企业组织发展理论-SIX BOX MODELS

企业成长阶段模型评析
企业成长阶段模型是描述企业发展过程中不同阶段所表现出的特征和需要注意的问题的一种理论模型。

本文主要通过对不同学者所提出的企业成长阶段模型进行评析，探讨其优缺点和适用范围。

首先，针对Greiner提出的企业成长阶段模型，其将企业发展过程划分为6个阶段，其中每个阶段都存在着不同的管理危机。

该模型的优点在于较为全面地描述了企业发展过程中可能会遇到的问题，但其缺点在于将企业发展过程划分为6个阶段可能过于简单化，并且难以精确地判断企业所处的发展阶段。

其次，Adizes提出的企业成长阶段模型将企业发展过程划分为四个阶段，即创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。

该模型的优点在于更加符合实际情况，且侧重于企业内部管理和组织结构的优化。

但该模型的缺点在于可能过于理论化，难以应用于具体的企业管理实践中。

最后，针对企业成长阶段模型的适用范围，需要根据不同的企业类型和行业特点进行具体分析。

一般而言，该模型适用于中小企业的发展过程，但对于大型企业或跨国公司而言，可能需要借鉴其他管理模型来进行更加全面的分析。

综上所述，企业成长阶段模型是企业管理领域中的一个重要理论模型，但其具体适用范围和优缺点需要根据实际情况进行具体分析和评估。

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一、为什么要做组织诊断企业是一个有机体，在企业发展周期中，伴随着内外部环境因素的变化，企业基本都会产生内部或者外部方面的问题。

但具体是什么问题呢，这就需要企业对经营状况和团队情况进行及时的诊断，及时发现经营过程中出现的问题，否则问题会越积越多，影响企业的发展。

例如，我们经常在企业中遇到的问题，团队的执行力差，那这时候是否要做一个执行力的培训或者直接做一次团建，其实，根据小编的经验，这样的效果效果是微乎其微的，甚至会出现乱投医的情况，我们是不是需要诊断一下执行力差更为深层次的原因，例如是不是团队的目标不一致，导致步伐不一致；是不是激励不匹配等等方面的原因，因此，这就需要对于团队/组织进行诊断。

组织诊断是OD从业者运用一些概念化的模型和实用的研究方法，进行评估组织当前的健康状况，发现组织的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战，最终提高组织整体绩效的整个过程。

组织诊断是OD实践者的入门本领，那么今天我们就从组织诊断聊起，探讨一下作为OD实践者该如何进行组织诊断。

二、需要启动组织诊断的情况1、质量下降、工作拖沓、生存危机，以及其他组织无效性的现象。

2、产品需求和整体收益下降，客户不满，外部利益相关者有怨言。

3、人力资源问题，比如员工跳槽频繁，薪酬竞争力下降，员工压力与健康问题，组织规模缩减之后士气低落，组织规模壮大后带来的管理困难，跨区域扩展带来的文化多元问题。

4、市场和政策法规发生根本性变化所带来的挑战。

5、重要转型期所面临的困难——由私有式企业向公众企业（上市）过渡，企业兼并重组过程中的困难。

6、启动或完成复杂项目所遇到的麻烦（如传统企业向互联网转型和建立创新产品团队）。

三、成功组织诊断的三个关键问题1、过程与组织成员共同计划和管理诊断研究，并反馈诊断结果；在过程中会涉及到诊断的目的、设计、支持与合作、参与、反馈等方面的内容。

2、建模运用模型锁定问题，指导数据的收集，确定组织中潜在的问题，组织反馈材料；建模的过程有很多的工具与模型，例如密西根组织评估问卷表、组织配合性测验、Burke-Litwin 模型和调查、多因素领导问卷表等，需要根据企业额实际情况进行选择。

什么是6sigma德信诚企业培训网对于6Sigma是什么，目前仍存在着不同观点。

商业媒体经常把6Sigma形容成一种“工程师及统计学家用来精确调整产品及生产过程的高技术方法”。

在某种程度上，它确实是如此，评价和统计是6Sigma改进方案中的一个关键组成部分---但它们并不意味着6Sigma的全部。

对于6Sigma的另一个定义，与它近乎完美地满足顾客需求的目的有关。

这种定义也算是一种正确的说法。

事实上，6Sigma这个术语指的是一种从统计学上衍生出来的绩效目标，在每百万次活动或机会中只会出现3.4次失误。

几乎没有哪家公司的生产过程可以宣称自己已经达到了这目标。

还有一种6Sigma的定义是：它是一种把公司的定位转移到更好地满足顾客需求的状态的方法，以此获取更大的利润和更强的竞争力，是一种迅猛的“文化变革”。

如果所有这些定义、措施、目的或文化变革都只是部分正确，那么，什么才是定义6Sigma的最好途径呢？6Sigma：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。

它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。

这就是我们的6Sigma的定义，以之为基础，我们可以解释使用6Sigma对你组织进行改进的潜力。

已证实的6Sigma系统的好处多种多样，你能达到的“商业成功”的种类也很广泛，包括：·减少成本。

·提高生产力。

·增加市场份额。

·保留顾客。

·减少周期循环时间。

·减少错误。

·改变公司文化。

·改进产品/服务6Sigma其中一个特点是它将在企业内部培养出一批技术骨干，我们称之为黑带（Black Belt）与绿带（Green Belt）。

黑带和绿带会接受大量的6Sig ma突破性改善的培训，这些培训包括了实施6Sigma改善活动DMAIC（D-定义、M-测量、A-分析、I-改善、C-控制）五个阶段中所需要的各种技术、方法、工具以及计算机软件的使用。

组织发展OD经典理论工具模型分享管理知识，与您共成长2组织发展经典模型概览组织诊断模型Ø韦斯伯德六盒模型Ø麦肯锡7S模型ØBurke-Litwin模型Ø个体/群体行为诊断模型组织变革模型Ø卢因力场分析法Ø组织设计五星模型Ø组织能力杨三角模型Ø工作特征丰富化模型人才测评模型团队教练模型Ø团队协作五大障碍Ø高绩效团队5C模型Ø跨文化理解力培养教练框架Ø跨文化教练综合过程模型Ø团队生命/周期教练过程战略管理模型企业经营业务模型战略分析工具Ø波特五力分析模型ØPESTEL分析模型ØSWOT矩阵分析模型Ø企业经营模型Ø业务流程全景图Ø业务、管理匹配诊断Ø能力素质冰山模型Ø马斯洛需求层次理论Ø大五人格理论Ø其他经典人格理论Ø战略管理闭环模型Ø商业模式画布模型Ø业务战略领先模型BLM Ø业务战略执行模型BEM ØOD战略陪伴全景图组织诊断模型Ø韦斯伯德六盒模型Ø麦肯锡7S模型ØBurke-Litwin模型Ø个体和群体行为诊断模型韦斯伯德六盒模型1、使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?2、结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?3、奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。

奖励是支持还是阻碍了任务的达成?4、关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？5、支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？6、管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。

其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？六盒模型由美国分析师马文.韦斯伯德工发，用于评估组织的运作，它是一个通用模型，可以用于各种组织，主要基于组织发展领域的技术和假设。

组织发展OD六个盒子模型SixBoxModel简介与及应用组织发展OD六个盒子模型(Six Box Model)简介与及应用组织发展(OD)是指帮助组织提升效能和活力的一系列管理方法。

在组织发展的过程中，有很多模型被提出和使用。

其中一个非常著名的模型是六个盒子模型(Six Box Model)。

本文将对六个盒子模型进行介绍，并探讨其在实际应用中的作用。

六个盒子模型是由美国OD专家Marvin Weisbord于1976年提出的。

它被广泛应用于组织变革、增进员工满意度和促进组织发展的过程中。

这个模型使用了六个盒子来代表组织发展的六个关键因素，它们分别是：组织目标、组织关系、组织制度、组织发展、组织技能和组织领导。

这些盒子是相互关联的，相互作用以达到组织的整体目标。

第一个盒子是组织目标。

它代表一个清晰的组织目标，包括组织的使命和愿景。

目标的明确性对于组织发展至关重要，因为它提供了一个明确的方向，使组织的各项活动都能够朝着同一个目标前进。

第二个盒子是组织关系。

它涵盖了组织内部成员之间的相互关系，以及与外部利益相关者的关系。

良好的组织关系可以促进信息流动、决策制定和问题解决。

它还能够建立一个和谐的工作氛围，提高成员的工作满意度。

第三个盒子是组织制度。

它包括组织的规章制度、组织文化和价值观。

制度的健全性对于组织的正常运转和成员的行为规范起到重要的作用。

一个有效的组织制度不仅可以增强组织的凝聚力，还可以塑造积极的工作态度和价值观。

第四个盒子是组织发展。

它指的是组织的学习和适应能力。

一个学习型组织可以不断地调整和改进自己的业务模式，以适应外部环境的变化。

组织发展还包括培训和发展员工的能力，以提高组织的整体绩效。

第五个盒子是组织技能。

它指的是组织成员的技能和能力。

组织的技能水平对于组织的竞争力和创新能力起到至关重要的作用。

一个具备高技能的组织可以更好地适应市场的变化，创造出更具竞争力的产品和服务。

第六个盒子是组织领导。

Six Sigma-六西格玛黄带培训课程课程背景六西格玛是能够严谨、高效地以数据为基础的解决问题的方法技术。

它包含了众多管理前沿的先进成果，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效并能显著提升企业水平，增强企业竞争力，实现企业发展的重大突破。

六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响问题的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。

六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择绝对是是正确的。

美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。

六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。

实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。

它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。

六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。

他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。

以达到每一个环节的不断改善的战略目标。

六西格玛不仅可以帮您突破企业持续发展的瓶颈,还可以成功的帮您跨越质量峡谷,最重要的是6σ可以给您带来30%以上的投资回报率,所以六西格玛是每个老板和老总们的必修课程。

六西格玛之所以能够成功,在于它成功赢得了作为核心因素的最高层管理层的参与和尽心尽力----- 朱兰博士虽然六西格玛使用很多技术性的工具方法,但它不是一个技术项目,而是一场领导力和文化的变革----- 杰克·韦尔奇●培训对象CEO、董事长、总经理、副总经理、部门总监、部门经理、工程师、技术员、企业骨干等希望学习和研究六西格玛的人员●培训时间1-2天（可根据客户的培训需求来定制1-2天的课纲）●课程原则1、学员配合电脑分组学习，老师可提供操作的MINITAB软件。

什么是6西格玛管理关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。

下面是一些管理专家关于6西格玛的定义：管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。

”6西格玛管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。

6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。

”下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。

”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。

90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。

1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。

这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。

”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。

现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。

”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。

我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。

如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。

”我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。

是使企业获得快速增长的经营方式。

”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。

”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。

它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。

37个OD组织发展实用模型组织发展（Organizational Development，OD）是指通过一系列系统性和计划性的活动来改善组织的效能和可持续发展。

为了实现组织发展的目标，有许多实用模型被提出并得到了广泛应用。

以下是37个常见的组织发展实用模型。

1. 塞勒改进模型（Celeration Improvement Model）2. 塞勒变革模型（Celeration Transformation Model）3. 系统理论模型（Systems Theory Model）4. 利益相关者管理模型（Stakeholder Management Model）5. 学习组织模型（Learning Organization Model）6. PDCA循环模型（PDCA Cycle Model）7. 价值链模型（Value Chain Model）8. 战略管理模型（Strategic Management Model）9. 平衡计分卡模型（Balanced Scorecard Model）10. 企业资源规划模型（Enterprise Resource Planning Model）11. 项目管理模型（Project Management Model）12. 团队建设模型（Team Building Model）13. 领导发展模型（Leadership Development Model）14. 共享领导力模型（Shared Leadership Model）15. 组织文化模型（Organizational Culture Model）16. 组织结构模型（Organizational Structure Model）17. 组织行为模型（Organizational Behavior Model）18. 创新管理模型（Innovation Management Model）19. 变革管理模型（Change Management Model）20. 组织变革模型（Organizational Change Model）22. 组织公民行为模型（Organizational Citizenship Behavior Model）23. 组织认同模型（Organizational Identity Model）24. 组织价值观模型（Organizational Values Model）25. 组织学习模型（Organizational Learning Model）26. 组织创造模型（Organizational Creativity Model）27. 组织氛围模型（Organizational Climate Model）28. 规模经济模型（Economies of Scale Model）29. 行政控制模型（Administrative Control Model）30. 知识管理模型（Knowledge Management Model）31. 组织效能模型（Organizational Effectiveness Model）32. 组织适应模型（Organizational Adaptation Model）33. 组织变迁模型（Organizational Transitions Model）34. 资源依赖模型（Resource Dependence Model）35. 激励理论模型（Motivation Theory Model）36. 组织认知模型（Organizational Cognition Model）37. 绩效管理模型（Performance Management Model）这些模型提供了不同的理论和方法来指导组织发展实践，帮助组织识别问题、制定策略、改进绩效和适应变化。

组织发展理论沃伦·本尼斯（Warren G．Bennis），美国当代著名组织理论研究者之一，麻省理工学院博士，并曾在麻省理工斯隆学院执教。

对于组织理论中关于组织发展新方向和传统官僚制的灭亡提出了创造性设想。

本尼斯曾经与沙因（因 Edgar H．Schein）合作著写《通过群体方法改变个人与组织》（Personal and organizational change through group methods l965），与南思（ Nanus，B）合作著写《领导》（Leadership l985），单独完成如《变为领导者》（ On Becoming a leader 1989）, <<组织发展>>（Organization development：its nature，origins，and prospects 1969），《变革组织》（ Changing organizations l966）等专著多部，并发表研究论文上百篇。

本文主要介绍他于1966年对传统官僚制的批判和对未来组织的展望。

在虚拟组织、组织结构扁平化日趋流行的今天，我们会发现他所倡导的有机一适应型组织的特点，正在被逐渐实现。

一．组织任务和完成任务的途径组织必须完成两项互相关联的任务才能存在下去，一个是协调组织成员的活动和维持内部系统的运转，另一个是适应外部环境。

第一项任务要求组织经由某种复杂的社会过程使其成员适应组织的目标，而组织也适应成员的个人目标。

这一过程也被称之为“互相适应”、“内适应”或“协调”。

第二项任务要求组织与周围环境进行交流和交换，称之为“外适应”或“适应”。

本尼斯认为，在当代社会里，无论是营利组织（如企业）或非营利组织（如政府），用以实现上述任务的工具正是官僚制——这个后来被韦伯高度理论化了的金字塔般的层次体系。

这个组织工具在产业革命时期被用来组织和指导企业的生产经营活动，并日趋完善。

关于6 SIGMA一、6SIGMA的产生美国人喜欢不断地创新，而6SIGMA正是美国人在原TQM发展基础上"创新"带来的产物。

朱兰、费根堡姆于20世纪60年代提出了TQM的概念。

他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动策划。

戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。

日本企业创造了全面质量控制（TQC）的质量管理方法。

统计技术，特别是"因果图"、"流程图"、"直方图"、"检查单"、"散布图"、"排列图"、"控制图"等被称为"老七种"工具的方法，被普遍用于质量改进。

全面质量管理（TQM）成为许多"世界级"企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。

质量的概念也从狭义的符合规范发展到以"顾客满意"为目标。

全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。

但是，全面质量管理易流于形式，质量管理需要一种更有号召力的质量改进方式，正是在这种情况下，6SIGMA应运而生。

二、6SIGMA的概念6 SIGMA最初的含义是建立在统计学中最常见的正态分布基础上的。

它考虑了1.5倍的漂移，这样落在6 SIGMA外的概率只有百万分之三点四，即3.4ppm。

一百万次出差错的机会中，只有3.4次发生的可能，其实质就是不要做错，建立做任何事一开始就要成功的理念。

6 SIGMA开始主要针对制造业，通过数据收集、研究分布规律，利用正态分布分析它可能产生的缺陷数。

以后逐渐发展到其它所有的过程，包括服务业。

虽然6SIGMA是新诞生的一种理论，但其中的很多方法原先就有，只是给予了新的内涵以及加以实践。