中国移动全球通高价值客户服务体系
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服务需求
客户分类
服务需求
渠道偏好
诉求点
VIP客户
需要主动性强、体贴客户的 高质量的服务，此外，VIP 客户还希望享受到优先待遇， 尊贵、优先身份的服务
对于营业厅、服务热线和 网站渠道的期望都比较高， 需要在多渠道提供优质服 务
专属、尊享
中高端 客户
业务和服务能够尽量简单、 并用友好的态度为客户解决 问题，自助渠道的使用具备 互动性和人性化，资费能够 更实惠，多参与移动组织的 活动，能享受一些更高标准 的区别于普通客户的服务
• 开辟以VIP热线为主的多渠道协 同服务新模式
• 形成中高端服务体系
2004-2006年
2007-2008年
• 一个策略：形成统一的中高端分层服务策略
• 一种模式：开辟一个以电话经理为主的多渠道协同服务模式
• 一个体系：形成中高端客户服务、营销一体化的工作体系
• 一套工具：整合服务经验形成一套一线人员实用工具
高价 值客 户营 销捆 绑活 动参 与度
ARPU值120-200非卡类
ARPU值200以上非卡类
全球通卡类用户
非卡类全球通、 动感地带用户参 与营销活动捆绑 度明显较低
中国移动全球通高价值客户服务体系
步骤一：研究服务需求与客户分层-消费行为分析(高价值客户数据研究总结）
一、中高端客户收入贡献大，ARPU 大于200的客户与卡类客户相当， 服务产品的设计可参照VIP营销服 务体系
中国移动全球通高价值客户服务体系
湖南移动中高端客户分层服务体系--“3-4-5”攻略
自2004年起，公司长期致力于高价值客户服务研究，经过3年多的不断探索，提出了的中高 端客户服务分层体系－“3-4-5”攻略。
Ⅰ 体系探索
Ⅱ 系统梳理
Ⅲ 系统运作
3个阶段
4个目标 5个步骤
• 尝试性的为中高端客户提供服 务
关
注
中国移动客户服务发展
客
当前阶段：
户
结合品牌开展差异化服务
客户关系维系
客户价值管理
注重基础服 务
•客服基础 服务
•推出服务 标准和服 务规范
关注客户满意度
•引入客户满意 度、重程度评 价体系
•客户分 群服务
•面向对手 转向面向 客户
•诚信快 •推出八 捷
项承诺 •满意100
客户维系导向
销售导向
中国移动客户服务的定位
– 约45%的中高端客户网龄在２年以下，稳定度较低 – 原有的高价值客户服务体系需要补充完善，将中高端
客户纳入管理，以系统的服务对中高端客户进行多方 面保有，提升客户感知，进而提升顾客忠诚度将成为 中国移动应对日益白热化竞争的基础所在
环境的变化决定了未来一段时间高价值客户服务工作的重点是中高端客户的稳定，然而开 展中高端客户服务困难重重…
中国移动全球通高价值客户服务体系
中高端客户分层服务体系—开展过程
2004-2006年
理论体系探索， 形成方法论
2007年4月 2007年5-8月 2007年9-11月
根据分析结果， 对中高端客户
分层
从客户价值、 客户需求出发， 建立服务标准
建立全方位 监控机制
2008年12月
试运行数据测评
中高端服务资料 收集及需求分析
分层原因
分层方法
分层结果
通过市场的有效配置，资本、 资源最终会流向能充分发挥资
本、资源效能的环节
水平一致的服务会降低高附加 值用户对企业提供的服务水平 的预期
对大量低价值用户提供相对高 水平服务会降低整体服务水平
企业端：客户贡献值 … • 客户ARPU值越高，对企业的贡 献值越高，重要性越强 • 通过差异化服务标准鼓励客户 消费，提升客户ARPU值
二、卡类VIP客户在网时长明显比非卡类中高 端用户要长。在网时长越大价值越高，通 过营销策略捆绑和VIP服务体验来延长非 卡类中高端网龄可避免客户流失
三、在消费行为上，非卡类中高端用 户的客户特征基本一致，卡类中高 端客户特征基本一致
四、高价值用户信用度趋于稳定，但 需要针对不同ARPU层级客户进行 信用度调整
客户智囊团动员大会
客
客户参与体验照片陈列区域
户
智
囊
团
中国移动全球通高价值客户服务体系
步骤一：研究服务需求与客户分层－客户需求分析定性总结
1
2
3
服务项目太少
61.9%的客户认为服务项目较少，例：
“像车友俱乐部这类的，我希望可以参与，参加这些俱乐部 即使花些钱也没关系。”
“现在没什么服务，只是有时打电话介绍些新业务。”
对于电子渠道的青睐主要 集中在网上营业厅以及 WAP营业厅等交互性更强 的虚拟自助渠道完成服务 请求
便捷、超值
中高端客户更容易接受电子渠道提供的便捷服务，如电话经理和多媒体经理等 中高端客户同样希望享受高端的服务，可考虑VIP客户服务资源下沉
中国移动全球通高价值客户服务体系
步骤一：研究服务需求与客户分层－立足于客户需求及客户贡献值的分层管理
步骤一：研究服务需求与客户分层-消费行为分析
消费行为 分析
收入贡献率 在网时长 通信资费构成 信用风险 参与捆绑营销活动
从 “客户价值函数（CVF）”的五 个维度分析客户消费行为：
• 电信卓越管理公司总裁罗布•马蒂森 （Rob Mattison）指出“客户价值函 数（CVF）”涉及到以下几个影响因 素： ：客户给运营商带来的收入越高 越有价值；客户在网时间越长越有价 值；客户在缴费信用方面的风险越小 越有价值；为客户提供的相对成本越 低越有价值。
中国移动全球通高价值 客户服务体系
2020/11/3
中国移动全球通高价值客户服务体系
目录
项目背景 项目实施 项目成效 项目总结
中国移动全球通高价值客户服务体系
客户服务在通信企业中将占据越来越重要的地位
中国移动在市场历练十年之后，在多年重视服务的要求之下，基础服务已趋于完善，在市 场不断趋于饱和的状况下，企业正处于客户关系维系阶段。
非
卡
高
类
价 值
中 高 端
用
户
的
消
全
费
球
变
通
化
VIP
中国移动全球通高价值客户服务体系
步骤一：研究服务需求与客户分层-消费行为分析(客户价值定量分析Ⅱ)
高
非 卡
价
类
值
中
客
高
户
端
网
龄
全
分
球
析
通
VIP
• 全球通VIP用户网龄 普遍较高，五年以上 网龄占55%左右
• 非卡类中高端网龄相 对较低，网龄高于5 年的客户不到25%；
2009年
• 识别客户：研究中高端客户服务需求与价值分层，为客户服务体系构建夯实基础 • 服务设计：从企业端和客户端出发，设计让各个层级中高端客户感觉有“价值”的服务项目 • 服务传递：评估、整合服务资源、开辟服务模式，将设计的服务项目“高质量、高效率”传递给客户 • 服务监督：以全面的监督机制固化服务传递的方式和标准，持续为客户提供服务 • 形成体系：总结提炼，形成从需求识别到服务设计与传递，再到服务监督与提升的闭环工作体系
为客户负责，为企业分忧
关
注
运
净成本导向
营
迈向对客户价值 进行管理
向客户价值管理迈进 的关注点： •明确的服务定位 •服务资源整合，服 务营销一体化 •完整的服务营销管 理和运营体系，可自 适应发展
中国移动全球通高价值客户服务体系
时间
内外部环境决定当前服务工作重点是中高端客户分层服务
外部市场竞争日趋激烈
通过五个步骤构建中高端客户服务体系
从客户需求出发，优化与设计服务产品，整合与善用已有的服务资源、开辟符合中高端客户需求和增加 服务粘性的服务模式，完善监督机制、持续为客户传递服务价值，形成高价值的服务分层体系。
1
研究中高端客户 服务需求与价值分层
2
优化与设计 中高端服务产品
5
形成中高端 服务分层体系
分析）
在采用投诉记录、客户座谈等常规性的手段分析客户需求的同时，公司引入了“客户智囊团”这一新的 需求分析工具，通过“走进移动”、“服务体验日”、“服务体验报告”等多种工作方式来收集客户的 需求信息，目前已开展两期（每年一期），完成体验报告书700多份，提出有建设性的意见和建议1257 条，被公司采纳518条，已改进项目266条。
服务项目较少
服务便捷性不足
57.7%的客户认为服务的便捷性不足，例：
“营业厅办理业务排对时间太长，希望能有个专门的服务 通道。”
“交费时间不太方便 ，有限制。”
服务不够实惠
40.6%的客户认为目前的服务仍然不够实惠，例： “修手机，时间长，价格不便宜，有和没有都一
样。”
中国移动全球通高价值客户服务体系
金卡
5.4
2.4
银卡
4.2
2.4
ARPU值（非卡 类，以下均同）
500元以上
200－500元
收入贡 献效率
13
4.7
120—200元
2.7
120元以下
1.６
信用度 5.3 5.6 8.6 6.7
•ARPU值高于120的 中高端客户贡献率接 近卡类客户标准 •120元以下中高端贡 献值相对较低，参照 一般用户服务即可
客户需求分析
消费行为分析
建立客户需求收集长效机制，制定客户需求收集流程、制度、规范，并指导实施归口管理
客户需求信息的汇总、整理和分析。
中国移动全球通高价值客户服务体系
步骤一：研究服务需求与客户分层-客户需求分析（常规性客户需求收集手段的
开展情况）
中国移动全球通高价值客户服务体系
步骤一：研究服务需求与客户分层-客户需求分析（引入客户智囊团来进行需求
4
打造全方位的 中高端客户服务监控机制
3 整合服务资源，
开辟中高端服务模式
中国移动全球通高价值客户服务体系
步骤一：研究服务需求与客户分层
定性研究
定量研究
服务日志 投诉记录 客户座谈
外呼 深度访谈 客户智囊团
大客户管理系统 BOSS系统 其它系统
识别中高 端客户需 求，为客 户分层和 服务设计 提供依据
可通过 VIP营销 服务体系 的延伸形 成中高端 客户服务
策略
五、非卡类全球通用户及动感地带用户捆绑度 明显不足，高价值客户品牌迁移和差异化 营销策略的制定可避免非全球通客户流失
六、大量中高端客户集中在动感地带 和神州行，中高端客户服务策略 需全品牌覆盖
中国移动全球通高价值客户服务体系
步骤一：研究服务需求与客户分层－总结：“便捷、超值” 是中高端客户核心
– 移动用户数增长趋势放缓
• 数据显示，2009年6月移动单月新增用户数放缓至两年新低， 约501.9万；电信同期新增用户数创今年新高，约237万；联通 6月GSM新增用户86.2万，较5月份增长26.3%。
– 电信业重组，全业务竞争环境下，3G业务并没有取得 突破性进展，新的增长模式仍没形成
– 专家预测，未来5年语音通话收入仍然是通信行业主要 利润来源
– 中国移动长期以来在个人移动通信市场上的客户规模 优势正经受着竞争对手通过家庭和企业维度的全业务 运营进行客户抢挖的严峻考验
内部客户服务亟须聚焦
– 湖南公司ARPU>120元/月的非VIP中高端客户达40万 收入占比约5%，价值贡献率与卡类VIP客户相当
– 近年来，中国移动高度关注VIP客户服务，投入大量服 务资源并已经形成体系，中高端客户服务匮乏
客户端：客户对服务要求 • 不同消费水平客户对服务需求
不同 • 客户ARPU值与客户对服务期望
值之间呈正相关关系
• 以客户经理为主要的服务渠道 开展工作
• 尝试分析中高端客户与VIP客户 消费行为与服务需求的差异
• 梳理中高端客户服务内容与标 准，形成明确的制度文件
• 整合服务资源，以热线为主要 服务渠道
• 规划搭建短信、彩信、网站等 多媒体渠道，规划系统平台
• 形成中高端客户分层服务产品
• VIP服务资源整合下沉，全面服 务中高端客户
2007年1-3月
从客户端、企业 端出发，进行服
务项目设计
整合服务资源， 形成多渠道服
务协同
投入试运行
2007年5-8月 2007年9-11月 2007年12月2008年11月
全面推广及应用 2009年1月至今
中国移动全球通高价值客户服务体系
目录
项目背景 项目实施 项目成效 项目总结
中国移动全球通高价值客户服务体系
– 而中高端客户服务刚起步，服务产品、服务模式等不成体系，集团内部也没有成熟的经验可供借鉴 – 中高端客户规模巨大与企业内部服务资源有限这一显性化矛盾尤为突出 – 中高端客户大多没有形成完整视图，服务需求与消费行为等特征了解不深入 – 缺乏多渠道联动机制：缺少服务渠道的服务承载能力评估与功能定位；缺乏各个服务渠道联动服务流程、管理机制 – 缺乏对服务运营、服务管理、服务分析的一体化支撑系统
• 根据现有数据，我们将从客户收入贡 献、在网时长和信用风险、通信资费 构成、参与捆绑营销活动五方面从不 同维度进行分析。
中国移动全球通高价值客户服务体系
步骤一：研究服务需求与客户分层-消费行为分析（客户价值定量分析Ⅰ）
从收入贡献效率角度分析客户价值
用户类型 钻卡
收入贡献效 率
8.5
信用度 1.2
客户分类
服务需求
渠道偏好
诉求点
VIP客户
需要主动性强、体贴客户的 高质量的服务，此外，VIP 客户还希望享受到优先待遇， 尊贵、优先身份的服务
对于营业厅、服务热线和 网站渠道的期望都比较高， 需要在多渠道提供优质服 务
专属、尊享
中高端 客户
业务和服务能够尽量简单、 并用友好的态度为客户解决 问题，自助渠道的使用具备 互动性和人性化，资费能够 更实惠，多参与移动组织的 活动，能享受一些更高标准 的区别于普通客户的服务
• 开辟以VIP热线为主的多渠道协 同服务新模式
• 形成中高端服务体系
2004-2006年
2007-2008年
• 一个策略：形成统一的中高端分层服务策略
• 一种模式：开辟一个以电话经理为主的多渠道协同服务模式
• 一个体系：形成中高端客户服务、营销一体化的工作体系
• 一套工具：整合服务经验形成一套一线人员实用工具
高价 值客 户营 销捆 绑活 动参 与度
ARPU值120-200非卡类
ARPU值200以上非卡类
全球通卡类用户
非卡类全球通、 动感地带用户参 与营销活动捆绑 度明显较低
中国移动全球通高价值客户服务体系
步骤一：研究服务需求与客户分层-消费行为分析(高价值客户数据研究总结）
一、中高端客户收入贡献大，ARPU 大于200的客户与卡类客户相当， 服务产品的设计可参照VIP营销服 务体系
中国移动全球通高价值客户服务体系
湖南移动中高端客户分层服务体系--“3-4-5”攻略
自2004年起，公司长期致力于高价值客户服务研究，经过3年多的不断探索，提出了的中高 端客户服务分层体系－“3-4-5”攻略。
Ⅰ 体系探索
Ⅱ 系统梳理
Ⅲ 系统运作
3个阶段
4个目标 5个步骤
• 尝试性的为中高端客户提供服 务
关
注
中国移动客户服务发展
客
当前阶段：
户
结合品牌开展差异化服务
客户关系维系
客户价值管理
注重基础服 务
•客服基础 服务
•推出服务 标准和服 务规范
关注客户满意度
•引入客户满意 度、重程度评 价体系
•客户分 群服务
•面向对手 转向面向 客户
•诚信快 •推出八 捷
项承诺 •满意100
客户维系导向
销售导向
中国移动客户服务的定位
– 约45%的中高端客户网龄在２年以下，稳定度较低 – 原有的高价值客户服务体系需要补充完善，将中高端
客户纳入管理，以系统的服务对中高端客户进行多方 面保有，提升客户感知，进而提升顾客忠诚度将成为 中国移动应对日益白热化竞争的基础所在
环境的变化决定了未来一段时间高价值客户服务工作的重点是中高端客户的稳定，然而开 展中高端客户服务困难重重…
中国移动全球通高价值客户服务体系
中高端客户分层服务体系—开展过程
2004-2006年
理论体系探索， 形成方法论
2007年4月 2007年5-8月 2007年9-11月
根据分析结果， 对中高端客户
分层
从客户价值、 客户需求出发， 建立服务标准
建立全方位 监控机制
2008年12月
试运行数据测评
中高端服务资料 收集及需求分析
分层原因
分层方法
分层结果
通过市场的有效配置，资本、 资源最终会流向能充分发挥资
本、资源效能的环节
水平一致的服务会降低高附加 值用户对企业提供的服务水平 的预期
对大量低价值用户提供相对高 水平服务会降低整体服务水平
企业端：客户贡献值 … • 客户ARPU值越高，对企业的贡 献值越高，重要性越强 • 通过差异化服务标准鼓励客户 消费，提升客户ARPU值
二、卡类VIP客户在网时长明显比非卡类中高 端用户要长。在网时长越大价值越高，通 过营销策略捆绑和VIP服务体验来延长非 卡类中高端网龄可避免客户流失
三、在消费行为上，非卡类中高端用 户的客户特征基本一致，卡类中高 端客户特征基本一致
四、高价值用户信用度趋于稳定，但 需要针对不同ARPU层级客户进行 信用度调整
客户智囊团动员大会
客
客户参与体验照片陈列区域
户
智
囊
团
中国移动全球通高价值客户服务体系
步骤一：研究服务需求与客户分层－客户需求分析定性总结
1
2
3
服务项目太少
61.9%的客户认为服务项目较少，例：
“像车友俱乐部这类的，我希望可以参与，参加这些俱乐部 即使花些钱也没关系。”
“现在没什么服务，只是有时打电话介绍些新业务。”
对于电子渠道的青睐主要 集中在网上营业厅以及 WAP营业厅等交互性更强 的虚拟自助渠道完成服务 请求
便捷、超值
中高端客户更容易接受电子渠道提供的便捷服务，如电话经理和多媒体经理等 中高端客户同样希望享受高端的服务，可考虑VIP客户服务资源下沉
中国移动全球通高价值客户服务体系
步骤一：研究服务需求与客户分层－立足于客户需求及客户贡献值的分层管理
步骤一：研究服务需求与客户分层-消费行为分析
消费行为 分析
收入贡献率 在网时长 通信资费构成 信用风险 参与捆绑营销活动
从 “客户价值函数（CVF）”的五 个维度分析客户消费行为：
• 电信卓越管理公司总裁罗布•马蒂森 （Rob Mattison）指出“客户价值函 数（CVF）”涉及到以下几个影响因 素： ：客户给运营商带来的收入越高 越有价值；客户在网时间越长越有价 值；客户在缴费信用方面的风险越小 越有价值；为客户提供的相对成本越 低越有价值。
中国移动全球通高价值 客户服务体系
2020/11/3
中国移动全球通高价值客户服务体系
目录
项目背景 项目实施 项目成效 项目总结
中国移动全球通高价值客户服务体系
客户服务在通信企业中将占据越来越重要的地位
中国移动在市场历练十年之后，在多年重视服务的要求之下，基础服务已趋于完善，在市 场不断趋于饱和的状况下，企业正处于客户关系维系阶段。
非
卡
高
类
价 值
中 高 端
用
户
的
消
全
费
球
变
通
化
VIP
中国移动全球通高价值客户服务体系
步骤一：研究服务需求与客户分层-消费行为分析(客户价值定量分析Ⅱ)
高
非 卡
价
类
值
中
客
高
户
端
网
龄
全
分
球
析
通
VIP
• 全球通VIP用户网龄 普遍较高，五年以上 网龄占55%左右
• 非卡类中高端网龄相 对较低，网龄高于5 年的客户不到25%；
2009年
• 识别客户：研究中高端客户服务需求与价值分层，为客户服务体系构建夯实基础 • 服务设计：从企业端和客户端出发，设计让各个层级中高端客户感觉有“价值”的服务项目 • 服务传递：评估、整合服务资源、开辟服务模式，将设计的服务项目“高质量、高效率”传递给客户 • 服务监督：以全面的监督机制固化服务传递的方式和标准，持续为客户提供服务 • 形成体系：总结提炼，形成从需求识别到服务设计与传递，再到服务监督与提升的闭环工作体系
为客户负责，为企业分忧
关
注
运
净成本导向
营
迈向对客户价值 进行管理
向客户价值管理迈进 的关注点： •明确的服务定位 •服务资源整合，服 务营销一体化 •完整的服务营销管 理和运营体系，可自 适应发展
中国移动全球通高价值客户服务体系
时间
内外部环境决定当前服务工作重点是中高端客户分层服务
外部市场竞争日趋激烈
通过五个步骤构建中高端客户服务体系
从客户需求出发，优化与设计服务产品，整合与善用已有的服务资源、开辟符合中高端客户需求和增加 服务粘性的服务模式，完善监督机制、持续为客户传递服务价值，形成高价值的服务分层体系。
1
研究中高端客户 服务需求与价值分层
2
优化与设计 中高端服务产品
5
形成中高端 服务分层体系
分析）
在采用投诉记录、客户座谈等常规性的手段分析客户需求的同时，公司引入了“客户智囊团”这一新的 需求分析工具，通过“走进移动”、“服务体验日”、“服务体验报告”等多种工作方式来收集客户的 需求信息，目前已开展两期（每年一期），完成体验报告书700多份，提出有建设性的意见和建议1257 条，被公司采纳518条，已改进项目266条。
服务项目较少
服务便捷性不足
57.7%的客户认为服务的便捷性不足，例：
“营业厅办理业务排对时间太长，希望能有个专门的服务 通道。”
“交费时间不太方便 ，有限制。”
服务不够实惠
40.6%的客户认为目前的服务仍然不够实惠，例： “修手机，时间长，价格不便宜，有和没有都一
样。”
中国移动全球通高价值客户服务体系
金卡
5.4
2.4
银卡
4.2
2.4
ARPU值（非卡 类，以下均同）
500元以上
200－500元
收入贡 献效率
13
4.7
120—200元
2.7
120元以下
1.６
信用度 5.3 5.6 8.6 6.7
•ARPU值高于120的 中高端客户贡献率接 近卡类客户标准 •120元以下中高端贡 献值相对较低，参照 一般用户服务即可
客户需求分析
消费行为分析
建立客户需求收集长效机制，制定客户需求收集流程、制度、规范，并指导实施归口管理
客户需求信息的汇总、整理和分析。
中国移动全球通高价值客户服务体系
步骤一：研究服务需求与客户分层-客户需求分析（常规性客户需求收集手段的
开展情况）
中国移动全球通高价值客户服务体系
步骤一：研究服务需求与客户分层-客户需求分析（引入客户智囊团来进行需求
4
打造全方位的 中高端客户服务监控机制
3 整合服务资源，
开辟中高端服务模式
中国移动全球通高价值客户服务体系
步骤一：研究服务需求与客户分层
定性研究
定量研究
服务日志 投诉记录 客户座谈
外呼 深度访谈 客户智囊团
大客户管理系统 BOSS系统 其它系统
识别中高 端客户需 求，为客 户分层和 服务设计 提供依据
可通过 VIP营销 服务体系 的延伸形 成中高端 客户服务
策略
五、非卡类全球通用户及动感地带用户捆绑度 明显不足，高价值客户品牌迁移和差异化 营销策略的制定可避免非全球通客户流失
六、大量中高端客户集中在动感地带 和神州行，中高端客户服务策略 需全品牌覆盖
中国移动全球通高价值客户服务体系
步骤一：研究服务需求与客户分层－总结：“便捷、超值” 是中高端客户核心
– 移动用户数增长趋势放缓
• 数据显示，2009年6月移动单月新增用户数放缓至两年新低， 约501.9万；电信同期新增用户数创今年新高，约237万；联通 6月GSM新增用户86.2万，较5月份增长26.3%。
– 电信业重组，全业务竞争环境下，3G业务并没有取得 突破性进展，新的增长模式仍没形成
– 专家预测，未来5年语音通话收入仍然是通信行业主要 利润来源
– 中国移动长期以来在个人移动通信市场上的客户规模 优势正经受着竞争对手通过家庭和企业维度的全业务 运营进行客户抢挖的严峻考验
内部客户服务亟须聚焦
– 湖南公司ARPU>120元/月的非VIP中高端客户达40万 收入占比约5%，价值贡献率与卡类VIP客户相当
– 近年来，中国移动高度关注VIP客户服务，投入大量服 务资源并已经形成体系，中高端客户服务匮乏
客户端：客户对服务要求 • 不同消费水平客户对服务需求
不同 • 客户ARPU值与客户对服务期望
值之间呈正相关关系
• 以客户经理为主要的服务渠道 开展工作
• 尝试分析中高端客户与VIP客户 消费行为与服务需求的差异
• 梳理中高端客户服务内容与标 准，形成明确的制度文件
• 整合服务资源，以热线为主要 服务渠道
• 规划搭建短信、彩信、网站等 多媒体渠道，规划系统平台
• 形成中高端客户分层服务产品
• VIP服务资源整合下沉，全面服 务中高端客户
2007年1-3月
从客户端、企业 端出发，进行服
务项目设计
整合服务资源， 形成多渠道服
务协同
投入试运行
2007年5-8月 2007年9-11月 2007年12月2008年11月
全面推广及应用 2009年1月至今
中国移动全球通高价值客户服务体系
目录
项目背景 项目实施 项目成效 项目总结
中国移动全球通高价值客户服务体系
– 而中高端客户服务刚起步，服务产品、服务模式等不成体系，集团内部也没有成熟的经验可供借鉴 – 中高端客户规模巨大与企业内部服务资源有限这一显性化矛盾尤为突出 – 中高端客户大多没有形成完整视图，服务需求与消费行为等特征了解不深入 – 缺乏多渠道联动机制：缺少服务渠道的服务承载能力评估与功能定位；缺乏各个服务渠道联动服务流程、管理机制 – 缺乏对服务运营、服务管理、服务分析的一体化支撑系统
• 根据现有数据，我们将从客户收入贡 献、在网时长和信用风险、通信资费 构成、参与捆绑营销活动五方面从不 同维度进行分析。
中国移动全球通高价值客户服务体系
步骤一：研究服务需求与客户分层-消费行为分析（客户价值定量分析Ⅰ）
从收入贡献效率角度分析客户价值
用户类型 钻卡
收入贡献效 率
8.5
信用度 1.2