项目计划管理的目标 工程项目计划管理的主要目标是通过对项目的规划、控制和调整，保证工程项目按照计划顺利实施，达到预期的效果。 在具体实施中，工程项目计划管理应该遵循以下目标： 1. 提高项目的管理水平 通过对工程项目计划的规划、控制和调整，提高项目的管理水平和能力，为项目的成功实施提供坚实的基础。 2. 保证项目的质量和进度 通过对工程项目计划的全面、统筹、演化、控制和调整，保证工程项目的质量和进度符合预期要求。 3. 控制项目的成本 通过对工程项目计划的鼓励和控制，保证项目的成本控制在合理范围内，减少项目开支和浪费。 4. 减少项目风险和压力 通过对工程项目计划的规划和控制，减少项目风险和压力，确保工程项目的安全和顺利运行。 五、工程项目计划管理的内容 工程项目计划管理的具体内容包括： 1. 项目目标的制定 在工程项目计划管理中，需明确项目的目标、目的、范围和需求，确保整个项目朝着特定的目标方向发展。 2. 工程项目计划的编制 工程项目计划编制是对工程项目进行全面、统筹、演化、控制和调整的实质性工作，需制定合理的项目计划，确保工程项目的成功实施。 3. 工程项目进度控制 工程项目进度控制是对项目进度的全面、统筹、演化、控制和调整的工作，以确保项目按照计划顺利实施，达到预期的效果。
项目管理策划管理办法 第一章总则 第一条为了加强我公司工程项目精细化管理，规范新中标项目的《项目管理策划书》编制及评审过程，提高《项目管理策划书》的质量，切实做到《项目管理策划书》的指导性和纲领性要求，确保工程项目施工安全、质量、进度、效益、环保、技术创新等始终处于受控状态，特制订本办法。 第二条管理策划活动原则上应在项目经理部施工调查完成后开展工作，项目经理部应根据《项目管理策划书》，建立各项制度和编制各类方案，并在项目结束后对《项目管理策划书》执行情况进行后评价。 第三条本办法适用于xx公司新中标的项目。 第二章组织机构和分工 第四条组织机构 项目经理部是管理策划的主体，应成立管理策划工作组，项目经理是项目管理策划活动直接责任人，负责项目管理策划活动的组织、实施工作。工程部是策划管理活动的主责部门，根据合同、施工调查报告和公司管理交底及时组织安全质量部、成本部、物资机械部、办公室、财务管理中心有关人员研究编制《项目管理策划书》，负责对项目部《项目管理策划书》的汇总编制、自评、项目总工审核，项目经理批准上报公司施工管理部及分管领导履行审批程序，项目经理
部负责严格按照批准的《项目管理策划书》具体实施。 公司成立以执行董事、经理、副经理、总工程师、总经济师、公司各部门负责人参加的策划管理小组。负责指导、参与项目的策划工作，负责对《项目管理策划书》进行评审，保持对该项目管理策划工作的动态管理，项目管理后评价报告评价。 第五条编制时限 施工调查报告形成，公司管理交底完成后，项目经理部30日内须完成《项目管理策划书》的编制、自评，并报公司施工管理部。 第六条项目策划流程 项目经理组织会议，确定项目管理策划书编制原则、范围和要求，制订项目管理策划书编制提纲，并组织各部门根据标书及施工合同、施工调查报告、项目特点和公司的管理交底，对工程施工过程和质量、环境、职业健康安全控制等进行策划，编制各部门项目管理策划内容。经工程部汇总、编制、评审通过后，按程序报公司审批。在审批通过后15日内，完成项目管理策划书的细化分解，制定责任落实表并下发实施。 第三章项目管理策划书的编制内容 第七条项目《项目管理策划书》应包括（但不限于）以下内容： （一）项目概况：设计概况、承包范围、合同概况、水
项目策划管理制度 第一章总则 第一条为规范各项目部策划管理，确定项目施工组织方式，制定施工方案，合理组织资源，明确项目管理目标，识别风险，为公司对项目的监控管理提供依据，根据各项目部施工生产管理的实际情况制定本办法。 第二条项目策划书是项目管理的纲要，是编制实施性施工组织设计及实现各项工程目标的依据，是工程建设的重要经济技术文件。公司承建的所有项目都应进行项目策划，编制项目策划书，并按本办法规定上报、审批和实施。 第三条项目部是项目策划的主体，对项目策划及策划书编制负总责，编制完成后经公司评审，公司分管领导审批后执行。 项目部是项目策划实施的主体，对项目策划的实施负总责。 第四条项目策划必须在充分进行了现场调查的情况下开展工作，不能搞闭门造车，更不能搞形式主义，真正让策划工作起到项目预控的作用。 第五条各项目部要高度重视项目策划的重要性和必要性，树立超前谋划、科学组织的项目管理理念。必须根据项目策划开展各项工作，合理配置各项施工生产资源，均衡组织施
工生产，加强施工过程控制管理，确保项目策划的各项目标实现。 第六条本制度适用第三公司在建和将建的工程项目，如有特殊情况，需参照本制度执行，并获公司领导同意。本制度实施过程中，会根据公司各项目具体情况更新完善。 第二章项目策划管理 第七条施工调查完成后，项目必须开展项目策划工作，未经策划的项目不得组织施工队伍进场，要严格执行先策划后开工的施工组织原则。 第八条项目部负责组织项目策划工作。 必须由项目经理(现场经理)亲自组织成立策划组开展项目策划工作。项目策划工作原则上施工调查报告下发后1 个月内完成，项目策划书编制完成后需报公司，并经公司相关部门评审后报公司审核后执行。 第九条项目策划的主要内容。 1、项目工程概况； 2、项目管理模式及分包模式； 3、项目各项管理目标； 4、现金流分析及资金计划； 5、责任成本预算； 6、项目机构设置和部门责任书； 7、项目部一般员工绩效考核办法；
工程施工进度计划管理办法 工程施工进度计划管理方法 第一章 总则 第一条 编制目的 为了加强施工进度管理，明确管理职责，有效操纵工程施工进度，保证项目有序、高效运行，完成集团的一二级节点计划，确保工程建设按既定目标如期完成，特制定本方法。 第二条 适用范围 本方法适用于公司投资开发所有工程项目的进度计划管理。 第三条 管理原则 (一)、计划先行：工程进度计划管理必须坚持计划先行的原则，先制定合理的施工计划，再依据施工计划，有效组织现场施工。 (二)、系统管理： 1、建立工程进度计划制定、跟踪和纠偏的管理体系。以项目总进度计划为主线，适时制定与之匹配的各专业、各阶段及供方的工作计划，对与工程进度计划管理相关的活动进行全面的规划、执行、跟踪和调整。 2、需依据集团审定的一级、关键节点计划，编制二级节点及三级专业线计划。 (三)、动态管理 进度按计划进行时，实际符合计划，计划的实现就有保证；否则会产生偏差，此时应采取措施，尽量使项目按调整后的计划继续进行。但在新的因素干扰下，又有可能产生新的偏差，需继续操纵，进度操纵采纳这种动态循环的操纵方法使进度目标得以完成。 (四)、责任管理 明确直接责任人、配合责任人、主管责任人、审批责任人、监管责任人
等，做到任务明确，责任清楚。 (五)、过程管理 过程管理是工程进度计划执行过程中的核心环节，计划能否落实关键在于过程管理和过程操纵，在施工计划执行过程中，要不断进行计划检查，分析，纠偏等。 第二章 管理体系 第四条 进度计划管理体系 (一)、项目公司是工程进度计划管理的责任主体，负责组织编制一二级节点计划，工程部负责编制专业线工程进度计划并负责催促监理单位、施工单位及各供方组建工程进度计划管控体系。 (二)、工程部对施工单位的工程施工进度管理工作负有监管责任； 监理单位代表工程部对总包单位、分包单位的工程施工进度计划的编制、实施负有直接管理责任；总包单位负责整个工程施工总进度操纵，它除了对自己承当的施工任务的进度负责以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包单位和业主指定的分包单位的施工进度管理，并对以上单位的工程施工进度负有连带责任。 第三章 管理职责 第五条 总经理办公会 (一)、审定《工程进度计划管理方法》； (二)、审定项目一二级节点计划； (三)、审定工程进度计划重大调整方案。 第六条 分管副总 (一)、审核工程部所编制《工程进度计划管理方法》的具体要求和实施。 (二)、审核项目三级工程专业线进度计划；
建设工程企业项目计划管理办法 目录 1总则 1.1目的 1.2适用范围 1.3管理目标 1.4管理原则 2职责分工 2.1公司层面 2.2分公司层面 2.3项目部层面 3运行管理 3.1计划上线要求 3.2计划编制 3.3计划节点填报 3.4计划调整 3.5工期风险预警 4考核与奖罚 4.1定期通报 4.2未及时上线处罚措施 4.3hong灯节点的处罚 4.4虚假填报的处罚措施 4.5huang牌警示、红牌警告的处罚措施 5附则
建设工程企业项目计划管理办法 1总则 1.1目的 为进一步规范公司工期管理，及时调控生产资源配置，有效控制工期风险，确保项目有序履约，特制定本办法。 1.2适用范围 本办法适用于司属范围内所有在建项目。 1.3管理目标 确保项目按照合同工期目标及公司责任状等管理指标合理有序地进行项目定位、资源组织、现场管理与实施、项目移交等工作。 动态掌握项目的实际进展情况及存在的问题，及时制定相应的解决措施，对节点计划进行有效管理，使项目履约与公司整体要求相一致。 确保项目管理做到：层次分明、责任清晰、考核简单、管理有效。 1.4管理原则 统筹管理 计划作为各项工作的保障，是工作完成质量的重yao依据，必须按本办法规定流程进行制定、审批、下达与监控。 联动管理 第1 页共10 页
本办法所述计划主要是指工程进度计划为主线，与实现进度计划所必须进行的相应管理活动进行联动。如出图计划、深化设计计划、劳动力计划、物资（设备）采购计划、分包商供应招标计划、资金计划等，并落实相关业务系统的计划管理职责。 分级管理 将制定批准的项目总进度计划中的节点，分为三个级别进行控制管理与考核，分别对应公司总部、分公司及项目部。 过程预警管理 以公司项目计划系统2.0软件为载体，按照正常为蓝色、预警为huang色、警示为hong色三种级别在系统中予以实时显示来进行管理。 连带责任管理 按照公司、分公司及项目三个级别对应管理要求，在相应级别管理节点上出现hong色警示的，除处理对应级别责任人外，相应上一级别管理责任人负连带管理责任。 2职责分工 2.1公司层面 公司工程管理部下设计划管理中心对公司所有项目计划的批准、下发、监督实施、协调服务履行总部管理职责；过程管理中，计划管理中心应随时关注项目计划执行情况，对出现的偏差找出问题所在，并及时协调相关业务部门予以解决；按期对各项目计划执行情况进行通报，并按照本办法规定进行奖罚。 第2 页共10 页
建设工程项目管理办法 1. 引言 •目的：为了规范建设工程项目管理，提高工程质量和项目管理效率。 •范围：适用于所有建设工程项目。 2. 总则 •法律依据：建设工程项目管理办法依据国家有关法律法规制定。 •质量第一：建设工程项目管理的核心是确保工程质量。 •严格监督：建设工程项目应接受严格的监督，确保合法合规。 •公平竞争：建设工程项目应遵循公平竞争原则，确保权益平等。 3. 项目立项 •立项条件：项目建设需符合国家规划、法律法规和政策要求。 •立项程序：项目需依法经相关部门批准，并按规定提交相关资料。 •立项管理：立项后的项目需指定项目经理，并成立项目管理团队。 4. 工程设计 •设计文件：工程设计应编制相关设计文件，包括施工图纸和技术规范。 •设计审查：设计文件需经过专业人员审查，并报相关部门批准。
•设计变更：如有必要变更设计，需经过相关程序的审批和备案。 5. 施工组织 •施工方案：施工方案应根据设计文件编制，详细规划施工工序和工艺流程。 •施工许可：施工前需获得相应的施工许可证，并按规定公示。 •施工管理：施工过程中需严格按照合同要求、技术规范和安全标准进行管理。 6. 质量控制 •质量计划：施工前需编制质量计划，明确各项质量控制措施。 •质量检验：施工过程中需进行质量检验，确保工程符合设计和技术要求。 •质量整改：如发现质量问题，需及时采取措施进行整改，并记录处理结果。 7. 安全管理 •安全生产计划：施工前需制定安全生产计划，保障工人安全。 •施工现场管理：严禁违规操作和使用不合格材料，保证施工现场的安全。 •安全培训：施工人员需接受安全教育和培训，提高安全意识。 8. 环境保护 •环境影响评价：建设工程项目需按规定进行环境影响评价。 •环境监测：施工期间需进行环境监测，及时采取措施防止污染。
工程项目管理工程项目管理办法工程项目管理办法细则工程项目管理工程项目管理办法 第一条[目的和依据]为了促进我国建设工程项目管理健康发展，规范建设工程项目管理行为，不断提高建设工程投资效益和管理水平，依据国家有关法律、行政法规，制定本办法。 第二条[适用范围]凡在中华人民共和国境内从事工程项目管理活动，应当遵守本办法。 本办法所称建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业(以下简称项目管理企业)，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。 第三条[企业资质]项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。 工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等企业可以在本企业资质以外申请其他资质。企业申请资质时，其原有工程业绩、技术人员、管理人员、注册资金和办公场所等资质条件可合并考核。 第四条[执业资格]从事工程项目管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业资格。 取得城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等执业资格的专业技术人员，可在工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标
代理等任何一家企业申请注册并执业。 取得上述多项执业资格的专业技术人员，可以在同一企业分别注册并执业。 第五条[服务范围]项目管理企业应当改善组织结构，建立项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照现行有关企业资质管理规定，在其资质等级许可的范围内开展工程项目管理业务。 第六条[服务内容]工程项目管理业务范围包括： (一)协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定; (二)协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续; (三)协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制; (四)协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标; (五)协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施; (六)协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料; (七)生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估;
编码 LNG接收站工程 进度计划管理办法 工程名称： 工程专业： 编制： 审核： 批准： 项目PMC机构：
目录 1.0总则 (1) 1.1目的 (1) 1.2适用范围 (1) 1.3 管控原则 (1) 1.4 管控周期 (1) 2.0 管理办法和工作要求 (1) 2.1 进度计划编制与报审 (1) 2.2 进度计划实施 (2) 2.3进度计划检查与统计 (2) 2.4 进度计划考核 (2) 2.5 进度会议组织 (3) 2.6 进度内业管理 (3) 3.0 考核细则 (4) 3.1 考核标准 (4) 3.2 考核实施 (4) 附件： (5)
1.0总则 1.1目的 本办法是为了明确本项目工程进度计划管控的各项工作流程和任务，明确业主、PMC、监理部及各级承包商的分工和职责，确保本项目施工组织得以高效开展、工程进度得以有效控制。 1.2适用范围 本办法适用于本项目月/周实施性进度计划的编制、实施、检查、纠偏及考评等管控环节，是对PMC、监理部、承包商等参建单位进度管控工作的具体要求，是对各单位进度计划实施与管控工作进行考核评价的执行依据。 1.3 管控原则 ⑴动态循环管理。 ⑵主动控制（事前）与被动控制（事中、事后）相结合，强化事前主动控制。 ⑶形成完整的“施工计划+资源计划+采购计划+设计计划”计划体系。 ⑷查实体进度、查资源落实、查措施到位。 ⑸以信息管理为基础，形成完整的计划统计报告体系。 1.4 管控周期 ⑴周度计划：当周（）至下周（）。 ⑵月度计划：当月（）日至次月（）日。 2.0 管理办法和工作要求 2.1 进度计划编制与报审 (1)月度进度计划初稿由EPC组织编制，初稿须在“月度计划会”前（）日编制完成，并以“电子版”形式发送监理、PMC及业主，供“月度计划会”各方参会人员完成会前审查。 (2)月度计划经审定后，由EPC负责事后修订整理；正式《月度计划》应包括完整的“工程量计划表、资源配置计划表、采办计划、设计计划”（参考模板见附件1-4），以及计划会上明确的预控和纠偏措施。 (3)依据审定后的月度计划，EPC自行完成施工周计划的分解编制。 (4)月度计划采用“工程量表”方式，针对所有计划工作项要列明具体的“计划工程量、累计工程量、形象进度描述”等数据；施工周计划采用“两周滚动”方式，即“统
工程项目计划管理制度 一、项目启动阶段 1.项目可行性研究：在项目启动阶段，需要对项目进行可 行性研究，以确定项目是否具有可执行性和盈利性。该阶段需要对项目背景、市场需求、资源投入、经济效益等因素进行全面分析。 2.项目需求分析：通过对项目进行需求分析，明确项目的 目标、范围、功能要求等，为后续的项目计划制定提供基础。 3.项目组织与协调：建立项目组织架构，明确各参与方的 职责和权限，确保项目顺利进行。同时，需要进行有效的协调沟通，确保各方能够合作共赢。 二、项目计划制定阶段 1.项目计划编制：根据项目需求分析结果，制定详细的项 目计划，包括项目的时间表、预算、资源分配、质量要求等。
2.风险评估与应对策略制定：对项目进行风险评估，识别 潜在的风险因素，并制定相应的应对策略，确保项目顺利进行。 3.项目计划审批：将项目计划提交给相关部门或领导审批， 确保项目计划的合理性和可行性。 三、计划执行与控制阶段 1.项目进度控制：根据项目计划，对项目的实际进度进行 监控和控制，确保项目按时完成。 2.项目成本控制：对项目的成本进行预算和控制，确保项 目在预算范围内完成。 3.质量控制：对项目的质量进行严格把控，确保项目的质 量符合预期要求。 4.风险管理：在项目执行过程中，需要对风险进行持续监 控，并采取相应的应对措施，确保项目顺利进行。 四、项目收尾阶段 1.项目验收：在项目完成后，组织相关方对项目进行验收， 确保项目的质量和范围符合要求。
2.项目总结与评估：对项目进行总结和评估，总结经验教 训，并为类似项目的实施提供参考。 3.项目后续维护与支持：确保项目成果能够正常运行，并 提供必要的维护和支持服务。 4.项目资料整理与归档：对项目的相关资料进行整理和归 档，以备查阅和参考。 通过以上四个阶段的工程项目计划管理制度，可以确保项目的顺利进行和成功实施。同时，该制度还能够提高项目的管理水平和效率，降低项目的风险和成本。
工程建设项目管理办法 第一章总则 第一条为加强公司工程建设项目（以下简称项目）管理，规范项目建设行为，提高项目管理水平和投资效益，根据国家有关法律法规、《集团公司工程建设项目管理办法》的有关规定，制定本办法。 第二条本办法所称项目，包括公司投资新建、改建及扩建油气田地面，生产、办公、生活设施等建构筑物及系统配套等。 第三条本办法适用于公司所属各单位和总部机关（以下称建设单位）的境内项目管理，境外项目参照本办法执行。公司控股公司通过法定程序执行本办法，参股公司参照本办法执行。 本办法所称公司所属各单位是指国内单位、境外单位、全资子公司。国内单位是指公司所属国内生产、科研及其他二级单位；境外单位是指公司所属境外综合项目部、项目部和测井作业区等单位。 第四条项目管理应严格执行建设程序，突出质量和效益，强化风险控制，积极推广标准化设计、规模化采购、工厂化预制、模块化建设，优选服务商，加强项目全过程管理，确保项目各项目标顺利实现。
第二章组织机构与职责 第五条规划计划处是项目管理的主管部门，负责协调、管理、监督、指导项目实施工作。履行以下职责： （一）贯彻落实国家、行业、集团公司有关项目管理的法律法规、规章制度及标准规范。 （二）负责制定公司项目管理有关规章制度，并监督执行。 （三）负责公司新建、改建、扩建项目前期论证工作。 （四）负责权限范围内项目预可行性研究报告、可行性研究报告、初步设计或基础设计以及前段工程设计（以下统称初步设计）和最终投资决策报告审批； （五）负责公司基建服务商市场准入专业资质条件要求设定与准入工作监督管理；权限范围内项目实施方案、结果的审查与监督；基本建设合同的专业审查。 （六）负责审批权限范围内项目开工报告及重大施工技术措施，协调、监督项目施工过程中出现的各类问题。 （七）负责组织建设单位落实项目的安全、环境保护、节能节水、职业病防护、消防设施“ 三同时” 工作，配合公司相关部门指导、监督建设单位办理项目质量、安全、环保、职业健康等专项评价和核准、备案手续并获取所需支持性文件。 （八）负责组织一类、二类项目初步验收和权限范围内项目竣工验收。
工程项目管理实施办法 第一章总则 第一条为了贯彻建设部建设工程项目管理规范和建总、局集团公司有关文件精神,进一步提高南昌公司工程施工项目管理水平,促进工程施工项目管理的规范化,特制订本办法; 第二条工程施工项目管理必须实行项目经理责任制和项目责任成本核算制; 第三条工程施工项目管理,在遵循本办法的同时,还应遵守国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定; 第二章项目经理责任制 第四条公司在进行工程施工项目管理时,实行项目经理责任制; 第五条项目经理是公司法定代表人在工程项目上的委托代理人;项目经理应根据公司法定代表人授权的范围、时间和内容,参与公司对项目的投标,对工程项目自开工准备至竣工交付及审计结束,实施全过程、全面管理,并负责保修期内的缺陷修补; 第六条项目经理原则上只担任一个工程项目的管理工作,但当其负责管理的工程项目临近竣工交付阶段,且经建设单位同意,可以筹备另一项工程的项目管理工作; 第七条项目经理应具备以下基本条件： 一具有履行岗位职责所必需的政治理论水平、政策水平和组织领导能力、现场管理经验、文化水平、专业知识; 二具有执业资格等级证书,符合建设单位要求; 三具有强烈的事业心和责任感,有组织能力和亲和力,勇于进取、开拓创新、廉洁奉公、作风民主; 四承担的前项工程盈利,安全质量、环境保护及廉政建设未出现不良反映; 第八条项目经理的选聘; 一选聘项目经理要坚持在符合项目经理任职条件的人员中选聘,坚持公开竞聘及个人自荐与组织推荐相结合的原则; 二选聘项目经理原则上在公司范围内进行,对紧缺专业的项目经理,在公司主要领导同意的情况下,可在社会上公开招聘; 第九条公司负责局集团公司委托管理的工程项目及自投项目的项目经理的选聘,其人选资格须经公司相关部门进行资格审查; 第十条施工项目从开工至竣工,公司原则上不撤换项目经理;对发生重大安全质量责任事故、违法违纪等造成严重后果、企业形象受损、建设单位指名撤换、不能胜任工作的项目经理,公司将予以撤换; 第十一条项目经理的责、权、利 一项目经理应履行下列职责：