美世_IPE系统_岗位评估模型

评估过程中保持标准尺度一致性原则

职位评估的基础
评估者对所评估的岗位有全面、准确的了解 评估者了解所评估岗位所处部门的岗位设置
职位评估工具——IPE概述


美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定 职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领 域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。 美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的 投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影 响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。 这些因素的选择考虑到:

职位评估的原则
评价的是岗位，而不是任职者的状态
评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态 考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况 评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等
根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见




Multinationals have focused on Job Evaluation for long time
跨国机构长期关注职位评估
Job Evaluation has its Challenges 职位评估面临的挑战
Global cultural differences 全球文化差异
48 Position Classes
Total point range 26 51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 50 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 Position Class 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 Total point range 426 451 476 501 526 551 576 601 626 651 676 701 726 751 776 801 450 475 500 525 550 575 600 625 650 675 700 725 750 775 800 825 Position Class 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 Total point range 826 851 876 901 926 951 976 1001 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176 1201 850 875 900 925 950 975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200 1225 Position Class 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
An Organization Must Include 一个组织必须包括
One line function at least 至少包括一个业务部门 – Production 生产 – Marketing and sales 市场销售 – Research / product development 研发 And two supporting functions 包括两个支持部门 – Finance 财务 – Personnel 人事
因素的取向反映出企业的经营价值导向
因素在一定程度上适用于所有岗位 因素反映出岗位价值的本质 因素之间有联系但是保持独立

美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。 这些因素是： 1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选）
评估因素概览
因素1 影响 因素2 沟通
岗位要求领导整个组织制定和实现组织 的使命、远景和目标。
Determine Nature of Impact 确定影响本质
Which Degree of Impact? 影响的层次?
Organization组织
14 13 12 11 10
Major
Significant
Direct
Function / Business Unit部门

因素一 影响

本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范 围。并以贡献作为修正。
该因素主要考虑以下三个维度： －－组织规模 －－职位在组织内部的影响 －－职位的贡献大小

贡献度
因素一：影响
维度一：组织规模

影响层次 组织规模
组织规模
组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。
L-1 L-1
L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 L-2 L-2
L-2
L-2
Why Position Evaluation ? 为何要进行职位评估

Barriers are broken down 壁垒已被打破 – Investment capital knows no borders 投资无边界 – Allocation and movement of intellectual capital is global 知识资本运作的全球化趋势 Business Strategy requires effective structures 业务策略要求有效的结构 Job design to be transparent across cultures and geographies 不同文化和地域都需要透明的职位设计 Competitive compensation regardless of location 跨地域的有竞争力的薪酬 Clarity in communication of roles and expectations 清晰沟通职位和期望的需要
贡献度
沟通情景
影响层次 组织规模 因素3 创新 复杂性
沟通性质
因素4 知识 团队角色
创新要求
知பைடு நூலகம்要求
应用宽度
评估体系的构成
IPE系统共分为:
4 Factors 因素 10 Dimensions 维度 104 Degrees 刻度

共1225分。评估结果共可以分成48个级别。简单说来，就是 对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。
国际职位评估系统（美世） 第三版
不清晰的职位等级 Unclear Ranking of Positions
L
L-1 L-2 L-2 L-2
L-1 L-2 L-2
L-1 L-2 L-3 L-3 L-2
L-1 L-2
清晰的职位等级 Clear Ranking of Positions
L L-1 L-2
注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。
Size Is Based on规模是基于. . .
组织类型
基于销售额或费用收入 制造和销售 商业服务 投资银行 组装和销售 保险 销售 零售 贸易
倍数
20 20 20 8 8 5 5 4
Degree Level is Determined By . . . 刻度级别的确定．．．




The Purposes of Position Evaluation 职位评估的目的

Measures the relative importance of positions 权衡职位的相对重要性
Rates and ranks positions 评定职位的等级 Establishes a grading system 建立职级体系 Provides a basis for a salary structure 为薪酬架构提供基础 Provides a basis for comparing positions among organizations 为组织间的职位比较提供基础
Before You Start ……在评估开始之前
１
Define Organization 确定组织 ２ Review Organization Chart 审核组织机 构图 ３ Review Position’s Role 职位角色澄清
Organizations within Corporation 确定集团中的组织
4
贡献度
因素一：影响
维度三：贡献
组织规模 维度各层级定义 1. 有限 对于运作结果，仅有难以 辨别的贡献 2. 部分 对于结果的取得具有易于 辨别的贡献，但通常是间 接的贡献 5. 首要 对于结果的取得起着决定 性的作用 3. 直接 对于决定结果取得的行 动过程有直接和清晰地 影响 影响层次
4. 显著 对于结果的取得，具有显 著的或根本的影响
在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别
确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度 排序比较时，遵循下列步骤： －将同一层级的岗位一同比较
－首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序
Select Level of Contribution 选择贡献级别
为组织间职位比较提供基础

职位评估的原理 岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位 的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把 尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：
衡量比较的过程 分析判断的过程 以岗位的工作职责和要求为基础来进行判断的过程
职位评估概述（续）
Size of Organization Degree Level 组织规模的刻度级别
贡献度
因素一：影响
维度二：影响层次
组织规模 影响层次
维度各层级定义
1. 交付性 根据明确的操作标准 或说明交付工作成果 2. 操作性 独立工作以达到操作 性目标或服务标准
解释
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作， 交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。
Some
Strategic 策略性 Limited
11 10 9 8 7
Major
Significant
Direct Some Tactical 战术性 Limited
8 7 6 5
Job Area职位区域 Major
Significant
Direct
Some Operational 操作性 Limited
因素一：影响
维度二：影响层次
维度各层级定义
4. 战略性 根据组织的远景，建立和实施着 眼于长远（典型的为3-5年）的公 司级的中长期战略 组织规模
贡献度
影响层次
解释
岗位要求直接建立和实施影响组织长 期发展的（通常达到3-5年）公司级的 主要的长期经营策略。
5. 远见性 带领一个组织发展和实现其使命 、远景和价值观
在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业 岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战 术的执行，也属于操作性岗位。
3. 战术性 基于组织整体经营策 略，制定和实施某业 务/职能的战术规划， 或者确定组织的新产 品、流程的规划
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新 产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月） 来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对 经营策略的建议。
组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估

组织类型
为了确定组织规模的级别，需要：
1. 确定本身属于哪一类型的组织 2. 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算 3. 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别 4. 人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除 二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取 得的比重倾斜。
职位评估概述

职位评估的目的 岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进 行系统地分析和判定的过程。基于每个岗位的工作职责和对组织的贡献， 来确定各岗位的相对价值等级。通过岗位评估将为人力资源体系建设达 到如下作用
权衡职位的相对重要性 评定职位的等级，建立职级体系
为薪酬架构提供基础
A Way to Calculate Impact 计算影响的方式
Take all positions with a strategic impact on the organization Attribute a weight to each impact level (in total 100 %) Identify level of impact