我眼中的京瓷阿米巴
——薛锦展2008年，我拿到了京瓷公司的内定名额，在海外事业部从事陶瓷零部件的销售工作。那时候的京瓷，已经迈入了世界500强企业行列。
我十分享受在京瓷工作的每一天，也感悟了京瓷这个世界500强企业长盛不衰的原因。在京瓷总部工作的8年里，我学会了京瓷的经营工具：阿米巴经营。
京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，京瓷还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。
“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人。
每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然大方针还是需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
因为每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
京瓷的强大，应该说既不是因为当时所处的市场环境的影响,也不是因为京瓷的技术领先优势而带来的高额利润。也因此即使在80年代日本经济泡沫崩溃并导致全国经济萧条的那段时期里，京瓷也并没有受到这些外部因素所带来的冲击而仍然保持着高效的工作效率及客观的利润。
究其原因，我个人认为，就是在于京瓷的哲学与阿米巴经营模式的整体落地所带来的企业经营效果。京瓷把“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。
由此可见，在阿米巴经营中，京瓷的做法是在设定阿米巴经营目标时不计算成本附加而采用劳动部门生产产量的附
加价值。
阿米巴这样的经营工具不仅可以对成本进行有效管理，京瓷运营这套工具还在想方设法把实际成本做到比标准成本
更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。通过这个过程，使京瓷成为了世界范围内的知名企业。
通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至到某个人的经营业绩都变得清晰透明。公司按月公布各小
组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看，单位时间的附加价值是激励员工的动力。
同样这点也激励着我在京瓷工作的每一天都付出不亚于任何人的努力。每天高节奏地生活、工作，每天在工作中寻求乐趣，也成为了我人生的座右铭。因此，我认为阿米巴经营在京瓷就是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在工作当中实现自我，并在工作中寻求乐趣。
因此，我理解的“阿米巴经营”在京瓷实现了活用。阿米巴经营既提高了每一位京瓷人的成本费用最小化意识，又带动了全员经营的概念。这样的经营理念，连我这样一个外国人（当时是以工作签证加入京瓷的）都会认同并实践。应该说这就是京瓷真正成功的原因所在吧。（未完待续）
