领导能力的测试
1、交流的方法
A □对于部下经常交流情报,发生了问题立即交谈。在交谈时让大家都积极发表自己的
瞧法,意见不一致时,直到得到理解为止进行对话。
B □仅利用通常的渠道交流就是不充分的,因此也常用非正常的渠道。使部下积极的提
出意见,同时也使部下在此意见实施之前参与讨论。
C □首先心上挂念着的就是创造有亲密友好的工作场所、对非正式的情报交流也挂在
心上,根据场合甚至进行社交对话。
D □上面来的指示,命令不走样的传达。关于工作情报对部下只限传达最小限度。工作以
外的情报就是不必要的,不积极的交流。
E □与部下只进行必要的对话。必要的、必须知道的事可靠的的传达到。只从自己这
方传出情报,出现与自己不同意见及方法时通过讨论做出决定。
2、指示、指导的方法
A □着眼于当前的工作发出指示。对将来的事不多考虑往往根据过去的实际业绩提出
指示。
B □对部下的指示以命令形式给出,几乎不做让部下讨论,提出改善方案的事。
C □给出指示时尽可能取使人之间关系不变坏的方法。尽可能取柔软的、随便的方法,
让人感觉不到就是增加了压力。
D □几乎不给出指示,每当问题发生时,一个个来解决。
E □以工作中的重要问题为中心,在健全的作法下给出能处理的指示。这一指示就是建
立在清楚的方法及事实基础上的
3、对错误、违反规则的管理
A □“又出事了！总就是发生各种各样的错误。唉,已经错了也没办法了！”
B □“人嘛,谁都会出错的,您也已经尽了最大的努力了,行了、行了,好事也会有的嘛！”
C □“一次可以原谅,第二次可就不能饶恕您了。下次再犯的话,可要受处分了。”
D □“这件事就是谁干的？马上检讨！”
E □“您也尽了力了,真可惜！不过,重要的就是弄清楚为什么会出现这一问题的,我们一
起来研究吧。”
4、对待不平、不满
A □首先对部下能提出意见表示感谢的心情。接着把这反映给上司,按上司的意见办。
如果上司不理睬的话,则婉转的告诉部下:“我已经努力过了,上司不听。”
B □当部下来诉说不平或者不满时,压住怒火听。一边听一边提出与谁商量的建议。以
后部下没有如果没有相当强烈的要求向上反映的话,则不再采取任何行动。
C □动员部下坦率的暴露不平、不满,努力做到认真听与理解。接着与部下一起弄清楚
问题在哪里,并考虑解决对策。
D □提出不平与不满只就是提供了本人欲望没有满足而发泄的机会。因此,往往责备说:
“别说像小孩子那样的话！”
E □因部下提出的不平或不满中,有时隐藏这重要的问题,对每一个都调查就是否有根
据。如果正当的,就劝说按照正当的手续提出不满投诉。
5、对待感情激动的部下
A □无论就是部下同事间吵架的场合,还就是对自己有敌意的场合,总站在上级的立场
上把它压住。
B □如有对抗的情绪,使之表面化。确认理由后,通过相互间谈话找出根本的原因。
C □表示出大多数人能接受的想法,使任何人都没有极端的反抗情绪。劝说人们为了保
持人际关系,必须允许各人有某种程度的自说自话。
D □为了保持工作场所与睦的气氛,争取在全体人员中解开有敌意的人的情绪。
E □工作中产生敌意就是正常的,不成问题。谁都不想卷进这类问题,因此,采取听之任之,
放任不管的态度。
6、评价业绩
A □对于部下总就是表达自己感激的心情,以肯定表扬为主,对于个人的问题也总就是
在轻松的不深刻的气氛中成为商谈对手。为了得到部下的协力,说些温与的话,即使
工作成绩上出了问题,也尽量不说三倒四。
B □对于工作成绩就是通过交谈来设定从现在起明确的目标。关于到现在止的工作成
绩的问题,联系到可能达成的目标,相互间坦诚的进行研讨。不仅研讨部下的事,也谈
作为上司自己的行为。
C □谨慎的进行工作成绩的评价。认为对部下进行批评的话会伤害感情,如对部下进行
表扬暗示提拔、提薪。因此,进行谈话尽可能短,这样可以避免带感情的争论。
D □为了让部下认清她们自己的位置,一年进行两次左右的评价。通过效率评价系统,
客观的判定生产性的高低,给予部下提薪、提级。
E □对于部下的长处与短处两方面都进行评价。对于特别成问题的欠缺点,明确给出改
善的方案。重要的就是要让部下认可对其工作的评价。
您的管理模式分析表
1-1型:对人际关系与业绩的关心度低,一般采取极端消极的态度。
1-9型:一心想与她人搞好关系,迎合她人的想法,改变自己的想法,给人不信任感。
9-1型:采取过于专制的领导态度,有强求成员的倾向
5-5型:对人与业绩表示适当的关心,由于妥协,缺乏有力的领导力
9-9型:对人与业绩表示强烈的关心,面对问题能想办法从根本上解决。
