有效沟通与员工考核(ppt50)
- 格式：pptx
- 大小：357.38 KB
- 文档页数：51
当前位置：文档之家 › 有效沟通与员工考核(ppt50)
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2、KPI 筛选 3、赋予权重
考虑的因素一个或多个 复杂 - 简单
设定关键评估指标KPI
内容 1、质量：结果好坏 2、数量：在一定时期内工作完成的数量 3、成本：发生的费用 4、期限：是否按计划按时完成 5、关系：是否保证关系顺畅使用户满意
考虑的因素一个或多个
计划表单
如何分解目标？
主管向下属说明团体和自身的目标 下属草拟自己的工作目标 目标对话 确定工作目标协议 明确目标考核标准
期望结果的四个方面
需要
驱动力
期望结果的四要素
期望的结果是平衡的； 期望的结果是战略的； 期望的结果是可持续的； 期望的结果是支持全局的。
目标的好处：可以激发潜能①
没有目标，即便是在自己最强的强项上也可能 失败； 目标告诉我们前进的方向； 目标能够发掘潜能； 目标使我们看到希望。
目标的好处：可以激发潜能②
有效沟通与员工考核
1. 有效沟通 2. 目标设定与跟踪 3. 员工绩效考核
绩效评估中常出现的问题
文化 职位说明不科学、组织设计不合理、职责划分混乱、 方面 激励机制不健全、复杂的人际关系。
HR 评估方法和程序不合理、绩效与奖惩没有严格挂钩、 方面 与公司现行发展不一致的绩效系统。
主管 方面
员工 方面
差
距
高
惯
目
性
标
增
长
不认同目标管理的理由
目标永远设置不完整 只关注目标会忽略其他一些方面的东西 纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价
目标管理的四个特征
特征一：符合SMART原则 特征二：共同参与制定 特征三：及时的反馈与辅导 特征四：关注结果
以事先设定的目标评估绩效
目标与标准的区别
SMART原则
优点
缺点
激励员工不断努力； 在销售等部门使用最 好； 单项指标更好操作；
公司或部门人少时 无法实施；
缺乏人情味。
不易进行综合评价 。
年度综合业绩排在最后3-5%的人，将被淘汰掉。
实施末位淘汰的四个前提
拥有坦诚的企业文化； 完善的一人一岗制； 完善的接班人制度； 企业依靠品牌吸引人的能力要强。
经理人评估体系——360度法
缩短新品开发时 增加销售 间（提前40%） 人员N人
流 程 了解更 确定新品标准
多需求 和决策流程
改进服务流程，满足客户期望
成 长
提升了解客户需求能力
开发客户销售、服务培训项目
评价者的误区、误差及避免方法
误区1：人情：哥们 误区2：晕轮效应（影响被评价者和别人） 误区3：仁慈或严厉 误区4：自己的盲点 误区5：近期行为偏见 误区6：从众心理 误区7：个人偏见定势 误差：情境因素和个人因素
怎样进行建设性反馈
汉堡包法: —先诚恳地表扬特定的成就 ，给予肯定 —然后提出需要改进的“特定”的行为表现 —最后以肯定和支持结束
BEST原则： —行为描述（Behavior describe） —表达结果（Express Consequence） —征求意见（Solicit Consequence）/ Stop —着眼未来（Talk about positive outcome）
积极预期
表达内容五要
完整 简明扼要 设身处地 言之有物 思路清晰
表达练习
沟通是倾听的艺术
为什么不倾听？
司机的故事
倾听的好处
聽
适应讲话者的风格 眼耳并用 视觉型 VS 听觉型 VS 触觉型
“倾”“听”的技巧
技巧一：开放的姿态 技巧二：排除情绪 技巧三：设身处地，理解真义 技巧四：学会发问：开放式、封闭式
①员工和一线主管关系不和； ②绩效管理系统不合理
考核原则
明确化、公开化（透明） 反馈修正的原则（改进） 定期化与制度化（重视） 可靠性与正确性（真实） 可行性与实用性（简单） 考核者训练原则（专业）
人力资源部在绩效管理中的角色
政策制定者和参谋的角色； 开发绩效考核系统； 对主管人员进行培训，提高评估技能； 监督本企业绩效评估体系的运行和实施； 参与考评结果的运用，包括规划员工的发展； 设法使绩效评价系统适用且不落后于时代。
问题的优势和风险
优势
风险
节省时间 控制谈话内容
收集信息不全 谈话气氛紧张
封闭式 开放式
收集信息全面 谈话氛围愉快
浪费时间 谈话不容易控制
反馈
沟通中信息接收者向信息 发出者作出回应予以确认 的行为。
沟通——JOHARI视窗
自我
我寻求反馈
了解
不了解
公开 盲点
你寻求反馈
了解 不了解
我给予反馈 他人
隐蔽
Avianca52航班空难事故的启示——
是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个 人或群体间传递，并达成协议的过程。
沟通中的表达方式
7%
38%
55%
肢体语言 语调 内容
我没说他偷了客户的钱
为什么沟而不通？
沟通的三个环节
表达 倾听 反馈
高效表达的原则
谁的问题找谁。 谈行为，不谈个性 明确表达内容，确保对方唯一理解 推介利益，少谈自己
Specific 特定的、具体的 Measurable 可衡量的; Agreed upon(Acceptable,Attainable)下属同 意的; Realistic(Result oriented) 可实现的; Timetable 时间表
设定关键评估指标KPI程序
1、KPI 生成： 确定最重要、最关键的因素 事先沟通：确认理解，作出描述 共同商定：达成一致，取得同意
常用绩效考评方法
硬性分布法 关键事件法 目标管理 末位淘汰法 经理人评估体系——360度法 平衡计分法（Balance Scorecard, BSC）
谁来评定？ 绩效评定的程序及时间安排
硬性分布法
是将员工按照优良中差的比例进行硬性分布。
等级 优秀 良好
中
中下
差
比率
5%
20%
50%
20%
5%
末位淘汰法
主管的责任: 驱动程序
制定绩效标准 记录行为：
1. 与下属共同制定绩效改进计划 2. 对下属进行辅导 3. 向客户搜集对员工绩效的反馈
绩效面谈：了解下属绩效差异的原因，并 就评估结果达成共识
参与结果的运用（晋升、培训、薪酬）
绩效考核的三大类型
品质主导型 行为主导型 效果主导型
你如何看待以学历和资历为主考核类型？
绩效考评结果的对话与运用
愿意/承诺
+
-
新的挑战
激励
+
奖励
能
力
-
培训
开除 调工作
案例分析
课程全部结束，谢谢各位！ 祝各位工作顺利！
每 一次的 加油， 每一次 的努力 都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11 .1920. 11.19T hursda y, Nov ember 19, 20 20 天 生我材 必有用 ，千金 散尽还 复来。1 2:22:1 912:22 :1912: 2211/1 9/2020 12:22 :19 PM 安 全象只 弓，不 拉它就 松，要 想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.191 2:22:1 912:22 Nov-20 19-Nov -20 得 道多助 失道寡 助，掌 控人心 方位上 。12:22 :1912: 22:191 2:22Th ursday , Nove mber 1 9, 202 0 安 全在于 心细， 事故出 在麻痹 。20.11 .1920. 11.191 2:22:1 912:22 :19Nov ember 19, 20 20 加 强自身 建设， 增强个 人的休 养。202 0年11 月19日 下午12 时22分2 0.11.1 920.11 .19 扩 展市场 ，开发 未来， 实现现 在。202 0年11 月19日 星期四 下午12 时22分1 9秒12: 22:192 0.11.1 9 做 专业的 企业， 做专业 的事情 ，让自 己专业 起来。2 020年1 1月下 午12时2 2分20. 11.191 2:22No vember 19, 2 020 时 间是人 类发展 的空间 。2020 年11月1 9日星 期四12 时22分1 9秒12: 22:191 9 Nove mber 2 020 科 学，你 是国力 的灵魂 ；同时 又是社 会发展 的标志 。下午1 2时22 分19秒 下午12 时22分1 2:22:1 920.11 .19 每 天都是 美好的 一天， 新的一 天开启 。20.11 .1920. 11.191 2:2212 :22:19 12:22: 19Nov- 20 人 生不是 自发的 自我发 展，而 是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月19 日星期 四12时2 2分19 秒Thurs day, N ovembe r 19, 2020 感 情上的 亲密， 发展友 谊；钱 财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.192 020年1 1月19 日星期 四12时2 2分19 秒20.11 .19
有效沟通与员工考核
现代培训理念——A STAR
Attend 参与
Review
Study 学习
总结
学员
Teach 传授 Apply 运用
有效沟通与员工考核
1. 有效沟通 2. 目标设定与跟踪 3. 员工绩效考核
任何一家企业内
80%以上的事与沟通有关 80%以上的障碍由于沟通不畅引起
什么是沟通？
面谈反馈中出现的问题、结果使用有误、没经过训 练，不了解自身的习惯和误区，目标或标准不清、没 有标准或标准不完全。
员工不认同、没有被事先告知他们如何才能得到良好 的绩效评价结果，不知道没达到标准，不知如何达到 标准。
涉及所有人所有事，而且结果与人员利益相关
绩效管理首先是预防性管理
目的：使公司、部门及员工个人绩效最大化； 企业管理：生产（服务）＋人（核心是绩效管理） 现代企业员工离职的两大原因：
未知
你给予反馈
JOHARI视窗实践应用
主管希望了解下属更多的情况； 收到邮件请回复； 传真后的跟踪； 分派任务后的回复； 主动给予反馈； 双方积极主动（企业内部沟通） 对客户问题的积极反馈
有效沟通与员工考核
1. 有效沟通 2. 目标设定与跟踪 3. 员工绩效考核
什么是目标？
目标是指期望的成果，这些成果可能是个人的 、小组的或整个组织努力的结果。
绩效面谈的注意事项
双方都要注意收集一些相关行为表现的信息； 一定要事先（最好在一周前）通知员工做准备。 注意地点选择和注意谈话时的角度和距离； 双方就事先拟定的草稿逐项讨论，并达成一致 要能够控制局面（了解下属的期望值） 双方达成一致填好表格以后，双方签字认可。呈 一份COPY给人力资源部
实行绩效申诉制度
谢谢大家！
同事 客户
上司
被评估 经理
下属
供应商
其他 人员
什么是平衡计分卡？
定义：将公司的战略落实到可操作的目标、衡 量指标和目标值上；
平衡计分卡
财务：焦点
客户： 平衡点ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
企业发展战略
内部流程： 关键点
学习、成长： 根本点
因果关系分析
财 务
假设：增加新产品销售收入30%
客 开发50个新客户 维护80%老客户 满足客户售后服务期望 户
考虑的因素一个或多个 复杂 - 简单
设定关键评估指标KPI
内容 1、质量：结果好坏 2、数量：在一定时期内工作完成的数量 3、成本：发生的费用 4、期限：是否按计划按时完成 5、关系：是否保证关系顺畅使用户满意
考虑的因素一个或多个
计划表单
如何分解目标？
主管向下属说明团体和自身的目标 下属草拟自己的工作目标 目标对话 确定工作目标协议 明确目标考核标准
期望结果的四个方面
需要
驱动力
期望结果的四要素
期望的结果是平衡的； 期望的结果是战略的； 期望的结果是可持续的； 期望的结果是支持全局的。
目标的好处：可以激发潜能①
没有目标，即便是在自己最强的强项上也可能 失败； 目标告诉我们前进的方向； 目标能够发掘潜能； 目标使我们看到希望。
目标的好处：可以激发潜能②
有效沟通与员工考核
1. 有效沟通 2. 目标设定与跟踪 3. 员工绩效考核
绩效评估中常出现的问题
文化 职位说明不科学、组织设计不合理、职责划分混乱、 方面 激励机制不健全、复杂的人际关系。
HR 评估方法和程序不合理、绩效与奖惩没有严格挂钩、 方面 与公司现行发展不一致的绩效系统。
主管 方面
员工 方面
差
距
高
惯
目
性
标
增
长
不认同目标管理的理由
目标永远设置不完整 只关注目标会忽略其他一些方面的东西 纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价
目标管理的四个特征
特征一：符合SMART原则 特征二：共同参与制定 特征三：及时的反馈与辅导 特征四：关注结果
以事先设定的目标评估绩效
目标与标准的区别
SMART原则
优点
缺点
激励员工不断努力； 在销售等部门使用最 好； 单项指标更好操作；
公司或部门人少时 无法实施；
缺乏人情味。
不易进行综合评价 。
年度综合业绩排在最后3-5%的人，将被淘汰掉。
实施末位淘汰的四个前提
拥有坦诚的企业文化； 完善的一人一岗制； 完善的接班人制度； 企业依靠品牌吸引人的能力要强。
经理人评估体系——360度法
缩短新品开发时 增加销售 间（提前40%） 人员N人
流 程 了解更 确定新品标准
多需求 和决策流程
改进服务流程，满足客户期望
成 长
提升了解客户需求能力
开发客户销售、服务培训项目
评价者的误区、误差及避免方法
误区1：人情：哥们 误区2：晕轮效应（影响被评价者和别人） 误区3：仁慈或严厉 误区4：自己的盲点 误区5：近期行为偏见 误区6：从众心理 误区7：个人偏见定势 误差：情境因素和个人因素
怎样进行建设性反馈
汉堡包法: —先诚恳地表扬特定的成就 ，给予肯定 —然后提出需要改进的“特定”的行为表现 —最后以肯定和支持结束
BEST原则： —行为描述（Behavior describe） —表达结果（Express Consequence） —征求意见（Solicit Consequence）/ Stop —着眼未来（Talk about positive outcome）
积极预期
表达内容五要
完整 简明扼要 设身处地 言之有物 思路清晰
表达练习
沟通是倾听的艺术
为什么不倾听？
司机的故事
倾听的好处
聽
适应讲话者的风格 眼耳并用 视觉型 VS 听觉型 VS 触觉型
“倾”“听”的技巧
技巧一：开放的姿态 技巧二：排除情绪 技巧三：设身处地，理解真义 技巧四：学会发问：开放式、封闭式
①员工和一线主管关系不和； ②绩效管理系统不合理
考核原则
明确化、公开化（透明） 反馈修正的原则（改进） 定期化与制度化（重视） 可靠性与正确性（真实） 可行性与实用性（简单） 考核者训练原则（专业）
人力资源部在绩效管理中的角色
政策制定者和参谋的角色； 开发绩效考核系统； 对主管人员进行培训，提高评估技能； 监督本企业绩效评估体系的运行和实施； 参与考评结果的运用，包括规划员工的发展； 设法使绩效评价系统适用且不落后于时代。
问题的优势和风险
优势
风险
节省时间 控制谈话内容
收集信息不全 谈话气氛紧张
封闭式 开放式
收集信息全面 谈话氛围愉快
浪费时间 谈话不容易控制
反馈
沟通中信息接收者向信息 发出者作出回应予以确认 的行为。
沟通——JOHARI视窗
自我
我寻求反馈
了解
不了解
公开 盲点
你寻求反馈
了解 不了解
我给予反馈 他人
隐蔽
Avianca52航班空难事故的启示——
是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个 人或群体间传递，并达成协议的过程。
沟通中的表达方式
7%
38%
55%
肢体语言 语调 内容
我没说他偷了客户的钱
为什么沟而不通？
沟通的三个环节
表达 倾听 反馈
高效表达的原则
谁的问题找谁。 谈行为，不谈个性 明确表达内容，确保对方唯一理解 推介利益，少谈自己
Specific 特定的、具体的 Measurable 可衡量的; Agreed upon(Acceptable,Attainable)下属同 意的; Realistic(Result oriented) 可实现的; Timetable 时间表
设定关键评估指标KPI程序
1、KPI 生成： 确定最重要、最关键的因素 事先沟通：确认理解，作出描述 共同商定：达成一致，取得同意
常用绩效考评方法
硬性分布法 关键事件法 目标管理 末位淘汰法 经理人评估体系——360度法 平衡计分法（Balance Scorecard, BSC）
谁来评定？ 绩效评定的程序及时间安排
硬性分布法
是将员工按照优良中差的比例进行硬性分布。
等级 优秀 良好
中
中下
差
比率
5%
20%
50%
20%
5%
末位淘汰法
主管的责任: 驱动程序
制定绩效标准 记录行为：
1. 与下属共同制定绩效改进计划 2. 对下属进行辅导 3. 向客户搜集对员工绩效的反馈
绩效面谈：了解下属绩效差异的原因，并 就评估结果达成共识
参与结果的运用（晋升、培训、薪酬）
绩效考核的三大类型
品质主导型 行为主导型 效果主导型
你如何看待以学历和资历为主考核类型？
绩效考评结果的对话与运用
愿意/承诺
+
-
新的挑战
激励
+
奖励
能
力
-
培训
开除 调工作
案例分析
课程全部结束，谢谢各位！ 祝各位工作顺利！
每 一次的 加油， 每一次 的努力 都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11 .1920. 11.19T hursda y, Nov ember 19, 20 20 天 生我材 必有用 ，千金 散尽还 复来。1 2:22:1 912:22 :1912: 2211/1 9/2020 12:22 :19 PM 安 全象只 弓，不 拉它就 松，要 想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.191 2:22:1 912:22 Nov-20 19-Nov -20 得 道多助 失道寡 助，掌 控人心 方位上 。12:22 :1912: 22:191 2:22Th ursday , Nove mber 1 9, 202 0 安 全在于 心细， 事故出 在麻痹 。20.11 .1920. 11.191 2:22:1 912:22 :19Nov ember 19, 20 20 加 强自身 建设， 增强个 人的休 养。202 0年11 月19日 下午12 时22分2 0.11.1 920.11 .19 扩 展市场 ，开发 未来， 实现现 在。202 0年11 月19日 星期四 下午12 时22分1 9秒12: 22:192 0.11.1 9 做 专业的 企业， 做专业 的事情 ，让自 己专业 起来。2 020年1 1月下 午12时2 2分20. 11.191 2:22No vember 19, 2 020 时 间是人 类发展 的空间 。2020 年11月1 9日星 期四12 时22分1 9秒12: 22:191 9 Nove mber 2 020 科 学，你 是国力 的灵魂 ；同时 又是社 会发展 的标志 。下午1 2时22 分19秒 下午12 时22分1 2:22:1 920.11 .19 每 天都是 美好的 一天， 新的一 天开启 。20.11 .1920. 11.191 2:2212 :22:19 12:22: 19Nov- 20 人 生不是 自发的 自我发 展，而 是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月19 日星期 四12时2 2分19 秒Thurs day, N ovembe r 19, 2020 感 情上的 亲密， 发展友 谊；钱 财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.192 020年1 1月19 日星期 四12时2 2分19 秒20.11 .19
有效沟通与员工考核
现代培训理念——A STAR
Attend 参与
Review
Study 学习
总结
学员
Teach 传授 Apply 运用
有效沟通与员工考核
1. 有效沟通 2. 目标设定与跟踪 3. 员工绩效考核
任何一家企业内
80%以上的事与沟通有关 80%以上的障碍由于沟通不畅引起
什么是沟通？
面谈反馈中出现的问题、结果使用有误、没经过训 练，不了解自身的习惯和误区，目标或标准不清、没 有标准或标准不完全。
员工不认同、没有被事先告知他们如何才能得到良好 的绩效评价结果，不知道没达到标准，不知如何达到 标准。
涉及所有人所有事，而且结果与人员利益相关
绩效管理首先是预防性管理
目的：使公司、部门及员工个人绩效最大化； 企业管理：生产（服务）＋人（核心是绩效管理） 现代企业员工离职的两大原因：
未知
你给予反馈
JOHARI视窗实践应用
主管希望了解下属更多的情况； 收到邮件请回复； 传真后的跟踪； 分派任务后的回复； 主动给予反馈； 双方积极主动（企业内部沟通） 对客户问题的积极反馈
有效沟通与员工考核
1. 有效沟通 2. 目标设定与跟踪 3. 员工绩效考核
什么是目标？
目标是指期望的成果，这些成果可能是个人的 、小组的或整个组织努力的结果。
绩效面谈的注意事项
双方都要注意收集一些相关行为表现的信息； 一定要事先（最好在一周前）通知员工做准备。 注意地点选择和注意谈话时的角度和距离； 双方就事先拟定的草稿逐项讨论，并达成一致 要能够控制局面（了解下属的期望值） 双方达成一致填好表格以后，双方签字认可。呈 一份COPY给人力资源部
实行绩效申诉制度
谢谢大家！
同事 客户
上司
被评估 经理
下属
供应商
其他 人员
什么是平衡计分卡？
定义：将公司的战略落实到可操作的目标、衡 量指标和目标值上；
平衡计分卡
财务：焦点
客户： 平衡点ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
企业发展战略
内部流程： 关键点
学习、成长： 根本点
因果关系分析
财 务
假设：增加新产品销售收入30%
客 开发50个新客户 维护80%老客户 满足客户售后服务期望 户