第1章采购与供应关系的定义与分类
1.2买方/卖方关系图谱
关系图谱relationship spectrum
考虑四个方面：
1、从采购商立场编写
2、关系可能在图谱上移动
3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事
4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理
←（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）→
1.3定义并区分不同的关系
一、对立关系adversarial relationship:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方
特征是冲突、对立和很低的信任度
二、松散型关系arm's-length relationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系
无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商
三、交易关系transactional relationship:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系对买方不利
四、较紧密战术关系closer tactical relationship:与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应
优势在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求
五、单一供应源关系single-sourced relationship:采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格；为双方提供了规模经济的好处
六、外包关系outsourcing relationship: 采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织
这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品
七、战略联盟strategic relationship:两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合
买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟
八、伙伴型关系partnership relationship:双方之间长期关系的一个承诺。这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长。
九、共同命运关系co-destiny relationship: 是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。
组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员。
1.4供应定位模型
供应定位模型
一、概述
使用这一模型进行分析，可以得到很多重要结果：
1、清晰理解采购产品的相对重要性
2、识别各项采购的风险
3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性
4、考虑采购组织的采购形式
5、电子采购工具的使用
6、相关影响：库存管理、采购过程、采购人员和时间配置
对于理解组织在管理和开发采购与供应关系中的需求具有根本意义
二、供应定位模型的使用
第一阶段：采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中
x 轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。
y 轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。
风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；PESTLE 对自己和供应商的影响；竞争对手的活动；供应链；客户的需求；与特定供应商的关系；等等。
了解y 轴的简单方法是提问，此项物品或服务可能导致“工作停滞”的潜在可能性是什么？
三、供应定位模型
四个象限：战略关键（黄）战略安全（红）战术利润（蓝）战术获取（绿）
各象限的货物和服务管理的典型特点和方法：
参考的是利润动机，公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替
四、各象限分析
1、战略关键strategec critical
此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。
管理技巧，重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。主要目的是检查（尽可能做到最好）和探求（做得更好）
2、战略安全strategic security
风
险
,脆
弱
性
,风
险
发
生
可
能
性
组织的相对成本
此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞”。其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。管理技巧，确保供应安全。寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：
①开发备选供应源或产品，②将特殊产品变为通用产品，③建立安全库存或存货，④发展紧密关系，提高供应安全性：建立长期合同。
3、战术利润tactical profit
此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。存在大量的备选供应源
管理技巧：交易和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖。
和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性
4、战术获取tactical acquisition
此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计
管理技巧：简化采购过程，减少购置成本。不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性
采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。“组织和放行”
第2章关系和过程利益相关者
2.1什么是利益相关者？
一、定义
利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
还包括供应商和客户
二、谁是典型的利益相关者？
1、制造组织的利益相关者
直接参与组织基本业务职能的人：通常称为内部客户，如生产部和保养部、研发和质量
供应链职能中与采购有关的人：采购、库存管理、仓储和配送、销售
其他支持基本业务过程的职能：也是内部客户，如财务、人力资源、信息技术等
外部各方如供应商和客户
管理不同组别之间的关系是采购职责的重要部分
2、服务组织中的利益相关者
客户市场，研发，营销、销售和沟通，行政，交付执行者
3、当地政府组织的利益相关者
2.2外部客户利益相关者的典型需求
一、定义
外部客户external customers是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。
由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。观点可能包括：
交付：正确的地点、准时、无损坏
质量、数量
总持有成本/价格
服务响应度、时间安排的变化
主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务
我们的组织代为持有存货
这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响
四个例子：1、淡季和旺季需求变化大，导致供应过剩或短缺；2、减少成本；3、对质量的要求提高；4、外部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品
2.3内部非技术利益相关者的需求
