万科工程采购实施细则(09年修订)

万科物业招标采购管理办法1. 引言招标采购是万科物业公司为了确保产品和服务质量，提供公正的竞争机会，并有效控制成本而采取的一种重要方法。

为了规范和规范招标采购活动，提高采购效率，降低采购风险，制定了本《万科物业招标采购管理办法》。

2. 目的和原则2.1 目的该管理办法的目的是确保万科物业招标采购活动的公平、公正、透明，实现优质、高效、经济的采购结果，保证采购活动的合法性和规范性。

2.2 原则•公开透明原则：招标采购活动应该公开透明，确保供应商有平等的机会参与竞争。

•公正竞争原则：在招标采购过程中，应采取公正的评标标准和程序，确保竞争的公平性。

•诚实守信原则：参与招标采购活动的供应商应当遵守法律法规，诚实守信，不得有不正当竞争行为。

•高效经济原则：招标采购活动应当高效执行，合理利用资源，降低采购成本。

3. 招标采购的流程3.1 招标准备阶段•制定招标文件：明确需求，编制招标文件，包括招标公告、招标文件、技术规范等。

•发布招标公告：将招标公告发布在指定的媒体上，公告内容包括采购项目的基本信息、报名要求等。

•供应商报名及资格审核：供应商根据招标公告要求进行报名，同时进行资格审核，核实符合资格的供应商名单。

3.2 投标阶段•发放招标文件：将招标文件发送给报名的供应商，并确保供应商了解全部招标文件的内容。

•投标准备：供应商根据招标文件评审和要求准备投标文件。

•提交投标文件：供应商按照招标文件要求的时间和方式提交投标文件。

3.3 评标阶段•开标：在规定的时间和地点，对提交的投标文件进行开标。

•评标：评审专家对投标文件进行评审，根据评标标准进行打分和排名。

•中标公告：根据评审结果，确定中标供应商并发布中标公告。

3.4 履约阶段•签订合同：与中标供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务。

•履行合同：监督中标供应商履行合同，包括产品或服务的交付等。

•结算和评价：按合同约定进行结算，并对供应商的产品或服务进行评价。

万科工程材料采购制度第一章总则第一条为规范和统一万科工程项目中的材料采购工作，提高采购效率，降低采购成本，保障工程质量，制定本制度。

第二条本制度适用于万科公司及其下属子公司所有工程项目中的材料采购工作。

第三条材料采购应当遵循公开、公正、公平的原则，确保采购的材料质量合格、价格优惠。

第四条严格执行国家有关法律、法规，杜绝行贿受贿、以权谋私等不正之风。

第五条建立健全材料采购信息管理系统，确保采购过程的透明和记录、备查。

第六条每年对本制度进行评估，根据实际情况进行修订和完善。

第七条本制度由万科公司负责解释，并督促各分支机构严格执行。

第二章材料采购流程第八条工程项目经理根据工程需求编制材料采购计划，并报批项目负责人。

第九条项目负责人审批通过后，由采购部门负责拟定采购方案，包括采购方式、供应商选择、标准规格等，并报批项目负责人。

第十条项目负责人审批通过后，开始公开招标或邀请供应商投标。

招标文件应当包括材料名称、规格、数量、质量要求、价格预算、投标截止时间等内容。

第十一条供应商按照招标文件要求投标，采购部门组织评标，评选出中标供应商，并发布中标公示。

第十二条项目负责人审批中标结果并签订采购合同，约定供货期限、付款方式、验收标准等内容。

第十三条供应商交付材料后，项目经理组织验收，经审核合格后，填写验收记录，并报批项目负责人。

第十四条材料采购完成后，采购部门汇总采购记录，形成档案，并移交项目负责人保管。

第三章材料采购管理第十五条采购部门应当建立健全供应商库，定期评估供应商信用情况，确保供应商的资信度。

第十六条项目经理应当严格控制采购成本，根据市场行情合理制定价格预算，并协调采购部门在预算范围内采购材料。

第十七条采购部门应当按照规定程序办理采购手续，及时与供应商签订采购合同，认真履行合同约定。

第十八条项目经理应当加强对供应商交付材料的监督，确保材料的质量符合合同约定。

第十九条项目负责人应当加强对采购过程的监督，确保采购工作的公开、公正、公平。

工程部招投标管理制度一、招投标工作管理细则二、集团工程招标管理办法三、集团房地产开发用地投标、竞拍管理办法四、施工总包单位竞标考察管理制度五、施工总包单位招投标管理制度六、监理单位考察、招投标管理制度一、招投标工作管理细则1、目的确保廉洁高效地选择到质优价廉的队伍及厂家的产品。

2、范围单项造价超过50万元以上的服务项目、单项造价超过100万元以上的设备采购以及单项造价超过200万元以上的工程项目，必须请具有相应资质的招标代理机构进行公开招标。

3、程序及职责按照每单项的类型及需招标的范围，任何工程、服务、设备材料的选择均需在合同申报前半个月将操作具体计划及招标项目规模及情况上报给部门领导，经部门领导批示同意后报分管领导审批，认可后实施，以避免正式申报时考虑不周又无时间调整的被动局面。

对不需要做招投标的应向部门领导提前半个月申请特殊处理，并详细说明理由。

（1）队伍及厂家的入围资格界定办法：主办工程师首先到政府行业主管部门了解本行业全面情况，并根据政府主管部门所作的行业评比结果，经统计分析整理出各材料及队伍的入围资格等，经工程部或配套部讨论后报公司。

建材要根据检测报告内的数据，由厂家承诺其产品所达到的数值。

（2）招投标过程：主办工程师根据公司批准的入围资格要求及设计销售对材料性能品质的要求，推荐不少于三家入选单位参加招投标。

在招标时必须请各竞标单位同时到场，参加有设计、主办部门及预算各一人以上人员组织的招标会（必要时领导参加）。

并严格查验投标单位的营业执照、经营许可证、资质等级证书及进沪许可证等。

主体土建工程还需要查验核定承接任务单。

投标时要求各竞标单位于标书规定日期内密封标底送达预算部，非密封及过期者为弃权。

开标时必须有设计、主办部门及预算各一人以上参加，对各竞标单位标底进行开封评标的工作。

主办工程师负责对各单位的投标情况做出可比性分析，必要时应组织相关人员进行询标。

（3）签约：签约按《上海万科房地产有限公司合同（协义）审批表》程序执行。

工程采购技术要求及质量要求
记录编号：
工程类别：施工总承包[ ] 分包工程[ ] 监理[ ] 设备材料[ ]
采购类别：招标[ ] 议标[ ]
项目具体说明
采购工程名称
采购范围
工期要求
质量要求
技术要求
其它要求
经办人经办人须事先确定的事项：
1、图纸：有 [ ] 无[ ] 由供方根据要求设计[ ]；
2、设备材料定板定样：已定[ ] 不需要[ ] 根据供方提供样板定[ ]；
3、特殊技术要求：有[ ] 无[ ]，如有，请填写在“其它要求”栏。

签名：日期：
项目总助/
项目总经理
注：直接签名即表示同意文件内容，签署意见表示按意见修改后同意文件内容。

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工程类招投标管理实施细则第一章总则为规范集团公司工程招标管理，维护招标单位的权益，根据公平、公正、公开、诚信的原则，在保证项目质量、工期等要求的前提下,鼓励竞争，降低工程成本，提高投资效益,以合理低价选择最佳投标单位，特制定本细则.第二章一般规定2.1本细则适用于集团公司工程项目的设计、施工、监理、材料与设备采购、造价咨询招标等，其中金额在公司规定招标限额以上的工程项目的设计、、施工、监理、材料与设备采购、造价咨询招标等必须采用招标方式选择承包单位。

金额在公司规定招标限额以下的可按照货比三家、合理低价的原则，经详细填写《承包商考察结果审批表》或《供货商考察结果审批表》,报公司招标工作小组批准并由集团公司总裁（或其授权人）最终确认后,确定承包商或供货商；2.2招标限额由招标工作小组提出，并报集团公司总裁(或其授权人)最终确认.2。

3工程招标应采用委托招标、公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都须有三家及其以上投标单位参与竟标，并严格按本细则执行。

第三章基本原则3。

1全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包商或供货商；3。

2整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标：3.3事前预算原则：施工类招标应先根据施工图预算编制标底,限制无标底根据费率招标;3。

4资质审查原则：所有投标单位都要经过资质预审，符合项目要求的投标单位才能参加项目投标:3。

5合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足各项要求的前提下，报价低且合理；3.6透明公正原则：整个招投标过程务必有充分的透明度，各部门之间积极配合、加强沟通、信息共享,杜绝暗箱操作；3。

7保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招投标的公正与效果。

第四章招标管理机构及职能划分4。

1招标管理机构4。

1。

1公司设立由相关人员组成的招标工作小组。

招标工作小组是公司招投标工作的领导机构.招标工作小组成员至少包括副总裁、总建筑师、总工程帅、开发管理人员、工程管理人员、成本管理人员，由副总裁担任组长，总建筑师及总工程师担任副组长。

招投标管理制度一、招投标工作管理细则二、万科企业集团工程招标管理办法三、万科企业集团房地产开发用地投标、竞拍管理办法四、施工总包单位竞标考察管理制度五、施工总包单位招投标管理制度六、监理单位考察、招投标管理制度一、招投标工作管理细则1、目的确保廉洁高效地选择到质优价廉的队伍及厂家的产品。

2、范围造价超过十万元以上的工程及材料设备（四大公司指定项目及可列入特急项目的除外）。

3、程序及职责超过十万元以上，任何工程及设备材料的选择均需在正式合同申报前半个月将操作具体计划上报给主管副总，经主管副总认可后实施，以避免正式申报时考虑不周又无时间调整的被动局面。

对不需要做招投标的应向主管副总提前半个月申请特殊处理，并详细说明理由。

（1）队伍及厂家的入围资格界定办法：主办工程师首先到政府行业主管部门了解本行业全面情况，并根据政府主管部门所作的行业评比结果，经统计分析整理出各材料及队伍的入围资格等，经工程部或配套部讨论后报公司。

建材要根据检测报告内的数据，由厂家承诺其产品所达到的数值。

（2）招投标过程：主办工程师根据公司批准的入围资格要求及设计销售对材料性能品质的要求，推荐不少于三家入选单位参加招投标。

在招标时必须请各竞标单位同时到场，参加有设计、主办部门及预算各一人以上人员组织的招标会（必要时领导参加）。

并严格查验投标单位的营业执照、经营许可证、资质等级证书及进沪许可证等。

主体土建工程还需要查验核定承接任务单。

投标时要求各竞标单位于标书规定日期内密封标底送达预算部，非密封及过期者为弃权。

开标时必须有设计、主办部门及预算各一人以上参加，对各竞标单位标底进行开封评标的工作。

主办工程师负责对各单位的投标情况做出可比性分析，必要时应组织相关人员进行询标。

（3）签约：签约按《上海万科房地产有限公司合同（协义）审批表》程序执行。

主办工程师应附上招投标过程备忘，包括入围资格描述、行业现状、企业数量及等级划分、考察参加人员、考察情况、招标开标参加人员名单等。

万科材料采购管理制度1. 引言万科作为中国领先的综合房地产开发商和服务商，为了保障公司项目的正常运营，确保采购过程的规范性和透明度，特制定了本《万科材料采购管理制度》。

该制度旨在规范万科材料采购的各个环节，提高采购效率，降低采购风险，并确保所有采购行为的合规性。

2. 采购范围本管理制度适用于万科公司项目中所有与材料采购相关的工作。

具体包括但不限于以下几个方面：•材料需求的确定和分析；•供应商的寻找和评估；•采购合同的签订与执行；•材料支付与结算。

3. 采购流程3.1 需求确定与分析在项目启动前，项目负责人和工程师团队需明确所需采购材料的种类、数量、质量要求等，并编制材料需求计划。

之后，需将材料需求计划报送给采购部门，供其制定后续采购计划。

3.2 供应商寻找与评估采购部门负责寻找潜在的供应商，并进行评估和筛选。

评估的指标可包括供应商的信用状况、质量管理体系、交货能力、售后服务等。

评估结果将用于后续的供应商选择和谈判。

3.3 采购合同签订与执行当确定供应商后，采购部门需要与供应商签订正式的采购合同，并明确双方的权益和责任。

合同内容应包括材料的名称、规格、数量、价格、交货期限等重要信息。

采购部门需监督合同的执行情况，并及时解决合同履行中的问题和纠纷。

3.4 材料支付与结算采购部门在确认收到供应商交付的合格材料后，财务部门将按照合同约定的支付方式进行付款。

采购部门需要核实材料的数量和质量，确保付款的准确性。

同时，采购部门还负责与供应商核对结算事宜，确保结算的准确性和及时性。

4. 采购管理要求为了确保材料采购的规范性和透明度，万科公司对采购管理提出如下要求：4.1 严格执行采购程序所有的材料采购必须按照本管理制度所规定的程序执行，不能任意发包或变更。

任何违反采购程序的行为都将受到相应的处分。

4.2 加强供应商管理采购部门应定期评估和审核供应商，并将结果记录在供应商管理台账中。

供应商的评估情况将作为选择合作伙伴的重要参考。

万科工程管理--材料采购管理(10个doc)4
上海万科房地产有限公司程序文件文件编号：VK-CX4.6-01
标题：采购控制程序页次：第1/2 版本：A试
1.目的
保证所购甲供材料、设备符合公司要求。

2.范围
适用于公司工程系统所有甲供材料、设备的采购工作。

3.职责
3.1工程部是甲供材料、设备采购的主管部门，负责采购全过程的操作。

3.2招投标小组对采购全过程进行监控。

3.3设计部、预算部、财务部是材料、设备采购的协办部门。

3.3.1设计部负责材料、设备选型，并提供给工程部。

3.3.2预算部负责价格审核。

3.3.3财务部负责资金筹措。

4.程序
5.相关文件
5.1《关于工程发包、材料（设备）采购、设计任务委托实行招投标管
理制度的实施办法》（一九九七年四月十四日）。

5.2《工程保修金使用办法》。

5.3《发标、评标会议纪要》
6.相关表单
6.1《相关合同及标书》。

发标会
评标会确定中标分供方工程部合同报批
预算部、财务部会签
分管副总会签
总经理签署。

万科企业工程招标管理制度(doc 26页)1.目的为规范万科集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。

2.范围本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。

3.职责3.1万科集团总部财务管理部成本管理组负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。

3.2万科集团所属各房地产公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理办法。

4.方法与过程控制（包括总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定）4.1总则预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。

4.1.2.4资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。

4.1.2.5合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。

4.1.2.6 透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。

4.1.2.7保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。

4.1.3 招标管理机构及职能划分4.1.3.1 招标管理机构◆公司应设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：总经理（可作授权）、副总经理或总监、成本管理部经理、工程管理部经理、项目部经理等；招标工作小组组长由一线公司任命；招标小组对定标起集体决策的作用。

◆工程招标的执行部门主要包括工程管理部与成本管理部，两部门应分设招标职能岗位，负责招标工作的具体操作。

4.1.3.2职能划分◆工程管理部的主要职能：投标单位资质预审，建立合格承包商数据库，编制招标文件，发标，评技术标，控制整个招标工作进度，并负责招标资料的收集、整理、归档、保存，以及负责组织安排全过程的招标小组的会务，在上述各阶段的招标工作中，以工程管理部为主持者；◆成本管理部的主要职能：编制标底，接标，主持开标，评经济标，主持谈判在上述各阶段的招标工作中，以成本管理部为主持者；◆项目部的主要职能：提出详细的招标要求（如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求），全过程参与招标工作(主要是会审工作)，并督查招标工作的进展。

工程物资采购实施细则
是指在工程项目中对物资采购进行具体操作的规定和要求。

以下是一般的工程物资采购实施细则的内容：
1. 采购计划编制：根据工程项目需求和进度安排，编制详细的物资采购计划，包括物资种类、数量、质量要求、交付时间等内容。

2. 供应商选择：根据采购需要，制定供应商选择的标准和程序，进行供应商的筛选、评估和选择，确保选择到符合项目要求的供应商。

3. 询价和招标：根据采购计划，进行物资的询价和招标工作，确保公平、公正、公开的竞争环境，选取价格合理、质量可靠的供应商。

4. 合同签订：与供应商进行合同谈判，明确双方的责任和义务，并签订正式合同，在合同中包括物资的规格、数量、价格、交付要求、验收标准等内容。

5. 进货验收：对供应商交付的物资进行验收，按照合同规定和验收标准进行检查，确保物资的质量和数量达到要求。

6. 付款结算：按照合同约定和付款条件，及时支付供应商的货款，并办理相关的结算手续。

7. 供应商管理：建立供应商档案，对供应商进行定期评估和考核，并加强与供应商的沟通和合作，保持良好的合作关系。

8. 物资库存管理：对采购的物资进行合理的库存管理，及时补充和更新库存，避免物资的过期和浪费。

9. 采购记录和报表：建立健全的采购记录和报表，记录采购过程中的关键信息和数据，为项目决策和审计提供依据。

以上是一般的工程物资采购实施细则，具体的实施细节和流程可以根据不同项目和组织的需要进行调整和完善。

工程采购实施细则1. 目的规范采购业务流程。

2. 适应范围本办法适用于万科企业股份有限公司控股房地产公司所开发项目的工程施工、监理/咨询服务、材料设备供货、配套工程和维修工程等工程类集中采购和分散采购（含甲指乙供）。

3. 术语和定义3.1. 采购文件是指采购实施过程中发给供应商邀请其报价的正式文件，包括招标文件和报价邀请函等。

3.2. 入围供应商是指在具体采购业务实施前，经过筛选确定为拟邀请参与投标或报价竞争的供应商。

4. 职责1. 工作程序1.1.采购前期工作1.1.1.项目采购实施前，采购负责部门组织相关部门编制采购策划和采购计划。

1.1.2.采购策划应在“工程管理策划书”中明确，采购策划内容详见《工程采购管理办法》9.1.1条。

1.1.3.采购计划应在施工进度计划完成后进行制作，采购计划内容详见《工程采购管理办法》9.2.1条。

1.1.4.采购负责部门在不同项目的采购计划制定中应起到统筹作用，并负责整合需求实施集中采购。

1.1.5.在具体产品/服务采购实施前，采购负责部门应编制相应的具体采购方案，报采购决策小组批准。

1.2.入围供应商的选择1.2.1.具体采购方案中应确定入围供应商名单。

入围供应商只能从PDC上通过认证的供应商或已经有业务且截至新采购业务启动时评估结论为“可接受的”及以上供应商中选择。

1.2.2.对于其它区域/公司认证的供应商，在选择入围供应商时，应对其异地施工或供货能力进行客观判断，并在采购方案中说明选择其入围的依据。

1.2.3.公司内所有职员均可以推荐供应商。

为规避推荐风险，推荐人应回避与被推荐供应商的相关业务决策。

合作过程中推荐供应商出现问题，推荐人无须承担责任。

1.2.4.选择入围供应商的原则：保证有充分的竞争。

严格禁止相互之间有关联关系或关联业务的供应商参加同一项工程的竞争。

1.2.5.采用邀请招标方式时，参与投标的供应商不得少于三家；多标段同时发标时，一个标段不得少于三家投标供应商，能力不足的供应商不得参加两个以上（含）的标段投标。

万科企业股份有限公司工程招标管理办法管理资源吧·海量管理资源免费下载万科企业股份有限公司工程招标管理办法 1 目的规范万科集团工程招标，以合理低价选择合适的承包方，维护招标单位的权益 2 范围本办法适用于万科集团各房地产公司的所有工程施工、监理、造价咨询等业务 3 原则：透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之变谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价维护信誉原则：选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲可追溯原则：项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等；须及时收集、整理、归档、保管 4 职责分工集团工程部、成本审算中心负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查分公司招标领导小组：招标工作的决策机构，对定标起集体决策的作用小组成员至少包括：总经理、工程及财务分管领导、成本部经理、工程部经理、项目经理部经理等招标领导小组可对招标项目按额度授权总监或部门经理确定工程管理部主要职能：投标单位资质预审，建立及维护合格承包商名录，编制项目招标计划、编制招标文件，组织发标、接标、开标，评审技术标，控制招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档、保存，组织安排全过程的招标小组会务成本管理部主要职能：编制招标文件的经济部分，参与接标、开标，主持评审经济标，主持谈判项目经理部主要职能：提出详细的招标要求，如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求全过程参与招标工作(主要是会审工作)，并督查招标工作的进展部门程序工程管理部成本管理部项目经理部1、制定招标计划主持编制招标计划参与并提出意见提出进场时间、工期及技术要求2、编制招标文件主持编制招标文件编制经济条款参与并提出意见3、发出招标邀请主持选择投标单位参与选择投标单位参与选择投标单位4、发标、答疑主持发标、答疑会议负责经济条款答疑负责提出技术、工期及配合要求5、开标主持接标、开标参与开标协助6、评标评审技术标，参与投标单位谈判主持评标会议、负责评审经济标、谈判提出意见并根据情况参与谈判7、定标招标领导小组组长主持，集体表决定标，并发出中标通知8、资料管理工程管理部指定专人负责招标资料的收集、整理、归档、保存 5 适用工程管理资源吧·海量管理资源免费下载本管理办法适用于所有工程施工、工程监理、造价咨询的招标其中金额大于等于5万元的工程施工、监理、造价咨询必须实行招标选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标金额大于5万元但属下述情况时：a、*垄断工程；b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程可采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标小于5万元的工程是否招标不作强制要求，可采用议标、直接委托的方式确定合作单位同一项目的零星工程可以集中招标议标应按如下要求执行：(1)参与议标的单位不得少于2家，常规工程应选择至少3家参与议标；(2)议标的谈判必须有工程、成本人员同时参与，并按约谈结果填写《工程评标定标审批表》，约谈记录作为审批表附件同时报批直接委托时应按如下要求执行：(1)价格可以谈判时，由工程、成本人员共同参与谈判；(2)经办人填写《工程评标定标审批表》，报招标领导小组审批 6 招标前期工作项目招标策划项目招标工作实施前，由工程管理部组织成本管理部、项目经理部等相关部门进行项目招标策划，经公司招标领导小组审批后执行，同时报集团工程管理部备案招标策划主要内容应包括：标段划分、合作单位的选择方式、招标方式的选择、入围单位的选择标准、确定招标后是否需要进行商务谈判；标段划分：应综合工程的复杂程度、技术要求、工期要求，结合承建商的实力以及招标人自身的管理水平，合理划分标段避免标段过小导致合作方不能发挥规模效益，而提高报价；也要防止标段划分过大导致不能按时竣工或者降低工程质量招标方式的选择：u 各类施工工程招标应采用工程量清单的招标方式u 各公司编制“项目开发计划”时，应给工程量清单招标安排合理的时间因工期紧急而无法采用工程量清单招标时，可以采用模拟工程量清单的招标方式u 除示范区外，主体工程不允许采用费率招标；特殊情况下不得不采用时，经各地公司第一负责人签字，报集团成本与开发计划管理委员会审批后方可执行下述工程项目应采用两阶段招标法：招标项目的技术含量高，产品质量差异程度大且难以量化，如幕墙、门窗、精装修；投标产品存在较大差异，比较的重点是性价比而不单纯是价格，如智能化、机电产品两阶段招标法即先进行方案招标，统一技术标准或设备型号后再进行第二阶段招标招标计划项目经理部根据工程的要求提出总承包、分包、环境等各项需招标工程的进场时间要求、技术要求、对投标单位的资质要求，并在项目的实施过程中根据情况协同工程管理部对计划进行调整工程管理部应根据项目经理部提出的进场时间要求，结合招标方式，汇总编制所有工程项目的招标计划，并及时通报招标领导小组全体成员公司的招标计划应尽可能考虑多项目集中招标的可能性招标计划应召集工程、项目、成本及设计等相关部门进行会审，使其切实可行招标文件招标文件由工程管理部组织成本部、项目经理部及法律人员共同起草对于使用频率较高的某类招标文件，工程管理部应组织相关人员编制“ 标准招标文件”或“示范招标文管理资源吧·海量管理资源免费下载件”施工招标文件分正文和附件两部分正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：技术标编制要求、经济标编制要求、工程量清单报价表、甲控材料表、施工图、拟签的合同文本招标文件应完整、系统，全文表述准确，对于涉及双方利益的经济条款，应在招标文件中表述清晰，避免事后发生纠纷公司在开展施工类项目招标时，应已对拟招标项目的市场价格、主流供应商等有清晰的了解各类招标应根据工程量清单、当地预算定额和通行的取费标准、市场行情编制评标参考价，应力求准确、全面，不得漏项各类工程招标均不设立非公开性质的标底如公司对拟招标项目之造价市场行情比较熟悉，可设立参考总价、参考单价和取费等级、下浮点数之类的公开性标底；公开性标底应包含在招标文件中，为每一个投标者知晓属于新技术、新工艺或对市场行情不了解的工程，则不应设置公开标底，免起误导作用，此时应多邀请投标单位参与投标，主要依靠竞争获取合理低价招标文件中，应要求投标单位及时回标，并将技术标、经济标分开封装，以方便我方评标经批准采用费率招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后一段时间内，双方根据施工图预算和中标费率核对工程造价，确认合同总价，并就确定后的总价签署补充协议 7 招标实施过程投标单位的选择投标单位的选择直接影响到招标工作的质量招标单位应深入了解市场，包括能承接该招标工程的队伍数量、市场价格、供求现状，以及拟选入围单位的技术实力、管理水平、资信状况、历史工程，结合我方的工程管理水平、招标工程项目的特点，选择入围投标单位各项招标采用邀请招标的方式，必须有3家以上的投标单位参与竞标多标段同时发标时，一个标段不得少于3家投标单位，同一单位不应参加2个以上的标段投标，总体中标率不得高于50%参与投标的单位是通过资质审查或在“合格承包商名录”选择的单位该工作由工程管理部主持，成本管理部、项目经理部等相关部门均可以推荐队伍，通过资质审查后参与投标；入围投标单位的最终选择由招标小组集体确定对拟参加投标但未列入“合格承包商名录”中的单位，应由工程管理部组织招标相关部门考察，考察人员不得少于三人，考察结束后填写《承包商考察结果审批表》，经公司招标领导小组审查合格后准予投标选择入围投标单位应注意保证其间有充分的竞争，避免相互之间有关联关系、十分熟悉的同类承包商参加同一项工程的竟标总包工程招标必须保证每次招标均有新入围的投标单位参与；分包工程力求每次招标均有新入围的投标单位参与公司优先选择具有良好合作记录的合格供应商参加投标，合作记录评价包括：工程质量、现场管理、经济结算、历次投标记录等；在公司投标记录中，经常投出最高价或接近最高价的队伍，一般情况下，不再选择其入围投标；反之，经常投出最低价或次低价的队伍，应优先选择其作为入围投标单位各地公司应建立本公司的《合格承包商名录》，对承包商实行分级管理制度，级别高的合格承包商在同等条件下享有优先中标权管理资源吧·海量管理资源免费下载合格承包商应符合以下要求：证照齐全、守法经营、管理规范；技术力量和资金实力雄厚，满足相应投标工程的需求；重合同、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故；近三年与万科无诉讼，无舞弊、贿赂、串标等行为工程管理部应组织相关部门定期对合格承包商资格进行评审，评审依据包括履约情况、合作情况、技术能力和经济能力变化状况等，对不合适的承包商应及时从合格承包商名录中删除发标与招标答疑招标文件的发放由工程管理部招标岗位直接发放给投标单位为保证投标单位履行其投标承诺，公司应收取一定的投标保证金招标答疑会由工程管理部组织，成本管理部、项目经理部参加；应注意把招标工程概况、技术要求、报价要求、及招标中的非常规做法向所的投标方进行交底，避免理解差异，使投标在回标分析时更具可比性招标答疑要做好记录工作，整理好作为招标文件的附件发给所有投标单位，包括投标期间招标方认为需要回答的投标方的其它疑问如有必要组织现场踏勘的，由工程管理部统一安排，项目经理部负责现场组织、回答施工单位现场提出的疑问，并将书面记录统一发送至工程管理部开标投标单位应在招标文件规定的日期之前将投标文件送交工程管理部，不按时回标视为废标，接标人应予以记录开标时工程部、成本部两人以上现场拆封，并由参加开标的全体人员在投标文件的主要经济条款页签字确认通过互联网投标的，在设定的开标时间自动开标，不需见证及签字评标经济标评比由成本管理负责分析，技术标评比由工程管理部负责分析，分别在定标会上提供各自的分析报告并解释经济标评比和技术标评比应在统一实施方案的基础上进行技术要求高，或对配合、维修服务有特殊要求的招标工程，应采用两阶段评标法，先评技术标，技术标评比结果确定后再评经济标普通工程的技术标和经济标可同时评比在两阶段评标法中，如果技术标的评比结果对经济标评比产生影响，从而不能按照经济标评比顺序选择投标队伍的，应先行作出说明并经招标小组集体确认经济标评比中，应以总价对比为基础，同时比较主要项目单价和工程量调整情况，防止投标单位运用不平衡报价抬高后续变更成本澄清与商务谈判如发现投标人技术或经济标书内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产生明显影响的，经分管领导同意后，可以要求投标单位对标书予以澄清，并用书面形式列明澄清内容送招标人作为评定标的补充依据投标单位对标书的澄清不得对原投标文件构成实质性修改，否则应不予接受评定标过程中，如投标价皆高于招标人预期，但差距较小，仍属合理报价范围，不宜全部废除重新招标时，经招标领导小组同意后，可与报价较低的投标单位就中标条件进行商务谈判招标实施过程中应维护招标的严肃性和招标人的威信若意向中标人的合作条件符合市场行情，应避免再就中标条件进行反复谈判澄清与谈判由成本管理部主持，但与承包商的约谈应有两个部门以上的人员参与，并就约谈结果填写《工程约谈记录》定标管理资源吧·海量管理资源免费下载评标时首先废除最高报价标，定标按如下方法执行：A、最低价投标单位中标；B、按最低价另择技术实力与配合情况良好的投标方中标；C、选择技术实力与配合情况良好的单位在不超过最低价3%的范围内中标A类适用范围：技术要求一般的工程，或技术要求较高但所有投标方的技术实力和配合态度相当只要最低投标价不是明显低于成本，则应由其中标B类适用范围：①技术要求较高；②投标方的技术实力和配合情况相差较大；满足以上两个条件时，可选择综合评比最高的单位进行谈判，要求对方调整报价到最低标或最低标以下此类定标方法不应超过招标总量的30%C类实用范围：①技术要求较高；②技术实力与配合态度相差极为悬殊；综合评比最高的单位不同意调整至最低标价，或者招标方认为不宜再行谈判，可以在不超过最低价3%的范围内选择综合评比最高的单位中标此类定标方法不应超过招标总量的20%某项招标可能采用B、C类定标方法，工程管理部、项目经理部应在技术标评比阶段向招标小组作出说明；在评定标审批文件中应写出专题说明，纳入招标存档资料对于C类定标方法，中介服务、样板房装修中标单位的定标价，可不限于3%，适当上浮。

万科采购检查实施办法万科采购检查实施办法万科企业股份有限公司名称编制吴晨光采购检查实施办法审核杨海项多钢批准张纪文编号VKGCCG-05-ZD-01版本A/0第1页共3页生效期20__年11月17日1.目的加强集团采购管理监督，保证并不断提升采购管理水平，保证采购产品的性价比。

2.适用范围适用于万科集团采购系统。

3.组织3.1.集团工程及采购管理部负责对各区域和非区域公司（武汉、成都）采购工作进行检查。

3.2.区域中心采购负责部门负责对本区域内公司采购工作进行检查。

4.职责4.1.集团工程及采购管理部4.1.1.负责检查办法的制定、修订与解释。

4.1.2.负责对各区域和非区域公司（武汉、成都）采购工作进行检查；根据检查结果进行集团内排名并公布。

4.1.3.跟踪各区域和非区域公司的工作改进情况。

4.2.区域中心采购负责部门4.2.1.负责组织对本区域内公司采购工作进行检查；根据检查结果进行区域内排名并公布。

4.2.2.负责跟踪落实本区域内公司的工作改进情况。

4.3.非区域公司采购负责部门4.3.1.负责日常采购工作。

4.3.2.负责工作改进并提供信息反馈。

4.4.区域内公司采购负责部门4.4.1.负责日常采购工作。

4.4.2.负责工作改进并提供信息反馈。

5.工作程序5.1.定期检查5.1.1.定期检查分为区域检查和集团检查，均为每年检查一次。

5.1.2.区域检查由区域中心采购负责部门组织实施，时间从每年十一月中旬开始，对区域内所有公司的检查须在检查开始后的2个月内完成。

万科企业股份有限公司名称编制吴晨光采购检查实施办法审核杨海项多钢批准张纪文编号VKGCCG-05-ZD-01版本A/0第2页共3页生效期20__年11月17日5.1.3.集团检查由集团工程及采购管理部组织实施，时间从每年五月中旬开始，对各区域和非区域公司的检查须在检查开始后的2个月内完成。

5.1.4.区域检查和集团检查均应组成检查小组，并指定检查小组组长。

工程采购管理程序流程要素流程目标:修订记录563、8 （增）'1 / 6工程采购管理程序果M 雀理部 项目经理部 万创公司成本管理部 支持性文件娘*女91目三级计地计妣凝制部n 月度工畦瑶购计划＜* 埃金段太干等『五万元聚购）*评审采嗣要成编制技末及质■等艰编制工程量漕单为妥求_3 u 底采僵安帝（小于五万元）签当合同履行会同略收:程供方再评倍丁程戢略Km作业指引工程招标采购作业指引丁援议标兼睥作业指引T理合茴管理程序具目工程管理HJT r程供方管理18序1.目的确保采购的工程产品或服务符合规定的采购要求，并依据采购的工程产品或服务对工程建设及项H整体品质的影响进行控制。

2. 适用X围2.1. 本公司用于工程的材料、设备，以及监理、施工服务的采购管理工作。

2.2. 区域各公司差异按第8条款执行。

3. 术语和定义3.1. 工程采购：用于工程的材料、设备，以及监理、施工服务的采购。

4. 职责4.1. 采购管理部4.1.1. 负责工程供方管理。

4.1.2. 依据项目开发作业计划编制、更新部门采购计划。

4.1.3. 负责经办单笔金额超过五万元的］程采购实施以及合同签署。

4.2. 成本管理部4.2.1. 负责编制经济标书报价要求、工程量清单。

4.2.2. 负责言丁标成本的预测或编制标底参考造价。

423.负责评常采购要求。

4.3. 万创公司4.3.1. 负责提供工程采购用图纸。

4.3.2. 负责确定设备材料样板的建筑性能、效果。

4.4. 项目经理部4.4.1. 负责组织编制、更新项目开发作业计划，其中包括项口工程采购计划4.4.2. 负责组织确定工程采购的技术及质量要求。

4.4.3. 负责汇总及填写〈〈工程采购技术要求及质量要求》。

4.4.4. 负责经办单笔金额小于等于五万元的工程采购以及合同签署。

4.4.5. 负责工程采购合同履行。

4.5. 工程总监4.5.1. 负责批准工程供方资质预审结论；4.5.2. 负责批准工程供方履约评审结论。

供应商管理细则1.目的开发供应商并将其纳入内部流程进行全过程管理。

2.适用范围适用于万科企业股份有限公司控股房地产公司工程类供应商管理。

3.术语和定义3.1.供应商认证：对未合作过的（潜在）供应商相关条件进行评审，确定其是否达到万科要求的标准，作为开展采购业务往来的前提条件。

3.2.供应商动态评估：在合同签署之后履约完成之前，分阶段对供应商合作过程中的表现进行评估，称为过程评估；履约完成之后，对供应商在保修期内的表现进行评估，称为后评估。

过程评估和后评估共同组成了供应商动态评估。

3.3.供应商绩效改进：根据评估结果，发送通知要求表现欠佳的供应商提交绩效改进计划，并审核、跟踪供应商的绩效改进情况。

3.4.供应商评估年度总结：每年对供应商评估情况进行总结，根据评估结果进行供应商分级管理，并对不同级别供应商分别制定合作关系发展计划。

5.工作程序5.1.基本要求5.1.1.采购负责部门应定期分析当地住宅施工市场供应商资源，作为重要的日常基础性工作。

采购负责部门应在每年年初完成一份关于市场资源的分析报告，内容包括但不限于：当地住宅施工市场优秀（质量优秀、管理规范、口碑良好）的供应商情况（包括但不限于施工总承包商、监理、装修施工承包商、门窗/幕墙、景观/园林工程承包商）；万科与之开展合作的可行性分析；引进当地优秀供应商行动方案。

5.1.2.从市场引进优秀供应商与保有及发展优秀供应商同等重要，市场充分竞争与长期战略合作是相辅相承的关系，不可偏废任何一个。

5.1.3.过程评估由项目经理部负责；后评估由采购负责部门组织成本管理部、客户关系中心等相关部门按相应纬度评估；年度评估总结由采购负责部门负责。

5.2.供应商认证5.2.1.供应商认证分为资料评审和现场评审两个阶段，采购负责部门对供应商进行资料评审；资料评审通过后，采购负责部门组织相关部门（成本、项目、设计中的一个或多个部门）对供应商进行现场评审。

5.2.2.评审小组根据现场评审情况，对评估指标集体逐项评分，评审结果报采购负责部门负责人审批。