XX公司激励方案实施计划
关于激励计划的实施思路，可按：“诊断问题、分析问题、解决问题”开展。
一、诊断问题
要解决员工积极性问题，先要了解大家为什么积极性不高、不够努力？因为实际上，员工激励是一个相对复杂的系统问题，不是某一点或某方面改进了就能显著解决的，所以实施激励前，要先做好调研：
1.充分了解企业现状，包括：组织架构及人员配置，内部运营（流程体系、会议制度、沟通及考核机制等），业务发展情况、未来阶段的发展计划/目标，企业核心价值观以及高层对组织未来的管理预期等；
2.了解人员情况，比如：员工性别比例、年龄结构、学历、职业履历、生活阶段（婚、育否）等，并选取一些代表性员工进行访谈，了解其对工作环境、工作兴趣及个人需求方面的看法等；需要的话，也可以组织员工进行问卷调查。
通过调查，分析导致目前员工激励不足的深层原因。根据过往经验，导致企业激励问题的原因多种多样，大体可分为以下几类：
1.岗位职责或流程不清（比如不知做什么或职责重叠，导致事没人做或推诿；或缺乏具体合理的流程设置，工作开展困难又不能有效解决，影响工作满意度）；
2.工作标准不明并缺乏评价机制（不知道干成什么样是好的，干好干坏一个样，也没有上级反馈他做得好不好，时间一长容易导致员工自我怀疑或懈怠）；
3.工作没有方向（不了解公司战略目标，团队或个人发展目标，看不到未来）；
4.直属上级管理问题（比如沟通方式及培养方法等，难以获取下属信任）；
5.组织环境问题（包括企业文化环境，比如公司提倡的和个人信奉的有冲突，或组织风气不良；以及客观工作环境，比如脏乱、喧嚣、危险等）；
6.公平感缺失（横向及纵向对比自己投入产出比，觉得自己没有得到公正的对待，这里的产出可以是员工所获的报酬，或者发展机遇，比如荣誉授予、晋升、培训机会，或者期权股权机会等）；
7.员工感觉不被关注（公司缺乏有效的沟通渠道，没有参与感；员工的付出得不到认可，感到被忽视，缺乏归属感）；
8.员工感觉不充实（公司、团队或个人工作目标设置不合理，比如目标设置太虚泛、太高或太低；工作缺少成就感、自豪感以及适度的危机感）；
9.员工感觉缺乏动力（缺乏对企业使命感的认知以及对工作意义的发掘）等。
当然，经过诊断及综合分析，针对具体公司，导致企业激励问题的很可能还有其他原因，这需要届时具体判断，总之要先梳理清晰公司激励不足的具体原因，
然后结合公司实际及管理预期，针对性的设置激励方案要达到或实现的目标。
二、分析原因
明确企业激励不足的原因后，要通过相应管理学原理并结合实际，分析问题的本质，找出解决的方式方法。
1.一些概念
所谓激励，是指管理者遵循人的行为规律，依据激励理论，运用物质和激励相结合的手段，采取多种有效的方式方法，激发员工积极性、主动性和创造性，以保证并促进组织目标的实现。
根据期望理论，人受激励的程度，取决于人的动机；
动机，是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿；这种意愿取决于相应目标目标能否以及在多大程度上满足人的需要。
而需要是指：个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的一种内心紧张状态。所以，要进行员工激励，了解员工的需要非常重要。
2.需要的分类
需要有多种分类：
比如马斯洛需求理论，将人的需要由低到高分为五种类型：生理需要；安全需要；归属和爱的需要；尊重的需要；自我实现的需要；
又如麦克里兰的三重需要理论,认为人有三种重要需要：成就需要、权力需要以及亲和需要等。
需要是员工努力工作的源泉，管理者只有深刻理解、把握员工的需要，才有可能踏上激励员工的正轨，更有效的激发员工努力工作的热情。
而不同类型的员工，其主导需要也是不同的。
在管理上的管理应用:制定激励机制时一定要考虑到个体差异。比如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；而在年龄方面，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求较高，因此“跳槽”现象更为明显，而31—45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言更重视稳定；文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，除物质利益外更看重精神方面的满足，例如工作环境，工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上进而追求精神层次的需要，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此在制定激励机制时应考虑企业特点和员工个体差异，根据不同层次的需要，结合企业资源状况，采取相应的措施，以引导和激发人的行为，这样才有助于收到最大的激励效力。
3.双因素理论
该理论将将影响人的因素分为“激励因素”和“保健因素”；
保健因素指：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能避免员工产生不满,但起不到激励的作用。
激励因素指：成就感、他人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备这些才可以提高员工满意度，起到激励作用；
在管理上的应用：提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等因素。
4.公平理论
理论认为：人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的比较关系，员工倾向于将自己的投入与产出的比率与他人相比较,来进行公平判断。
员工投入，包括：员工认为他们带给工作的所有付出，比如员工所受教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；
员工产出，是指：他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全，成长机遇等。
员工比较的是其对投入、产出的主观自我感受，而非客观结果。
比较方法包括：纵向比较（同一组织中把自己现在的工作待遇跟过去的相比较；或将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较）和横向比较（员工将自己的工作报酬与本组织中其他人进行比较；或将自己的工作报酬与其他组织的员工进行比较）。如果员工比较认为自己付出与收益不成比例,则会强烈地感到不公平,从而挫伤工作的积极性。
感到不公平的员工恢复公平的方法:
(1)改变自己的投入或产出（比如感到报酬不足的员工降低自己工作努力程度或要求加薪）；
(2)改变对照者的投入或产出(比如感到报酬不足的员工向上级汇报对照者工作不够努力,让上级迫使对照者提高努力程度或降低他的薪酬)；
(3)改变对投入或产出的知觉（包括对自己的知觉,例如,感到报酬过多的员工可以认为自己的工作量更大,工作难度更高,工作更快；或对对照者的知觉,例如,感到报酬不足的员工认为对照者比原先想象的要好一些）；
(4)辞职（这也是比较常见的感到报酬不足的员工选择的解决方案）。
在管理上的应用：
根据员工对工作和组织的投入及贡献给予相应的报酬,确保不同员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感；
因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。
以上，在综合分析公司现状及资源情况后，结合员工实际，利用相应管理学
