[摘要]随着项目生命周期理论在现今的项目管理中越来越重要，而在IT服务领域，IT服务的生命周期理论也获得更多的认同。于是，根据IT服务生命周期理论所实施的项目管理应运而生。本文通过对ＩＴ项目的生命周期有关理论的探究，思考了ＩＴ服务生命周期理论下的项目管理以及项目经理所要面临的挑战，并提出了应对方略。
一、项目的生命周期与IT服务的生命周期
（一）项目的生命周期
正如所有的生物都有一个从出生、成长、衰退到死亡的生命周期，项目也存在着从启动到结束期间内在规律性变化发展的时间。大多数项目生命周期都可以归纳为启动、规划、使用、结束几个阶段。其中启动阶段包括了项目需求分析、项目识别与选定、项目建议书和可行性研究、项目资金筹措等。而规划阶段包括了项目团队组建、项目工作分解、项目计划制定(范围、进度、预算、资源分配、质量、采购)等。接下来到使用阶段，它包括项目实施准备、项目计划执行、项目控制等。最后是结束阶段。包括项目结果核实、项目合同结算、项目评估、项目移交等。这四个阶段构成了独一无二的项目周期，缺一不可。
（二）IT服务的生命周期
越来越多的企业意识到，IT真正的商业值并不在于“技术”，而在于服务，从产品到服务是竞争力增长的核心。因此，IT服务成为了各类IT组织关注的焦点，向服务性组转型，提高整理的IT服务能力成为了IT组织力的方向。
然而，IT服务同其他任何的商业产品样，其构成和价值并不是一成不变的。国内外的各类学者对项目生命周期进行了深入的研究，据资料显示，基本可以把项目周期分为a,b,c,d,e几种基本类型。《项目生命周期下项目经理的职责》一文对这些研究进行了总结：如图1所示,将坐标原点抽象为项目起点,E点抽象为项目结点,原点与结点连接的曲线即可抽象为各型项目生命周期。A型生命周期表示开始时项目的进度很快,随着时间的推移,项目的进度越来越慢,直至项目的结束,如产品设计项目等等。B型生命周期表示随着时间的推移,开始时项目的进度较慢,各项准备工作就绪后,项目的进度变快,在主体工作完成后,项目又进入缓慢的收尾工作。一般来说,建筑工程项目的生命周期都属于型。C型生命周期表示开始和结束时项目的进度都很快,而在项目的开展过程中进度较慢如白酒的酿造项目、传统农业种植项目等等。而在d型生命周期下,随着时间的推移,开始时项目的准备工作进度较慢。在各项准备工作就绪后,项目便迅速的进行,直至项目的完成。例如,烤蛋糕项目、IT项目以及一些化工工程项目等等,这是几种基本的项目生命周期类型。还有一种中间类型e型,它是一种理想项目推进状态,从始至终保持着平稳的发展态势,但时间跨度小,例如来短期料加工项目等。而IT服务的生命周期除了具有d型项目的特点之外，由于服务本身是无形的，有一系列活动构成、生产传递和消费的同步性、客户参与性等特点，因此它的生命周期还显示出了自己独特之处。现研究表明，It服务经过服务设计、服务实施、服务运营、服务改进和服务撤销（图2）这样的一个服务生命周期，并且在这个生命周期中呈现出自己的活动状态。
二、IT服务的生命周期法下的项目管理
项目管理，顾名思义，指的是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法。而基于项目生命周期法下的项目管理，由于项目周期自身的特点，如运动关联性、冲突性、不确定性的特点，在施行项目管理时需要采取不同以往的项目管理方法。如系统管理、冲突管理和风险管理等。而IT服务的生命周期特点更是有别于其它项目，因此IT服务的生命周期法下的项目管理更显出其自身的特点，同时也需要关注适合其本身的管理方法。事实上，据调查表明，IT项目管理是现代项目管理中最为重要，也是运用的最好的一个领域。根据IT项目的任务明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、项目的贯穿性等特点，在生命周期法下的IT服务的项目管理侧重于以下方面：（一）成本管理
ＩＴ服务的成本是考虑ＩＴ服务的需求和相应的解决方案时，必不可缺地需要考虑的方面。而对
ＩＴ服务成本的科学管理，是提供ＩＴ服务的商家赢利的重要方面。在ＩＴ服务生命周期的第一环节中，服务设计里应对ＩＴ的成本有科学的规划与计算是ＩＴ服务生命周期下项目管理的重要环节。通常情况下，ＩＴ服务的成本主要是按成本的用途进行分类，包括硬件、软件、人员、场地、外部服务成本和转移成本等。而按客户分摊成本的成本模型则是现在常常运动的较为科学的成本计算方式。而分摊成本很重要的就是要确定成本是直接的还是间接的。于是，成本管理在遵循这样的成本分摊方式下进行，必将对整体的管理打下坚实的基础。
（二）风险管理
通过对我国当前项目风险管理领域的研究发现,当前研究重点在于对项目整体的风险识别、估计、评价和规避,极少有针对项目全生命周期中各阶段不同风险源的识别、评估及其对项目各指标影响的研究,同时针对IT项目这种高风险、高回报的特殊项目的风险研究就更少了。而相对于国外而言,我国由于IT行业发展较晚,对IT项目的风险管理也还处在起步阶段,在此领域的研究还远不成系统。IT项目的风险管理基本处于以经验管理为主的状态,缺乏先进理论指导,甚至没有形成一套风险管理方面的标准化文件。因此，在现今的ＩＴ服务的项目管理中，对风险的管理与控制问题尤为突出。IT项目全生命周期风险管理则是利用系统的理论方法对存在于整个IT项目全生命周期中的风险进行识别、分析、评价、计划、控制、跟踪等持续改进的管理过程。全生命周期下风险管理重点就是要明确该阶段下项目的目标、战略以及实现阶段目标的手段和资源,以确定项目及其环境的不确定因素。通过项目风险形势估计,可以将项目规划时没有注意到的、全生命周各阶段的前提和假设分辨出来。只有这样，才能风险进行有效的控制，防范风险的产生。
三、IT服务的生命周期法下的项目经理
（一）项目经理的地位和作用
项目经理，顾名思义，就是项目的负责人，它项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在上下各方的核心地位。它的地位不同于部门经理，也不同于公司的总经理，有着自己的鲜明特色。他一般由公司的高层领导任命，具有丰富的经验和广阔的知识背景,项目经理作为施工企业在项目上的全权代理人,他代表和维护着企业和项目的利益;对内,项目经理对项目行使管理权,对项目目标的实现承担全部责任。
（二）项目经理的职责
由于项目经理在项目管理中的关键地位，是项目信息沟通的发源地和控制者，因此项目经理的职责也是格外重大的。他对企业、项目以及项目小组成员都负有重大责任，具体如下：1．设立项目目标，保证项目目标与企业的经营目标相一致，同时确保项目目标实现，保证用户的满意。制定项目的总体计划，保证项目的整体性，同时将项目的总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等，保证项目在实施的过程中自始至终以实现企业的战略目标为最终目的。
2．组织精干的项目管理班子，为项目组成员提供良好的工作环境和氛围，同时与企业高层领导进行及时有效的沟通，保证整个团队从上到下形成一个良好的工作氛围，对提升工作效率，保证项目的成功进行具有至关重要的作用。
（三）IT服务的生命周期法下的项目经理面临的挑战和应对方略众所周知，作为项目经理应当有较宽的知识面,有较强的组织管理能力。具体来说,项目经理应当具备三个方面的知识能力:专业及管理知识;领导艺术及协调管理能力;实践经验及技能训练。同时,既要有专业技术知识的深度,又要有经济管理等社会科学知识的广度;必须既是精通本项目专业知识的内行专家,又必须在管理理论和管理技术上训练有素。但如今在项目生命周期法下，项目类别、项目阶段的差异性使得项目经理职责具有复杂的动态变化特征,只有充分了解项目生命周期的这些特点,项目经理才能准确地把握项目管理的战略重点,
合理决策,使项目的一切活动按照项目既定目标符合逻辑地进行。
