财务管理课程论文
学生姓名：刘瑞秋
学号：
班级: 130118
专业：财务管理
指导老师：容少华
2016年1月
美特斯邦威存货管理案例分析
摘要:本文通过案例分析的形式，针对美特斯邦威公司由2008年上市以来至2015年间出现的一系列的存货管理问题，以存货管理的相关理论为依据对其进行存货问题分析并就出现问题的原因提出几点解决方法。同时，希望借助本案例分析，为其他出现类似问题的同类型服装企业提供借鉴。
关键词：美特斯邦威存货管理存货积压
Abstract: Through case studies form for listing Metersbonwe appeared in a series of inventory management issues since the 2008 to 2015,in order to inventory management theory based on its analysis of inventory problems and on problems The reason put forward some solutions. At the same time, hoping this case study, there was a similar problem with other types of clothing enterprises to provide reference.
Key words: Metersbonwe inventory management inventory backlog
目录
0绪论
案例分析背景
自改革开放以来我国经济得到迅速发展，在此环境下服装业发展迅猛，催生了不少如森马、以纯、美特斯邦威等服装品牌。同时，不少国外知名品牌（班尼路、真维斯、优衣库等）纷纷进入我国市场使之服装市场呈现饱和
状态，激烈的竞争环境以及国内宏观经济波动、内需不足、消费疲软的现况，致使国内服装企业近年销售业绩不佳。本文选取美特斯邦威为案例研究对象，针对其存在的存货管理问题进行个案分析。
美特斯邦威乃我国本土于2008年成为上市公司的着名的休闲服饰品牌，发展前景曾被一度看好，却因公司经营不善，导致2010年开始就存货压力
直营店被迫打折销货清仓，同时将存货问题转移至加盟商，使之与加盟商合作关系恶化。直到2012 年，美特斯邦威市值不断波动下跌，已被晚 3 年上市的森马服饰超越，美邦存货管理问题倘若不及时改善，必将影响长期发展。案例分析目的及意义
作为国内实行直营与加盟复合型销售渠道的服装企业，美特斯邦威的公司规模自上市后不断扩大。然而，美特斯邦威在增强企业实力与影响力的同时，却一直忽略了自身存货管理方面的不足，导致近年来存货管理方面的问题不断加剧，已经制约着公司的发展。本文将在存货管理相关理论的基础上，针对美邦存货管理问题进行案例研究，目的在于分析美邦存货管理问题出现的原因，并提出若干改善建议。
另一方面，本文以美特斯邦威存货管理问题为案例研究对象，发现其存在的主要存货管理问题有存货积压、存货周转天数过长，出现的原因主要在于存货管理模式、存货管理绩效评价方法的不足，以及存货管理的市场风险这些方面，在分析上述问题后并就此提出几点改善建议，并警示国内其他服装企业在发展过程中应重视存货管理的问题，使企业能以供应链的角度整合企业资源，控制成本以提高利润空间，促进企业的持续发展。
案例分析思路
本文主要由三大部分构成，第一部分是从美特斯邦威概况和存货管理案例事件出发，揭示美邦存货管理问题，包括存货积压，存货周转天数过长，对存货缺乏供应链管理；接而第二部分则分析原因，从存货管理模式入手，针对加盟商这一销售环节进行深入分析；从美邦存货管理绩效评价方法入手，再分析导致问题的客观原因，即市场风险因素的存在；第三部分在前文分析的基础上，阐述案例启示，并提出存货管理的改善建议，包括改善现有存货管理模式，实施多方面的存货管理绩效评价方法，加强存货控制。
1案例概述
公司概况
美特斯邦威服装品牌成立于1995年，经营范围主要为休闲服饰类，包括男女休闲装、鞋包等，目标消费者为16到25岁的年轻人群。品牌以流行的设计款式，大众化的价格为竞争优势，开创至今吸引了大批年轻人的追捧。公司在服装行业中率先使用“虚拟经营”的业务模式，即公司主要负责商品企划、服装设计等，生产和销售环节采用外包的形式。公司创始人周建成自于浙江温州创办第一间专卖店以来，就让美特斯邦威坚持走品牌连锁经营的可持续发展道路。公司的发展使之在2008年时成为一家上市公司，其发展前景曾被一度青睐。
然而，美特斯邦威的不断发展壮大的同时，公司一直忽略的存货管理问题随着企业盲目追求拓展战略而逐渐浮出水面，尤其是加盟商方面的存货管理问题愈加收到业界的广泛关注。
存货问题案例概述
2008年美特斯邦威上市，一位公司高管与周建成在制定公司上市后的发展计划的过程中发生争执，这位高管主张修改计划目标存货量增长率，并建议其增长率除了应紧贴市场变化外，还提出当时增长率应控制在5%左右。这与周建成所提倡的快速扩张公司规模的战略目标所矛盾，而此战略目标在于扩大销量并形成规模经济，则需要更多的存货量来实现这一目标。出于意见不和，这位高管不久便辞职离开公司。
由于周建成急于求成的心理，于是在公司正式上市后则按照原计划推出新的加盟合约条款，经营合同中规定三年的加盟年限，每一年的订货量要有25%的指标增长。于是在第二年年末，美特斯邦威的存货就增长了接近40%。然而存货急剧增加的境况周建成却无法意识到存货管理问题的重要性，于是2010年公司在大力拓展网络销售渠道的时候，其最终市场销售则呈现供过于求的状况，大批的美特斯邦威新品积压，加上同年暖冬季节的影响季节性服装需求缩减，美特斯邦威无疑是雪上加霜，造成当年生产严重过剩。
周建成是意识到供应链下游的压力，曾经在2009年一个季度中取消当季度的加盟商订货指标，但因当时指标的取消使之公司在当季度中业绩明显下降。从此以后为保公司利益，重新恢复其订货指标，将存货压力转移到加盟商。不少地区的加盟商出于存货压力，在2011年末通关加盟商联合上书，要求美邦降低订货硬性指标，要求要么放宽退换货的政策，要么对积压的货品给予一定比例的补贴，但结果不了了之。面对存货压力，加盟商只能通过折扣方式消化库存，但收效甚微，美特斯邦威则继续向加盟商制定订货硬性指标，至此公司与加盟商关系一度恶化。后来到2012年10月15日，美特
