企业发展战略咨询16种常用工具

---------------------房地产企业发展的16种战略本文节选于我的毕业论文《房地产企业营利模式研究》，稍有改动。

任何企业都是在时间和空间两个维度上运行着，房地产企业也不例外，其营利意义上的时空维度就意味着满足人类多层次住房需求。

农业文明时代，住宅产品生产者就是自身产品的需求者，没有商品交换，没有产品的社会性，不需要也不可能跨越时间和空间去满足他人需要；工业文明时代，住宅产品变成商品，扩大了人们的经济交往范围。

房地产企业投人资本进行商品房生产，资本是一种时间的等待，就是牺牲当前的消费，投资于长远的利益。

此外，为实现商品价值，需要通过市场来跨越商品生产者与商品消费者之间的时空距离。

因此房地产企业战略推进史也就是时间和空间两个维度上的进化过程。

从规律上讲，时间推移最为显性的特征就是表现为事件的周期性。

从周期角度对企业发展进行研究的第一人要数美国人伊查克· 爱迪斯，他曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。

并写了一本书，书名就叫《企业生命周期》。

他把企业生命周期分为十个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。

其实，在时间周期的研究范畴下，经济周期、政策周期、行业周期、企业周期、项目周期也是有很大空间的研究领域，简单地从企业应对策略角度考虑，主要可以分为顺周期而动和逆周期而动两种模式选择。

当然，企业所处的大环境——产业也有其生命周期，结合房地产行业发展的特征，本文将行业生命周期划分萌芽、起飞、成熟和重新整合四个阶段。

其中房地产行业发展的不同阶段与不同资源的整合模式也就形成了如图不同的房地产企业战略推进模式。

此处将两者结合是出于前面论述的统一性，就其原由我的毕业论文第二章“战略框架下的营利模式分类”中详细地论述到了房地产企业的核心竞争力，其集中体现在资源和能力两大要素组合与配置。

而能力是一个经验的积累过程，能力的释放还需要最终作用在资源实体上，因此房地产行业不同的发展阶段，企业营利要点和战略的推进其关键就集中于资源的整合。

企业发展战略咨询常用工具概述企业发展战略咨询是一项为企业提供战略规划和发展建议的重要服务。

在这个过程中，咨询顾问通常会使用一系列工具和方法来帮助企业分析市场环境、评估竞争对手、了解内部业务和制定明智的战略决策。

以下是一些常用的工具概述：1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的工具，用于评估企业内外部环境的优势、劣势、机会和威胁。

通过详细分析企业的资源、竞争力、市场趋势和潜在风险，咨询顾问可以帮助企业确定其最佳战略选择。

2. 竞争对手分析：这个工具被用来评估竞争对手的市场表现、业务模式和市场定位。

通过对竞争对手的分析，企业可以了解到其在市场中的相对优势和劣势，并相应地调整自己的战略。

3. 市场调研：市场调研是一种用来了解目标市场的需求、趋势和机会的方法。

咨询顾问通常会采用定性和定量研究方法，通过调查、访谈和数据分析等手段，为企业提供有关市场规模、目标客户、消费者偏好和竞争格局等方面的详细信息。

4. 五力分析：五力分析是一种常用的战略分析工具，通过评估供应商、买家、潜在进入者、替代品和竞争对手等方面的力量对企业的影响，帮助企业了解市场上的竞争程度和战略机遇。

5. VRIO分析：VRIO分析用于评估企业内部资源和能力的竞争优势。

这个工具帮助企业辨别哪些资源是独特且难以被仿效的，从而为企业战略制定提供指导。

6. 成本效益分析：成本效益分析是通过比较不同项目、产品或战略的成本和效益，来帮助企业决策的方法。

咨询顾问会结合企业的目标和约束条件，评估不同选项的风险和回报，提供经济和商业的建议。

以上所描述的工具只是企业发展战略咨询中的一部分，咨询顾问在实际工作中可能还会根据具体情况采用其他工具和方法。

这些工具的使用可帮助企业更好地理解市场、竞争和自身的优势劣势，制定出更具竞争力和可持续发展的战略。

企业发展战略咨询是一个复杂而动态的过程。

在咨询顾问与企业合作期间，他们将使用多种工具和方法来完成市场研究、竞争分析、战略规划和实施等任务。

企业发展战略咨询常用工具企业发展战略咨询常用工具是指在进行企业战略咨询过程中经常使用的工具和方法。

这些工具帮助企业分析内外部环境、制定战略目标、评估资源优化和绩效改进等方面，提供了科学的依据和指导，帮助企业制定和实施有效的发展战略。

本文将介绍几个常用的企业发展战略咨询工具。

一、SWOT分析SWOT分析是指对企业内外部环境进行评估的一种分析工具。

SWOT代表了企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），通过对这四个要素进行分析，帮助企业了解自身的优势和劣势，以及外部环境中的机会和威胁，为制定战略提供依据。

SWOT分析可以通过问卷调查、访谈等方式进行，也可以通过数据分析来获取相关信息。

二、PESTEL分析PESTEL分析是对企业宏观环境进行评估的一种工具。

PESTEL代表了政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等六个方面，通过对这些方面进行分析，帮助企业了解外部环境的变化和影响，为制定战略提供依据。

PESTEL分析可以通过调研、数据分析等方式进行。

三、五力模型五力模型是由麦肯锡咨询公司创始人迈克尔·波特提出的一种分析工具，用于评估特定行业的竞争环境。

五力模型将竞争环境分为供应商的谈判能力、买方的谈判能力、替代品的威胁、新进入者的威胁和现有竞争者之间的竞争程度五个方面，帮助企业了解所处行业的竞争状况，为制定战略提供依据。

五力模型可以通过行业报告、市场调研等方式进行。

四、BCG矩阵BCG矩阵是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）提出的一种工具，用于评估企业产品组合的市场地位和增长潜力。

BCG矩阵将产品分为明星、金牛、问题儿童和瘦狗四个象限，帮助企业了解不同产品在市场上的地位和竞争优势，为资源配置和产品发展提供依据。

2024年企业、公司经营管理战略方案及技巧知识考试题库（附含答案）目录简介一、单选题：共233题二、多选题：共90题三、简答题：共15题一、单选题1.战略管理的目的是（）oA、加强内部管理B、拓展市场空间C、提高企业的环境适应能力D、保证计划的落实试题答案:C2.事业层战略有时也称为战略或A:竞争战略B:公司层战略C:作业层战略D:职能战略试题答案:A3.适合于环境确定性较大的企业的战略实施模式是A:指令型B:转化型C:合作型D:文化型试题答案:B4.企业选择最适宜战略的前提条件和基础是A:设计出合理的战略方案B:分析战略方案的适用范围C:明确战略组合方式D:鉴别出可用的战略方案试题答案:D5.如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同,则企业要获得基于经验效益的成本领先优势只有靠A:多生产、多销售B:加快学习过程C:总结前人经验D:扩大市场占有率试题答案:A6.每个战略经营单位战略规划的核心内容是A:公司层战略B:事业部战略C:作业层战略D:职能战略试题答案:B7.企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略是A:前向一体化战略B:后向一体化战略C:纵向一体化战略D:横向一体化战略试题答案:C8.战略杠杆的力臂是A:资金充裕度B:组织结构C:经营资源的拥有量D:企业内在的能力试题答案:C9.管理层为其业务所选择的运营方法以及增加价值的行为方式称为A:职能战略B:事业层战略C:经营战略D:竞争战略试题答案:A10.下列哪一项属于动态竞争战略OA.成本领先战略B.差异化战略C重点集中战略D.进攻战略试题答案:D11.业务层战略处于战略结构中的第二层次，也被称之为（）A.公司战略B.竞争战略C.职能战略D.发展战略试题答案:B12.环境分析中技术方面的因素包括：（）A、创造新知识，并将新知识转化为新的产出的机构和活动。

B、在一个特定的公司中，关于什么时候机械设备需要被重置的决定。

C、公司为了获得竞争优势而产生的对新技术的需要。

16个营销分析工具！关于VRIO、3C、SWOT、7S、ERRC……1、VRIO从经济价值（Value)、稀缺性（Rarity）、难以模仿性（Inimitability）和组织（Organization）4个视角出发，分析企业经营资源及其应用能力。

2、3C模型从与企业经营相关的顾客（Customer）、竞争对手（Competition）、公司自身（Corporation）3个视角分析获得成功的关键因素（KFS），构建企业经营战略。

3、五力分析模型（FiveForcesModel）对5种关键竞争因素进行分析，掌握行业竞争现状和市场吸引力，有助于企业的战略立案。

4、SWOT明确企业的资源优势(Strengths)、竞争劣势(Weaknesses)、外部环境变化带来的机会（Opportunities）和威胁（Threats）等，将这些因素有机结合起来，以此确定企业经营战略。

5、7S模型指出企业战略必备的7个要素。

大致分为硬件3S（战略、制度或系统、组织结构）和软件4S（价值观、能力或技能、企业风格或经营模式、人才）。

6、PEST从政治（Politics）、经济（Economics）、社会（Society）、技术（Technology）4个视角分析构成企业组织的外部环境。

7、平衡计分卡（BSC）不仅关注财务指标，而且在增加客户、业务流程、学习和成长几方面因素的基础上，使企业业绩评价趋于平衡和完善，利于组织的长期发展。

8、价值创新计划（ERRC）在降低生产成本的同时，为提高面向顾客的价值，从消除（Eliminate）、降低（Reduce）、提升（Raise）、创造（Create）4点出发分析。

9、GE矩阵根据长期行业吸引力和竞争力整体（强弱）2项对企业开展的业务进行评估。

2项均高时，说明增强；1项低时，说明维持现状；2项均低时，说明需要考虑保持收益的对策。

10、价值链分析法从上游工序到下游工序，把企业的价值创造过程当成一个独特的价值链看待。

企业战略管理选择题集锦（一）单项选择1、战略管理是企业（C）管理理论。

A、市场营销B、职能管理C、最高层次D、经营管理2、对企业高层管理人员而言，（D）能力最为重要。

A、技术能力B、人际关系能力C、学习能力D、思维能力3、对企业基层管理人员而言，（A）能力最为重要。

A、技术能力B、人际关系能力C、学习能力D、思维能力4、法约尔认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，其中（B ）管理职能之首。

A、组织B、计划C、协调D、控制5、（A ）是企业总体的、最高层次的战略。

A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略6、处于战略结构第二层次的是（D ）。

A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略7、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为（ B ）。

A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略8、（B ）主要涉及具体作业性取向和可操作性的问题，涉及决策问题的时间跨度比较短。

A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略9、战略管理的主体是（ A ）。

A、企业高层管理人员B、企业中层管理人员C、企业基层管理人员D、企业所有的管理者10、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，中小企业可能采取（ B ）。

A、计划性模式B、企业家战略管理系统模式C、适用性模式D、市场模式11、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，大型企业通常采取（ A）。

A、计划性模式B、企业家战略管理系统模式C、适用性模式D、市场模式12、董事会参与程度高、高层管理者参与程度低的企业战略管理方式属于（ C）。

A、自由企业家式管理B、合作式管理C、木偶式管理D、混乱式管理13、董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（B）。

A、自由企业家式管理B、合作式管理C、木偶式管理D、混乱式管理14、董事会参与程度低、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（ A ）。

战略管理复习资料1、战略管理:企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结果进行评价的动态管理过程。

2、战略制定:战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。

是战略计划的形成过程。

3、战略实施:企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。

4、战略评价:是了解战略管理阶段的信息的主要方法5、企业愿景：指企业的长期愿望及未来状况，的蓝图，体现组织永恒的追求。

6、任务陈述：区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述7、长期目标：企业设定的在未来超过一年的较长时期为完成其基本任务要得到的具体结果。

8、企业战略：广义：涉及愿景、任务、长期目标和实现长期目标的方法。

狭义：仅指实现长期目标和获取竞争优势的基本方法。

9、年度目标：企业在实现长期目标的过程中必须达到的阶段性的里程碑10、政策：是实现年度目标的方法11、外部环境：指存在于企业外部的，与企业生产经营活动相关的，企业不能完全控制的客观因素。

12、外部分析（环境审视）：对存在于企业外部的各种变量进行分析从中确认能使企业在未来发展过程中受益的机会和企业应当回避的威胁。

13、外部机会：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以使公司在未来受益的发展趋势和事件14、外部威胁：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方法可以使公司在未来受害的发展趋势和事件15、竞争优势：竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势16、产业组织理论：它是企业外部分析中，分析产业组织结构的理论基础，就实现竞争优势而言，外部因素比企业内部因素更加重要。

产业组织理论认为，企业选择进入的产业比企业管理者在市场营销、财务等方面做出的内部经营决策对企业绩效的影响更大；该理论还认为，企业绩效更多的是基于产业性质，如经济规模、市场进入壁垒，竞争程度等，而不是企业内部的资源、能力等。

《企业战略管理》综合练习题一、单项选择题1．我国自行车这种消费品在中国家庭的普及率达95％以上。

这表明该产品已进入寿命周期的( )。

A、投入期B、成长期C、成熟期D、衰退期2．企业中某一层次战略体系的整体与核心的是( )。

A、总体战略B、经营单位战略C、职能战略D、战术3．企业在新产品领域和新市场领域形成的战略是( )。

A、多元化经营B、产品开发C、市场开拓D、市场渗透4．表达企业的目的、产品及市场经营范围的是( )。

A、战略目标B、战略方针C、战略重点D、战略使命5．行业结构分析的重点是( ) 的企业。

A、规模相当B、实力相当C、产品相同D、几家居领导地位6．全球第三次并购浪潮流行于20世纪50至60年代，其主要特征是 ( ) A．以有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行业企业之间的横向并购为主B．跨行业混合并购与行业内横向并购同时进行，一起发展，且以“大鱼吃大鱼”、“强强联合”为特征C．以行业内的横向并购为特征，并购后产业规模之大达到了空前的程度，重归专业化经营D．以跨行业的混合并购为主要特征，并由此形成了众多的多样化公司7．我国曾向伊朗出口10万辆自行车，由于在车座所用皮革上没有注意伊斯兰教的特殊要求，受到伊朗进口商的刁难。

这提醒我们在跨国经营活动中应重视其他民族的 ( ) A．生活习惯 B．宗教信仰 C．体态语言差异 D．文字语言的差异8．一家服装生产企业兼并或收买另一家服装生产企业的战略，称为 ( )A．横向一体化 B．纵向一体化 C．混合一体化 D．前向一体化9．松下电器公司对索尼公司首先投放市场的录像机进行分析研究，针对其缺点，采取了增加新功能，延长播放时间，降低产品成本等措施，使其生产的产品获得改进。

松下公司采取的这种战略是( )A．紧跟型战略 B．模仿型战略 C．领先型战略 D．配角型战略10．以企业现有的产品在企业现有市场上满足老用户需要的同时，争取新用户，提高企业现有产品在原有市场上的占有率。

北交《企业发展战略》在线作业一-0004
试卷总分:100 得分:100
一、多选题 (共 10 道试题,共 30 分)
1.多样化的战略利益有( ) 。

A.实现范围经济
B.分散经营风险
C.增强竞争力
D.产生协同效应
答案:ABCD
2.战略能力分析主要包括（）几个方面。

A.财务能力
B.营销能力
C.组织效能分析
D.企业文化业绩分析
答案:ABCD
3.衰退产业中的竞争战略主要有(?? ? )
A.低成本战略
B.收获战略
C.放弃战略
D.清算战略
答案:BCD
4.在以下哪个条件下，购买者群体没有很强的讨价还价能力？()
A.当供应商出售的是日用品时
B.当存在很高的转换成本时
C.他们不是供应商产品的重要采购者
D.当他们有能力进行后向整合时
答案:BC
5.企业文化包括（）
A.物质文化
B.理念文化
C.制度文化
D.行为文化
答案:ABCD
6.战略目标的制定原则有（）。

A.全面性原则
B.关键性原则
C.平衡性原则
D.权变性原则
答案:BCD。

功能咨询-16大企业管理咨询模块1.战略规划全球经济动荡以及新兴信息技术的加速发展使全球化更加精细化和深入，而中国特色经济市场环境变化速度更快，促使企业和政府寻求更具方向性和创新性的新思路和业务模式，以满足效能和竞争的更高要求，平衡短期挑战和长期发展。

阿塔咨询，利用当今全球经济、特别是中国经济的复杂局势和不确定性所提供的机遇，通过提供包括企业战略咨询、运营战略咨询和增长战略咨询的全套综合性战略解决方案，并与顾客一起共同制定切实可行的战略来取得卓越的绩效。

持续开发新的模式来保持共同制定切实可行的战略，以取得卓越的绩效。

2.组织变革在全球市场经济和中国经济发展和变化的情况下，企业的战略和目标需要快速响应和执行，所以当企业经营环境、企业内部管理环境和企业成长需要的情况下，组织架构的变革就变得非常重要。


组织架构是企业的框架，也是企业发展战略执行的第一步，也是实现企业发展战略的关键要素。

阿塔咨询在多行业和大量客户的管理咨询工作，总结国内外各类型和规模企业组织变革的成败，依托企业发展战略，为客户提供客户化的组织架构变革解决方案，通过管理诊断发现问题和确定目标，通过组织设计来搭建实效性的企业组织架构，帮助企业平稳又高效的实现组织变革。

3.业务流程重组与优化随着全球经济波动加剧，中国经济的复杂性和互联性与日俱增，迫使企业必须对其业务进行深刻的变革。

而云计算和面向服务架构等科技的进步促使企业需要有更具灵活性和更科学的应用系统环境。

这就要求企业在业务流程管理上，需要进行全面的提升和快速响应。


业务流程重组的目标是根据市场环境变化和业务管理方法的进步，通过优化企业经营的流程，使流程更加的高效、灵活和可扩展，创造即时和长期竞争优势。

阿塔咨询提供的业务流程重组和优化包括业务流程管理的生命周期管理、流程重组、流程优化和经营模式重组和优化，并帮助客户从成本、服务、质量和快速响应方面持续的改善公司的即时和长期业绩。

4.人力资源战略规划人力资源在现代经济中的作用不断增强，也是企业获取持续竞争力最重要的来源之一。

常用战略咨询分析工具汇总1. PESTEL分析PESTEL分析是一种用于评估企业外部环境的工具，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。

通过对这些因素的分析，企业可以了解到外部环境中的机会和威胁，从而制定相应的战略。

政治因素政治因素主要涉及政府政策、法律法规和国际关系等方面的因素。

企业需要了解政府对相关行业的政策支持或限制，以及政治环境的稳定程度。

经济因素经济因素包括利率、通货膨胀率、就业率等。

企业需要考虑经济的整体状况和趋势，以及消费者的购买力和消费模式的变化。

社会因素社会因素主要涉及人口结构、文化价值观和消费者行为等方面的因素。

企业需要了解目标市场的人口结构和消费者需求的变化，以及社会趋势对产品或服务的影响。

技术因素技术因素包括科技发展和创新的速度以及技术应用的广度和深度。

企业需要关注技术变革对产品或服务的影响，以及新技术带来的竞争优势。

环境因素环境因素主要涉及自然资源的可持续利用和环境保护的因素。

企业需要考虑如何降低对环境的影响，以及未来环境法规的变化对企业经营的影响。

法律因素法律因素主要涉及法律法规和行业监管的相关内容。

企业需要了解相关法律法规对企业经营的要求和限制，以及如何遵守法律法规并与监管部门合作。

2. SWOT分析SWOT分析是评估企业内外部环境的工具，包括优势、劣势、机会和威胁。

通过对这些要素的分析，企业可以确定自身的优势和劣势，并抓住机会和应对威胁。

优势优势是指企业在竞争中具有相对优势的方面，如品牌知名度、技术领先、成本优势等。

企业需要了解自身的优势并加以利用。

劣势劣势是指企业在竞争中相对较弱的方面，如品质问题、品牌形象不佳等。

企业需要了解自身的劣势并采取措施进行改进。

机会机会是指外部环境中可以利用的有利因素，如市场需求增长、新技术应用等。

企业需要抓住机会并加以利用，以获得竞争优势。

威胁威胁是指外部环境中可能对企业造成影响的不利因素，如竞争加剧、法规变化等。

企业需要预见威胁并采取措施应对，以防止损失发生。