20160827我和绩效管理不得不说的故事——《手把手教你做绩效管理》读者见面会分享

专长领域
工作经历

盛高咨询集团 某大型国有股份公司
操作过的典型项目：

项目经历
新疆蓝山屯河 战略人力资源项目 新疆和瑞地产 战略规划、集团管控、人力资源项目 山西阳煤化工 集团管控项目 山东汇丰石化 战略人力资源项目 郑州联合利农 战略人力资源项目 黑龙江顺峰地产 集团管控项目 北京清尚装饰 集团管控、人力资源项目 北京金碧装饰 集团管控、人力资源项目 成都川豪装饰 人力资源项目 威海泓淋科技公司 人力资源项目 温州永固公司 人力资源项目 潍坊公交公司 企业文化、人力资源项目 日照公交公司 企业文化、人力资源项目 德州公交公司 企业文化、人力资源项目 济南市房屋产权登记中心 薪酬绩效改革项目 ……
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未来十五年，但凡在战略绩效管理上 取得成功的企业，必然都是在“绩效 导向文化氛围营造、管理者绩效领导 力”提升两个终极命题上做足了功课 的企业。谁先行一步，谁将快一步享 受到战略绩效管理带来的巨大收益！ 本文为您系统呈现这个两个命题的解 决思路、方法与案例。
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如何读懂《手把手教你做绩效管理》之模型篇
客户层面
价格
质量
时间
功能
多样性
服务
关系
合作关系
品牌
产品/服务 业务管理流程
1-供应 2-生产 3-分销 4-风险识别 人力资本 • • • 技能 培训 知识
形象
内部流程 层面
客户管理流程
1-选择 2-获得 3-保持 4-增长 + • • •
（产品/服务）创新流程
1-机会识别 2-R&B组合 3-设计/开发 4-上市 信息资本 系统 数据库 网络 + • •
带着“绩效” 的使命踏入职场
战略管理
‚目前人力资源部就我一个人，由 于公司决定下半年‘上绩效’ ， 所以准备招聘一个人手。‛
‚哦，好的，我会好好学习 绩效的。‛
‚绩效是个 啥？‛
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领到第一次“绩效”任务
战略管理
初始心态：任务艰巨，使命光荣，干劲 十足 领导支持：从西门子学习经验，借表参
考
绩效任务书 设计一份绩 效考核表， 组织考核打 分，把考核 结果应用到 年终薪酬调 整上
7.员工认为自己 的方法更好 8.员工认为有更 重要的事 9.做了没有正面 效应 10.做了有负面的 结果 11.不做有正面的 结果 12.不做没有负面 的结果
13.个人能力不足
14.个人问题 15.恐惧感 16.没有人做得到
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2 我的 推荐语
过去十五年，随着绩效管理研究 的发展和网络知识的迅速爆发， 对于绩效管理是什么人们已经不 再感到神秘。但是，对于绩效管 理是怎么一回事，人们却知之甚 少。本书将为您揭开这一层面纱， 让您一次看懂绩效管理的运作机 理。
以往，企业想要想成功实施绩效管 理，通常都要花钱请专业咨询机构， 利用一个漫长的周期，才能获得必 要的管理知识和设计方案，而对于 知识之间的关联关系和方案出台背 后的原理和思考路径等却知之甚少。
战略管理
得到读者厚爱：“在绩效说法 众多的年代，读了赵老师的文 章，可以少走许多弯路！ ”
《绩效魔方》一书重点围绕着绩效管理理念本身来阐述，基本上解决了三个问 题。 第一个问题是绩效管理的思想。从绩效管理的本质出发，以“持续对话的过程 ”定义绩效管理的核心实质，在每一章节都反复强调，贯穿全书。 第二个问题是绩效考核和绩效管理的区别。向读者清晰地阐述了绩效管理的基 本流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进、绩效 激励。 第三个问题是各级管理者如何正确认识自己的角色，如何把自己的职责和绩效 管理紧密结合起来。这些角色包括：总经理或老板的角色是“支持和推动”； HR的角色是“咨询顾问、体系建设者和维护者、工具方法的提供者、直线经理 的合作伙伴”；直线管理者的角色是“执行和反馈”，执行就是指执行公司的 绩效管理制度，向HR部门反馈制度执行中存在的问题，向员工反馈他们的考核 结果；员工是“绩效的主人”，员工必须自动自发，参与到绩效管理中，对自 9 己的绩效提出高标准，在直线经理的帮助下持续成长。
力，从根源上破解绩效落地难题。
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我对《手把手教你做绩效管理》的推荐
15 年绩效管理研究成果，10年管理咨询一线服务经验，99张表，81幅图， 战略管理 数十家企业绩效管理实战案例的精华浓缩。
今天，这种局面将被打破。本 书在著者十年管理咨询经验和 数十家咨询服务案例的基础上， 为您打开战略绩效管理方案出 台背后的“黑匣子”。让您直 接登堂入室，全面获得绩效管 理的理念、模型、方法、步骤 和工具，学会自己做绩效管理。
规划运营
1.重要流程改善 2.销售计划 3.资源能力计划 4.预算分解
监控与学习
1.运营回顾 2.战略回顾
检验与调整
1.利润率分析 2.战略相关性分析 3.新的战略
绩效管理 在这里！
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平衡计分卡战略地图模型
财务层面
战略管理
应收增长策略 增加客户价 值 扩大销售收 入机会
长期股东价值
降本节流策略 改善成本结 构 客户价值定位 提高资产使 用率
“我其实是想和 大家分享绩效管 理的，但主办方 非要改成绩效考 核！”
战略管理
培 训
北上北京听朗讯人力资源总监讲绩效 南下杭州听摩托罗拉人力资源总监讲
绩效
课后总结— —《摩托Baidu Nhomakorabea 拉的绩效管 理》
读 书
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立志-把绩效管理做成自己的产品
战略管理
把绩效管理做成产品
掌握所有绩效知识
A B
边阅读边发表
通过写文章做到知识转化
战略管理
“特别有用的一本书，对于思想 观念是一种强大的转变，对于实 践操作是一些具体中肯的方法建 议”
《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》从“绩效管理 是上下级之间持续的沟通”这一核心理念出发，以“绩效管 理帮助企业落实战略目标、帮助员工成长，实现经理价值” 这两大价值定位为基础，紧紧围绕帮助员工和组织一起成长
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复盘，如何弥补遗憾，将“绩效管理是怎么一回事”讲透
战略管理
如何给读者呈现一个完整系统的逻辑？
如何把10年管理咨询的经验凝聚在一本书里？
如何把绩效落地的工具方法呈现给读者？
如何才能真正做到手把手教读者做绩效管理？
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新绩效魔方，五定模型升级绩效策略，完成绩效三部曲集大成 之作《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》
如果是绩效专家读这本书，可 能会觉得里面的很多内容表述 得不是非常科学完整。不过作 为绩效管理的入门级读物来说 ，这本书还是很好的完成了它 的使命。通俗易懂，基本上点 出了中国企业绩效管理问题的 实质。
这条主线，深入细致地阐述了如何正确认识绩效管理，如何 从战略层面设计绩效指标体系，如何在绩效周期内对员工进 行绩效辅导，以及如何识别和避免绩效管理的误区。最后， 本书提出了绩效管理的两个终极命题 - 绩效导向的文化氛围 塑造和管理领导力提升。
政策法规 和 社会事务管理流程
1-环境 2-安全和监控 3-社区 4-招聘 组织资本 文化 领导力 • • 整合 团队
学习和成长 层面
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战略管理过程模型
战略管理
1.公司战略
一般意义上 的战略管理 范畴
使命 愿景
业务 组合
总部 定位
2.业务单元战略
战略 目标 战略 定位 战略 举措 实施 计划
3.战略支撑体系
战略管理
“学习人力资源已10年，这是我读 过的最实用、最接地气的书。建议 企业HR和咨询顾问都读一下。 ”
《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》的核心内容 是破解绩效落地难题的“五定”模型，包括：“定基础，责任到岗权 力归位”；“定方向，战略清晰目标一致”；“定规划，指标明确行 动有力”；“定改进，教练辅导落地生根”；“定激励，持续回馈良 性循环”。“五定”模型层层递进，环环相扣，每个环节都紧密结合 了最前沿的理念、方法和工具，并辅以详尽的咨询案例解读，帮助读 者系统更新绩效理念，学会实操方法，塑造绩效文化，提升绩效领导
A-绩效诊断与改进
中期
活动：主管诊断员工绩 效，提出改进计划 时间：绩效期间结束时
D-绩效辅导
活动：观察、记录和总结 绩效，反馈、探讨、指导 时间：整个绩效期间
C-绩效考核与面谈
活动：评估员工的绩效， 并反馈面谈 时间：绩效间隔期间
评估结果使用
后期
员工发展计划、人事变 动、薪酬调整、奖金发 放、培训等
我和绩效管理不得不说的故事
——《手把手教你做绩效管理》读者见面会分享
赵日磊
盛高咨询
Sangoal Consulting
远 见 卓 识 成 就 基 业 长 青
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赵日磊简介
战略管理 盛高咨询合伙人，10年工作经验。擅长战略规划与执行、集团管理模式、组织设计与权责 梳理、业务流程梳理、平衡计分卡与绩效、薪酬与激励等领域。 是教练式咨询的积极倡导者和深度实践者，注重客户体验和参与。 是我国绩效管理领域主要研究学者，在绩效管理领域研究和实践超过15年。出版专著《绩 效魔方》、《轻松做绩效》、《手把手教你做绩效管理》等。 是知名管理博客博主，在世界经理人网站和畅享网享有较高的知名度，博客点击量达230 万以上。
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战略执行六步法模型
战略管理
战 略 执 行 六 步 框 架 体 系
制定战略
规划战略
1.战略地图 2.战略指标及目标值 3.行动方案组合 4.资金预算及战略性支 持
组织协同
1.业务单元平衡计分卡 2.支持单元平衡计分卡 3.目标责任书分解
1.宏观环境分析 2.行业分析 3.内部能力分析 4.战略定位 5.战略重点
目标沟通模型
我做不到
战略管理
用现在的 方法
主管要求 的期限
一个人完成
现有的资源 和成本标准
全部完成
运用什么 方法可以 完成？
你认为什 么时间可 以完成？
需要哪些部 门或岗位的 协助？
需要投入 哪些资源？
哪些可以保证 完成？哪些能 部分完成？
我原来是可以做到的！
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教练式绩效辅导模型
战略管理
环 境
组织管控 战略绩效
业务流程
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业绩合同编制模型
指标名称 单位 目标
战略管理
目标 序号 指标名称 指标定义/公式 单位 评分标准 最低值 目标值 挑战值 权重 实际完成 数据提供部门
定量指标
指标定义/ 公式 关键任务项
评分标准
权重
数据提供 部门 权重
序号 关键任务内容
衡量标准
权重
定性指标 衡量标准 21
激发意识 树立责任感 有效的提问 积极的倾听 目标（Goal）：你想要什么？
基于 意识 和责 任感 激发 的教 练式 辅导 模型
技 能
顺 序
现实（Reality）：现在正在发生什么？ 选择（Options）：你能做什么？ 决心（Will）：你想做什么？
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绩效诊断模型
战略管理
1.员工不知道该 做什么 2.员工不知道该 怎么做 3.员工不知道为 什么做 4.员工以为自己 正在做 5.员工有无法控 制的障碍 6.员工认为经理 的方法不会成功
转型做管理咨询顾问，开启顾问视角看绩效（为中国企业绩效 管理落地而呐喊！）
战略管理
足迹1：价值定位， 提升地位
足迹2：从战略提指
标，抓住老板眼球
足迹3：把绩效辅导
当成生命线
足迹4：“绩效面谈， 让员工的内心不再抗拒”
足迹5：“16因素全 面诊断员工绩效”
足迹6：“经典故
事说目标绩效”
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出版第二本专著《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》
工作数量、工 作质量、工作 能力、工作态 度
实施过程：按职能和层级设计了四张考 核表
结果应用：薪酬调整
管理人员、 技术人员、 一般员工、 操作工人
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复盘——绩效是这样做得的吗？
战略管理
绩效不和工作职责关联有用吗？
绩效就是填表打分吗？
绩效就是事后评价吗？
别人是怎么做的？有没有更好的做法？
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带着疑问开始了学习之路
7
沿着持续对话的逻辑做产品
战略管理
足迹1：绩效管理≠绩效 考核
足迹2：直线经理的五种 绩效管理角色
足迹3：绩效管理必须被
足迹4：遵循农事规律，
热爱，否则形同虚设
校正绩效逻辑
足迹5：筐子理论，立足 战略，抓住核心
足迹6：工夫在诗外，警 惕表格依赖陷阱
足迹7：“量化是基本， 沟通才重要”
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汇集成书，出版第一本专著《绩效魔方，一个HR眼中的绩效管 理》
战略绩效五定模型
五 定 模 型
1-塑造绩效 导向文化 2-提升管理 者绩效领导 力
战略管理
1-定基础
责任到岗权力归 位
2-定方向
战略清晰目标一 致
5-定激励
持续回馈良性循 环
4-定改进
教练辅导落地生 根
3-定规划
指标明确行动有 力
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绩效管理三层次模型
公司目标分解
前期 战略管理
P-绩效计划
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划 时间：新绩效期间开始