第二章人力资源开发及其战略
第一节人力资源开发概述
一、人力资源开发的概念
1、开发主体
2、开发客体
3、开发对象
4、开发方式
5、开发手段
6、开发计划
二、人力资源开发的类型
（一）从空间形式划分
1、组织开发，
2、区域开发，
3、社会开发，4国际开发
（二）从时间形式划分
1、前期开发，
2、使用期开发，
3、后期开发
（三）从对象上划分
1、行为开发，
2、素质开发，
3、个体开发，
4、群体开发
三、人力资源开发的特点
1、特定的目的性与效益中心性，
2、长远的战略性，
3、基础的存在性，
4、开发的系统性，
5、主客体的双重性，
6、开发的动态性，
7、持续性与坚持性。
第二节人力资源开发战略及其价值
一、资源基础论的主要观点
二、人力资源开发战略提出的背景及概念界定
（一）背景
1、进入20世纪90年代以来，组织面临着有别于以往的非连贯的竞争环境（3点表现）；
2、与此同时，相关领域的理论研究也不断地发展起来（资源基础论、学习理论、绩效理论）（二）概念界定
三、人力资源开发战略的特点
1、前瞻性，
2、服务性，
3、全局性，
4、系统性，
5、弹性，
6、动态性
四、人力资源开发战略的作用
1、有助于增强组织竞争力，
2、有助于提高个人绩效与组织绩效，
3、有助于组织的可持续发展
五、人力资源开发战略的内容与实施
1、树立以人为本的人力资源哲学，
2、开展积极主动的组织学习，
3、进行立体多维的职业开发
第三节人力资源开发原理
一、发展动力原理
1、欲望动力原理，
2、情欲动力原理，
3、生存动力原理，
4、需要动力原理，
5、自主动力原理，
6、目标动力原理，
7、压力原理，
8、群体动力原理
二、素质开发原理
1、用进废退原理，
2、扬长避短原理，
3、用人适中原理，
4、生态限制因子改变原理，
5、适合环境的整体性原理，
6、富集原理，
7、结构优化原理，
8、层序能级对应原理，
9、互补增值原理，10、持续开发原理，11、文化凝聚原理
三、行为开发原理
1、需求导向原理，
2、利益对称原理，
3、信息催化原理，
4、竞争开发原理
第四节人力资源开发方法
一、自我开发
1、自我学习，
2、自我申报
二、职业开发
1、工作设计（拔高型、优化型、卫生型、心理型），
2、工作专业化，
3、工作轮换，
4、工作扩大化，
5、工作丰富化（6个方面，5条原则，3种方法），
6、实践锻炼法（挂职锻炼、基层任职）
三、管理开发
（一）管理开发的必要性与重要性
1、管理本身要求进行人力资源开发。
2、组织的持续发展与竞争力的提高，要求在管理中进行人力资源开发。
3、任何人力资源管理都需要进行人力资源开发，任何组织的人力资源管理都必须保证最大限度地满足当前及未来组织发展对人力资源的需求，保持人力资本的价值并实现增值。（二）人力资源管理活动本身及其形式对员工进行人力资源开发的可行性与现实性
（三）在管理过程中实现人力资源开发
1、人力规划，
2、人员招聘与选拔，
3、人员配置，
4、人员培训，
5、人员激励，
6、人员考评，
7、人员报酬
（四）团队活动
全面质量管理的特点：1、以适用性为标准，2、以人为本的管理，3、突出改进的动态性管理
四、组织开发
组织中对人力资源开发具有重大作用的因素包括：
1、组织性质，
2、组织体制（首长制、委员会制、等级制、职能制、集权制、分权制、股份制、股权制与联合协作制），
3、组织结构（直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵结构制、多维立体制、董事会制、项目制、团队制、虚拟制、自由型），
4、组织文化（物质层面、行为层面、制度层面、精神层面），
5、组织的其他因素（组织发展的动机、组织发展的阶段）。
第五节当前政府人力资源开发的问题与对策
一、中国政府人力资源开发面临的问题
（一）人力资源开发的任务繁重艰巨
（二）人力资源开发的水平不高，手段单一
（三）人力资源开发的结构不合理
1、劳动人口整体文化素质过低，
2、城乡之间从业人员文化程度差距明显，
3、东西部地区之间从业人员文化素质存在强烈反差，
4、不同层次的人员结构失衡
（四）人力资源开发的投入不足
（五）人力资源开发存在很多制度障碍
1、人员流动方面，
2、用人方面，
3、分配考核方面
二、中国政府人力资源开发的对策
（一）转变观念，把人力资源是第一资源的战略落到实处
（二）继续实行科教兴国战略与教育立国战略，构建学习型社会
（三）加大对人力资源开发的投资力度，采用多种手段进行人力资源开发
（四）通过人力资源开发优化人力资源的配置结构
（五）改革不合理制度，完善劳动力市场体系，为人力资源开发和利用提供良好的环境1、人力资本投资与回报制度2、人力资源流动制度3、人力资源使用制度
（六）建立人力资源开发管理机构，制定相关的法律法规，为人力资源开发提供组织支持和政治保障
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
人力资源管理指的是在组织内部吸引、开发和保持一支高效的劳动力队伍的活动。象日本的松下、中国的长虹这样的公司都以其人力资源管理思想蜚声世界，这也是它们成功的基础。人力资源管理对于医学院这样的非盈利组织来说也同样重要。 社会的发展要求人力资源管理必须摆脱旧的“人事工作”形象，开始成为医院/医学院战略的重要部分。研究表明有效的人力资源管理对组织业绩有积极的影响，包括较高的员工生产率和更好的财务业绩。 人力资源管理有三个重要的思想：一是所有的管理者都是人力资源管理者。比如学院要求每一位科主任、教研室主任都要关心下属的发展和满意度；第二是职工被看作是财富，给单位带来竞争优势的是人才而不是机器或者建筑，美国管理专家卡耐基曾宣称：“你可以把我们所有的工厂、设备、市场和资本全部拿走，但是要保留我的机构和人才，几年以后，我还是钢铁大王。”这段话道出了人才问题的真谛：人才是世界上所有资源中最宝贵、最有决定意义的资源，高智能的人力资源劳动力，是最重要的生产力要素。第三是人力资源管理是一个互相匹配的过程，是将组织目标和员工的需求相匹配的过程，每一位职工都应该和医院一样得到满足。 7．1 人力资源管理的战略角色 “员工是我们最重要的资源”、“天时不如地利，地利不如人才。”只有有了人才才能把各项事情办好。理想的人事管理活动是在院长的直接领导下进行人力资源的管理和服务，寻找、招聘、教育和留住最优秀的人才。人力资源计划应该符合组织的需求、核心价值和战略目标。人力资源管理在今天显得比以往更加重要，随着加入WTO后国外资本和管理在医药方面的进入，医院将面临着日趋激烈的国际国内竞争，在这样的环境下，越来越多的管理者认识到了人力资源的价值。没有合适的人才，即使拥有最出色的主意、组织形式和管理方法，都注定要失败，如果员工没有感到自身的价值，通常就不愿意为单位贡献最大的力量，甚至是离
《人力资源开发与管理》简答、论述、案例分析题复习汇总 1.简述人力资源（HR）与人力资本（HC）的区别与联系？P6 区别表现在四个方面： ①关注的焦点不同：HC针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的，由因索果，关注的是收益问题；HR是针对经济管理、经济运营来说的，由果溯因，关注的是人的潜能。 ②研究的视角不同：HC是从投入与产出的角度研究人的作用；HR是把人当做企业财富的源泉，从人的潜力与财富的关系角度研究人力问题； ③计量形式不同：HC是存量和流量概念；HR是存量概念。 ④外延宽度不同：HR概念的外延要宽于HC。 人力资本特点：经济性，依据性，功用性，利益性。人力资源特点：基础性，物理学，来源性。 联系表现在两个方面： ①人力资源则是人力资本的有形形态。（舒尔茨） ②二者在形式上都体现劳动者的能力。 2.人力资源管理方法（四种）：（以单个方法出简答题，或者案例分析题）P22-25 1）以任务为中心的管理方法 ①建立在经济人的假设基础之上的 ②内容：他是科学管理原理的核心，任务管理的理论贯穿于泰勒思想发展的 全过程 ③任务管理4个特点：重点在提高劳动生产率和完成任务；使用“胡萝卜加 大棒”政策；管理是少数人的事与一般员工没有关系；等级的控制体系、严格的工 作规范。
2）以人为中心的管理方法 ①建立在社会人与自我实现人假设基础之上 ②内容：根据人的心理需要，通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系 等方法，充分发挥人的积极性和创造性，从而提高组织工作效率的方法。 ③三个特征：视人力资源为组织第一资源；以激励为主要方式；建立和谐的 人际关系。 3）以开发为中心的管理方法 ①建立在自我实现人与社会人假设基础之上的； ②内容：是以人为中心管理方法的一种发展，开发人的潜能，主张以人为中 心，既要关心人、爱护人与尊重人，更要促进人的发展，开发人的潜能，真正实现人的能力和价值，体现人力资源开发的思想。 ③3个特征：强调员工的积极参与；重视对员工的开发；重视环境建设（环 境建设包括心理环境、工作环境、社会环境的建）。 4）以优化为中心的管理方法 ①在四种假设基础之上 ②内容：就是要在充分了解组织需求与员工素质的基础上，按照科学方法与 程序，不断优化我们的管理工作，保持员工的作用于价值得到最大程度的发挥。（没有最好的，只有最合适的） 6.考过简述职能人力资源管理与战略人力资源管理（SHRM）的联系与区别？P31-36 两者联系： (3个一致) 1）管理理念一致：视人为组织的能动性资源,在工作中都以人为中心； 2 3）所追求的最终目标一致：保障组织人力资源的需求得到最大限度满足。 两者区别：（5个不一致） 1）理论背景不一致：职能：建立在科学管理理论、行为科学理论、劳动经济学理论基础
人力资源总部 内部业务流程优化方案 人力资源总部 二OO一年九月二十八日
目录 一、人力资源总部现有业务流程 1、人力资源总部组织机构 2、人力资源总部管理业务流程 3、人力资源管理各环节管理流程图 二、人力资源总部现有业务流程中存在的问题 1、从部门内部角度看反映的问题 2、从公司角度反映的问题 3、招聘与开发 4、员工培训 5、业绩考评与激励机制 6、信息共享方面 7、制度制订与落实问题 三、人力资源总部内部业务流程优化方案 1、宗旨 2、组织及实施 3、优化方案具体内容
人力资源总部现有业务流程 （一）人力资源总部现有组织机构和管理模式 人力资源总部是公司人力资源规划、开发、管理中心和人力成本中心。核心职能是通过对人力资源的引进、开发及管理来建立一个结构合理的分工协作化组织，以完善公司内部的人力资源结构，发挥人力资源的最大的效应。 （1）、组织机构设置 人力资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培 训中心，共五个部门。其职责如下： 综合部：人力资源需求分析、公司内外部招聘、试（录）用，部门内综合行政事务处理、对外发文起草工作。 薪酬部：研究及拟订员工薪酬、福利等分配激励制度体系与保险制度体系，并组织具体实施，员工考勤、休假管理。 开发部：研究、制订及组织实施公司员工绩效考评方案；人力资源开发，包括管理人员需求分析、储备管理人才的发现及开发、管理干部的任期考核及任免；员工调配及外事管理。 人事信息部：公司员工信息档案的建立及管理、员工信息数据库管理、人才信息收集及反馈；员工户籍管理等。
培训中心：公司培训需求评估分析、制定公司培训计划、培训方式研究、培训工作的具体组织实施、培训效果评估、培训基地管理。 公司人力资源管理组织结构图 （2）管理模式 人力资源总部采取分工合作、集中统一的管理体制，坚持分工不分家，协同作战的工作方式；在总经理领导下，各部门交叉运作，相互沟通，保障人力资源运作体系的畅通。 人力资源总部由公司总裁直接分管，总经理全面负责，内设五个部门负责人分管各项工作。 （二）、人力资源总部管理流程 按公司人力资源管理的特点，以“人”为核心，自员工进入公
XX集团有限公司 人力资源五年战略规划 （2016~2021年） 二零一六年十二月
前言 前言 XXXXXX公司（以下简称XX）前身的基础企业是成立于XX年的XX厂。沐浴在改革开放的春潮中，XX企业实体从无到有、从小到大、从弱到强，以超前的战略智慧、百折不挠的坚定信念和开拓进取的实 干精神，创造了中国XXXX工业发展史上的奇迹，如今已是行业内颇 具影响的区域性强势企业集团之一。 XX立足矿业、面向未来，参照国家XXXX行业的产业政策，以及XXXX行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业内 外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、 跨越发展”的原则，制定完善并实施2005年至2015年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全 局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。 为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资 源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。 配合公司五年发展规划及发展设想，特制定XX人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。 本次规划的范围包括公司总部和分子公司，规划期为2016~2021年。
目录 前言....................................................................................................................................... I 一、公司人力资源需求分析 . (1) （一）影响人力资源需求的主要因素 (1) 1、公司性质和经营管理特点 (1) 2、公司愿景和发展战略 (2) （二）人才队伍分类及数量需求 (3) 1、人才队伍分类和数量分布 (3) 2、人才需求总量和分布 (9) （三）人才队伍素质要求 (10) （四）人力资源管理需求 (15) 二、公司人力资源现状分析 (16) （一）人力资源质量现状分析 (16) （二）人力资源数量现状分析 (20) 1、各类人才分布现状 (20) 2、人才总量和分布 (23) （三）人力资源职业能力分析 (23) （四）人力资源管理现状分析 (26) 1、人力资源理念 (26) 2、人力资源管理职能 (26) 三、公司人力资源净需求分析 (28) （一）员工潜能开发分析 (28) 1、潜能开发的意义 (28) 2、潜能开发的类型及运用 (28) 3、潜能开发对净需求的影响 (29) （二）员工流出分析 (30) 1、员工退休 (30) 2、员工辞职 (30) 3、员工淘汰 (30)
建立战略性人力资源管理 当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地
第一次作业 早期人力资源理论的主要观点有： A：有技能的人力资源是一切资源中最重要的资源B：人力资本投资效益大于物力资源投资 C：教育投资是人力资本投资的主要形式 D：人力资本理论是经济学中的重大问题 批阅：选择答案： 正确答案： 题目：人才招聘的原则包括： A：公平优化原则 B：竞争择优原则 C：全面考核原则 D：职务分析原则 批阅：选择答案： 正确答案： 题目：以下哪个不属于人力资源的特征？ A：使用过程的时效性 B：开发过程的时间性 C：闲置过程的消耗性 D：再生性 批阅：选择答案：B 正确答案：B 得分：10 题目：以下哪类人群不属于现实人力资源的范围？A：老年就业人口 B：未成年就业人口 C：劳动年龄内家庭劳动人口 D：待业人口 批阅：选择答案：C 正确答案：C 得分：10 题目：提出经济人假设理论的是哪位经济学家？A：大卫.李嘉图 B：亚当.斯密 C：马克思 D：加里.贝克尔 批阅：选择答案：D 正确答案：D 得分：10
题目：“管理人员不能仅仅注意生产过程中的指挥、计划、组织和控制，而更应该重视职工之间的关系，培养并形成职工的归属感和整体感。”这种观点是根据哪种理论提出来的？A：经济人假设 B：社会人假设 C：自动人假设 D：复杂人假设 批阅：选择答案：B 正确答案：B 题目：系统化原理中所追求的系统必须满足哪些要求？ A：系统的整体功能不能等于部分功能的代数和，必须大于部分功能的代数和。即1+1>2 。B：系统内部的消耗必须达到最小。 C：系统的整体功能必须在大于部分功能之和的各值中取最优，系统内各要素必须充满和谐、和睦与合作，整体有奋发向上之力。 D：系统内部各要素再性质上必须统一。 批阅：选择答案： 正确答案： 题目：能级对应原理的基本内容有： A：按照人能力不同建立和形成稳定的组织形态； B：不同能级表现为不同的权力、物质利益和荣誉； C：人的能级具有可变性与开放性； D：承认人的能力有大小区别。 批阅：选择答案： 正确答案： 题目：以下哪些属于人力资源业务规划的范围？ A：职务编制计划 B：人员流动计划 C：企业目标计划 D：薪酬、福利、保险计划 批阅：选择答案： 正确答案： 得分：10 题目：企业外部经济环境分析主要应考虑哪些方面？ A：经济形势 B：劳动力市场供求关系 C：消费者收入水平 D：职工经济状况 批阅：选择答案： 正确答案： 第二次 题目：进行人力资源供给预测主要有哪些作用？ A：检查现有员工填充企业中预计得岗位空缺的能力 B：明确指出哪些岗位上得员工将被晋升、退休或辞退 C：明确指出哪些工作的辞职率、开除率和缺勤率高得异常或存在绩效、劳动纪律等问题
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
企业内部人力资源开发策略研究 摘要：打造一支既精通专业技能、熟悉企业文化，又掌握培训技巧、热爱培训工作的企业内部培训师队伍是当前企业节约培训成本、增强培训效果的一条有效途径。然而，缺乏有效的激励，就很难让内部培训师积极主动地投入培训工作，因此，建立合理的激励机制，采用科学的激励策略是构建企业内部培训师队伍的可靠保障，也是整个企业培训管理工作的重要一环。 关键词：内部培训师;激励机制;策略 中图分类号：F272.9 文献标志码：A 文章编号：1000-8772(2009)14-0005-02 面对昂贵的培训外包成本和收效甚微的外部培训，充分利用企业内部的人力资源，打造一支既精通专业技能、熟悉企业文化，同时又掌握培训技巧、热爱培训工作的企业内部培训师队伍是当前企业节约培训成本、增强培训效果的一条有效途径。建立合理的激励机制，采用科学的激励策略是构建企业内部培训师队伍的可靠保障，也是整个企业培训管理工作的重要一环。 一、内部培训师的激励类型 根据不同的激励内容和动机，可以将内部培训师的激励方式分为两类：一是非物质激励，即对表现积极、受到学员好评并取得显著培训效果的内部培训师给予物质形式以外的奖励，例如颁发荣誉证书、评选年度最佳培训师等。二是物质激励，即在物质上奖励、认可内部培训师的工作业绩，包括按培训工作量和授课时数发放补贴，给予一定金额的书报费补助，提高薪酬、增加福利等。 二、内部培训师的激励机制 一套完善的内部培训师激励机制是从培训师进入工作状态之前就开始的，贯穿于企业的整个培训管理全过程，因而是一个全程激励模式。该激励机制至少包含以下三个阶段。 (一)引入激励 引入激励可以通过以下方式实现：一是全面动员，由企业最高领导层和各部门领导出面，号召有经验的骨干员工主动报名参加培训师队伍，管理层的介入会让员工意识到企业对内部培训师的重视；二是深入宣传，由人力资源部门负责向员工说明内部培训师的重要作用以及根据规定可以享受的优惠待遇，以此吸引人才加盟；三是严格筛选，通过部门推荐和人力资源部的考核，选出最优秀的候选人并进行公榜，让被选上的培训师有一种竞争获胜的优越感，把当选培训师看作是一种荣耀；四是统一备案，将获选名单上报企业最高管理层，并颁发内部培训师聘书，在人力资源部的人事档案中备案，作为未来晋升、提薪等的依据。 (二)成长激励 成长激励主要体现在两个方面：一方面是充分授权，即在人力资源部门对培训师进行必要的培训设计、课堂组织技巧、培训效果评估等技能培训后，鼓励他们制定部门培训计划、编写培训教材等，让其在培训专员的协助下尝试独立开展培训活动，使其有一种成就感并获得管理者的体验，激发他们参加内部培训工作的热情。另一方面是实行分级制，即根据培训师的成长状况、培训时数、经验年限和培训效果等，在获得培训师资格的人员中划分等级，设置初级、中级、高级和资深级培训师并颁发资格证书，给予不同级别的培训补贴和加薪幅度，形成一种竞争意识，让培训师们在不影响本职工作的同时积极投入企业的内训。 (三)发展激励 企业所有的员工都有个人发展的需求，而作为优秀员工的培训师，他们的个
第二章人力资源战略与规划 一、要求识记的内容 （一）人力资源战略的概念（P25） 人力资源战略是指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用组织中的各种人力资源，使其发挥出最大竞争优势，以配合组织的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动综合。 （二）人力资源战略的类型（P26-27） 1、建立在雇主—员工交换关系基础上的人力资源战略。包括：积累性战略（用长远的观点看待人力资源管理）、效用型战略(用短期的观点对待人力资源管理)、协助型战略（介于积累和效用之间，既要具备技术能力还要保持良好的人际关系）。 2、建立在雇主监督—控制员工绩效基础上的人力资源战略。包括：诱引战略、投资战略、参与战略。 （三）人力资源战略的因素分析（P30-35） 1、外部环境。包括：政治法律环境（一个国家或地区的政治制度、体质、方针政策、法律、法规）、社会文化环境（一个国家或地区的居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念）、经济环境（宏观经济环境和微观经济环境）、科学技术环境、人口环境（人口的数量、质量和结构，劳动力供需状况等）、行业环境。 2、组织结构。组织各级各类职务、职位的权责范围、联系方式和分工协作关系。 3、内部环境。包括：现有组织的人力资源状况（如人力资源数量、质量、分布和利用状况）、组织战略（即组织发展的目标）、组织文化（组织的价值观、企业精神、行为规范、道德准则、传统习惯）、组织的其他部门（要加强与其他部门的配合）。 （四）人力资源规划的概念（P41） 是指根据组织的战略目标和外部环境的变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给状况，并根据这些制定出相应的计划，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和结构，满足组织和个人的需求。 （五）人力资源规划的类型（P43-44） 1、按照规划的时间看，分为长期人力资源规划（3年以上）、中期人力资源规划（2-3年）、短期人力资源规划（1年或1年以内）。 2、按照规划的范围来看，分为总体规划和各项业务规划。 3、按照规划的性质来看，分为战略性人力资源规划（全局性和长远性）、战术性人力资源规划（具体的和短期的）。 （六）人力资源规划的内容（P44-47） 1、总体规划的工作内容。包括：人力资源供需现状、预测人力资源供需关系、规划人力资源管理程序、保持各项业务规划的内在平衡、有关人力资源规划效益的内容。 2、各项业务规划。包括：岗位业务规划、人员配置规划（人力分配、晋升、调配、退休解聘规划）、人员补充规划、教育培训规划、薪酬激励规划、职业生涯规划。
西门子:人力资源开发战略 在众多成功的欧洲公司中，德国西门子公司是十分引人注目的。总结其成功的经验，最重要的一条就是人力资源开发。该公司人力资源开发和管理呈现出许多显著的特点。 人事部门地位高、有权威 各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。这样做，对于把人力资源管理与开发纳入到企业经营总战略和总决策之中是非常有利的，有人曾经调查过欧洲1000家大型企业，结果表明，50％以上企业的人事主管都是由董事兼任的，西门子公司的做法就是例证。欧洲出现这一特点不是偶然的，这与发展所处的时代背景有着直接的关系。有人曾对欧洲企业近几十年来的用人情况作过这样的分析：1945—1955年10年间，由于二战导致商品极度匮乏，企业大多注意从生产人员中选拔高层主管；1955—1965年10年间，由于市场饱和、产品滞销，企业大多注意从销售人员中选拔高层主管；1965—1975年10年间，由于合资经营、跨国经营的出现，财务问题日趋复杂起来，企业大多注意从财务人员中选拔高层主管；1975年以来，由于市场竞争加剧，人才问题越来越成为各种
竞争之关键，因此选拔高层主管的注意力开始转向人力资源管理开发上来。 实施“爱发谈话制度 “爱发谈话是西门子公司实行的一项人事制度，主题是“发展、促进、赞许，德文缩写是EFA。 在西门子公司40万员工中，有26000名是高级管理者，实行年薪制，其余一律按工资税章表领取工资。“爱发谈话的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员，谈话每年一次，成为制度。 “爱发谈话由职员、上司、主持人三方参加。职员，即26000名高级管理者；上司，即谈话对象的直接主管；主持人，通常是人事顾问。 这种“爱发谈话是以谈心方式进行的，上司是主角，在谈话中处于主动地位，但是他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上与职员构成伙伴关系，设身处地帮助职员分析优势劣势，帮助职员更好地实现个人的设想。职员在谈话中的任务是：客观分析自己的现状，找出自己的强项和弱项，提出培训进修的意愿，根据自己的兴趣、爱好、潜力以及目前所处的位置设计调整生涯规划，达到关心自我、拓展职能、确立目标之目的。主持人的任务是：协调谈话各方、
2.制度保障 人力资源规划方案的具体落实，必须有与之适应的入力资源配置与培训开发、激励机制、绩效评价、薪酬福利等一系列入力资源管理制度，并且相互配合予以保证。 (1)人力资源配置与开发 ①规范入才招聘流程，完善入才招聘和管理制度通过修订完善《中通公司人才招聘和管理制度》，规范人才招聘流程，明确部门职能分工和配合，细化人才招聘的渠道、工具、来源和不同层次的福利待遇，加强对招聘和引进入才的前期调查了解以及进公司后的绩效管理和开发，确保所招聘和引进人才的高效率、高质量和高效果。 ②开发人才招聘渠道，加大入才招聘和弓|进力度根据所招聘和引进人才的不阀(层次、专业和区域等)，综合开发招聘渠道，加强人才招聘组织，戚立公司人才招聘专监组；在正常进行校园招聘、参加人才交流会帮网络媒体招聘的同时，加大与猎头公司、人才招聘公司的联系与合作力度，以在公司的中嵩级人才招聘和引进上有较大突破。同时，采取定向培养、提前预定和中间组合等形式，与学校合作加大对公司对所需入力资源的储备。 ③建设外部入才库，扩大外部入才资源的整合空间通过各种方式搜集全国乃至全球特别是同行业竞争或潜在竞争对手中高级人才资源信息，并及时整理存档，随时了解变动情况，有准备地确定人才来源，建立入才库，以在适当时间采取措施对其进行招聘和引进，或者是以某种形式对其进行智力整合。 ④健全完善培训秘课程体系，加强培训网络和师资队伍建设根据战略和业务开展需求，对原培训和课程体系进行调整和完善，继续深入实施岗位胜任力培训，加强内部培训管理网络建设和教师队伍建设，利用各种形式，加大力度整合开发外部师瓷(培训咨询机构、客户、供应商等)，组建各职业序列金字塔式的职业化培训师资队伍。 ⑤完善培训模式，丰富培训形式，加大外部资源的引进和整合继续深入完善岗位胜任力培训模式，加大拓展培训形式，研究开发情景模拟、角色扮演等培训形式。同时，根据培训需求，加强对外帮培训师瓷的弓l进和对培训对象(特别是高尖、核心和后备人才)的送出力度，并通过与咨询机构及相关院校的合作，充分发掘利用其设备设施和其他培训性资源。
《人力资源开发战略及职业管理》 彼得圣吉：最成功的企业将会是一种“学习型”组织，因为未来唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快。 所谓“人力资源开发”主要是指企业通过培训开发项目推动组织成员获得学习技能，以不断提高个人能力和整体绩效水平的战略性整合管理活动。 只有从每个员工个人职业发展出发，将之与企业组织的战略目标和人力资源战略规划相衔接，为员工个人提供不断成长和发展的机会，最大限度的实现员工个人职业生涯目标和自我价值的阶梯和手段，企业才能真正了解员工需要什么样的技能培训，获得员工的长期信任、忠诚和支持，从而最终得以以整体绩效整合为目标。 9.1 以培训为核心的人力资源开发战略 9.1-1 战略性培训 培训是企业有计划地对员工进行旨在提高工作绩效的知识传授、技能训练和行为引导活动，它是企业人力资源开发的核心内容和关键环节。 企业人力资源开发战略是指企业从其生存和持续发展的高度，根据外部环境变化的调整和内部组织结构变革的要求，对企业未来时期人力资源开发活动进行总体性的谋划和安排。 所谓战略性培训，是指与企业经营战略目标相关联，对企业市场竞争力和长期发展具有决定性影响的一种“高杠杆培训”。这中培训要求员工树立整体“一盘棋”观点，了解整个工作系统总体运作原理和内在有关关联性，在此基础上期望员工能够获得“持续”学习能力，不断运用新知识、新技术自觉地、积极能动地进行创造性工作，并能与其他成员共享知识、共通信息、精诚合作，最大化实现组织绩效和发展目标。战略性培训是作为学习型组织的现代企业一个基本特点和成功标志。 德鲁克说过：“一个组织的目标在于使平常人作出不平常的事来。组织不能依赖于天才，天才是很少的，依赖于天才是靠不住的。对于一个组织的考验就是要使平常人能够取得比他们看起来所能取得的更大的成就，要使其长远的长处都能发挥出来，并利用每个人的长处来帮助所有其他人取得成就。组织的任务还在于使其成员的缺点相互抵消。对一个组织的考验就是取得成就的精神。” 在当今，“不确定性”是唯一可确定因素的宏观环境中，企业需要利用和实施战略性培训，来应对来自市场竞争的各种压力和挑战。 三、各国企业培训实践情况 1、美国：尽管教育培训的实际成功率相当不尽人意，但90%的公司有正式的教育培训预算，每年美国企业每个雇员平均接受15个小时、总计达150亿小时的教育培训。 2、日本：日本企业普遍采用“上下一致，一专多能”的在职培训。上下一致是指凡是企业员工，部分年龄、不分性别和职务高低及工种不同，都要接受相应层次的教育培训；培训目标就是“一专多能”，各级员工既要精通一门专业技术，
如何构建企业的人力资企业培训源战略地图 人力资源管理如何为企业创造价值?企业人力资源管理的终极目的是什么?如何衡量人力资源管理的战略意义？人力资源战略地图的构建和人力资源计分卡的应用很好的回答了这一问题。 一、平衡计分卡和战略地图 战略地图是由罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿提出的，是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层而、客户层而、内部运营层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层而目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图的核心内容是企业通过运用人力资木、信息资本和组织资木、企业文化等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和高效的运营系统（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），实现股东价值（财务角度）。从而实现企业的战略目标。通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来,战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。 二、如何构建战略地图 绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径，战略地图的出发点是企业的战略选择，因此，构建战略地图时要从企业的战略选择出发, 沿着“为股东创造的价值“一“给客户带来的价值”一“高效的内部运营系统”一“学习与成长”这条反向的因果链,制定从“财务角度” 的目标到“学习与成长“角度的目标，然后使之相互之间关联,这样最
终就可以绘制一幅“战略地图” 了. 三、企业人力资源管理的价值实现过程 企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下：1、制定符合企业战略目标的人力资源战略 人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接； 2、分析企业的价值链确定人力资源能力需求 企业战略的实现是建立在企业经营绩效提升的基础上的，企业的绩效实现是通过企业的价值创造活动实现的。因此通过对企业价值链的分析，可以明确实现企业绩效所需要的人力资源能力，以及与此配套的政策和措施； 3、明确战略实现的的绩效目标 企业的战略目标是在企业的经营绩效和管理能力与之相匹配的前提下实现的。因此只有当整个组织的绩效水平达到预定目标，才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撐；因此必须明确企业的经营绩效和管理绩效目标。 4、明确员工的能力素质结构 根据绩效目标的要求确定员工需要具备哪些能力和素质才能实现相应
公司人力资源开发与管理策略 （一）员工潜能开发 运用各种方式来系统开发员工潜能： 1、创新人才内部竞争机制，开发员工潜能 在选人用人方面全面引入竞争机制，在竞争中发现人才、使用人才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。采取竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员工队伍的活力和朝气，以激发员工潜能。 2、通过系统性与针对性的培训来提升员工的职业能力，开发员工潜能 根据员工能力素质评估和绩效考核的结果，并结合员工的职业生涯规划，对每个员工制定相应的培训计划，并通过在岗培训、脱岗培训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业能力，激发员工潜能。 3、通过针对性的岗位拓展，开发员工潜能 以“因事设岗”为基本原则进行岗位设置与调整，但对于一些具备特殊技能或高素质能力的员工应当进行岗位拓展，“因人设岗”，赋予特殊的工作使命，使其特殊技能或高素质能力得以发挥。 4、通过轮岗锻炼，开发员工潜能 健全轮岗制度，建立系统的轮岗体系，为能力匹配或超过岗位要求的员工提供轮岗锻炼机会，以进一步激发员工潜能。 5、通过各种激励手段，激发员工潜能 通过设立一些特殊的奖项，如管理创新奖、最佳提案改善奖等，来激发员工的潜能。 （二）外部人才引进 依据公司发展战略和发展要求，强化岗位工作分析，明确岗位的职责、任
职条件、发展空间、职业待遇，在内部人员难以满足岗位需要的情况下，加强人员的外部引进。从外部引进人才时，应注重其特点和相应的引进方式。 （1）在人才储备方面，主要引进社会人才，改善员工年龄结构，重点招聘有行业经验的社会人才。 （2）引进国际化的高级管理人才和业务人才时，主要招聘高学历人员以及有国际化企业管理实际经验的人才，必要时通过猎头公司“猎取”。 （3）引进特殊的行业专家，如具备矿山企业实际投资与管理经验的高级人才时，重点以高薪聘用的方式解决，必要时可通过猎头公司“猎取”。 （4）当前紧缺人才，如具备战略规划和投行运作经验的高级专家和管理人才，主要通过市场招聘手段，可以从金融行业和咨询行业内获取。 （三）人力资源管理策略 1、系统提炼公司人力资源理念 作为集团公司，人才是公司发展的核心竞争力，人力资源的开发是每一位管理者责无旁贷的任务。公司应进一步强化共同的价值观，以建立成功的人力资源体系，培养公司需要的一流人才。 2、加强人力资源管理体制建设 随着公司业务拓展和公司集团化管理模式的加强，公司应建立“分子公司—集团总部”一体的人力资源管理体制，将人力资源管理逐步延伸到下属企业，明确各层级的人力资源管理定位。 ①集团总部主要职责 负责人力资源管理的方向、理念和体系建设 负责公司总体人力资源规划与政策制定 负责指导和监控下属企业的人力资源管理工作 面向公司总部职能部门、下属企业，提供共享的和专业的人力资源服务 负责总部招聘、培训、绩效考核、薪酬激励、员工发展等各项人力资源管理职能
如何构建企业的人力资源战略地图 瑶臣猎头09-08-11 11:34:42 关注度：302 人力资源管理如何为企业创造价值？企业人力资源管理的终极目的是什么？如何衡量 人力资源管理的战略意义？人力资源战略地图的构建和人力资源计分卡的应用很好的回答 了这一问题。 一、平衡计分卡和战略地图 战略地图是由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的，是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图的核心内容是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本、企业文化等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和高效的运营系统（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），实现股东价值（财务角度）。从而实现企业的战略目标。通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来，战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。 二、如何构建战略地图 绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径，战略地图的出发点是企业的战略选择，因此，构建战略地图时要从企业的战略选择出发，沿着“为股东创造的价值”—“给客户带来 的价值”—“高效的内部运营系统”—“学习与成长”这条反向的因果链，制定从“财务角度”的目标到“学习与成长”角度的目标，然后使之相互之间关联，这样最终就可以绘制一幅“战略地图”了。 三、企业人力资源管理的价值实现过程 企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下： 1、制定符合企业战略目标的人力资源战略 人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接；
人力资源开发模拟试题 一、判断题（每题2分，共20分） 1、人力资源管理起源于人事管理和泰罗的科学管理。（×） 2、通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命，将决定一个公司选择什么样的战略和采取什么样的实施行动。（√） 3、采取低成本战略的企业，要求员工重视提高生产质量，在生产过程中不断提高产品质量。（×） 4、人力资源供给预测应该先从企业内部开始，考虑人员的流动及适应未来工作的能力，再考虑企业外部的人力资源供给状况。（√） 5、兰德把职业性向划分为：操作型、研究型、艺术型、社会型、管理型和技术型。（×） 6、网状职业路径，是纵向发展的工作序列和横向发展机会的综合交叉，使雇员在晋升前具有拓宽和丰富本层次工作经验的经历。（√） 7、岗位评价过程中既要评价岗位，又要评价岗位中的员工。（×） 8、弹性福利制有利于简化行政工作，降低成本。（×） 9、企业劳动关系是指企业所有者、经营管理者、普通职工及其工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种权、责、利关系。（√） 10、劳动者保护概念包括对劳动者生理保护、劳动者心理保护和劳动者经济条件保护（×） 二、单项选择题（每题分，共25分） 1、具有时效性特征的资源是（） A、人才资源 B、劳动力资源 C、人力资源 D、人口资源 2、人力资源管理与人事管理的主要区别体现在（） A. 内容上 B. 观念上 C. 工作程序上 D. 管理理念上 3、下列哪一项不是人力资源管理发展演变的阶段（） A. 福利人事和科学管理阶段 B. 事务性管理阶段 C. 分析服务管理阶段 D. 战略性管理阶段 4、特别适合普通职员招聘的员工招募方法是（）
第一章复习内容 1.企业战略的含义 企业战略是指企业根据环境的变化、自身资源和竞争实力选择适合的经营领域和产品,确定企业目标和方向及行动方案的过程。 企业战略是企业设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划,具有指导性、长远性、竞争性、系统性和风险性等特征。 2、企业战略的层次 公司战略、竞争战略和职能战略 3、战略管理理论 古典战略管理理论(哈佛商学院安德鲁斯模型:SWOT分析为代表 竞争战略理论(哈佛商学院迈克尔.波特教授:成本领先战略、差异化战略、集中化战略 核心能力理论(哈默与普拉哈拉德 4人力资源战略含义 企业根据内部和外部环境分析,确定企业目标,从而制定出企业人力资源管理目标,进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。其中科学的人力资源环境分析是前提,确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键,实现组织目标是根本。人力资源战略是企业战略的重要组成部分。 5.人力资源战略的层次: 宏观(国家、中观(行业、微观(企业 6.什么是人力资源规划?
1分析企业环境变化中的人力资源需求状况,并制定必要的政策措施来满足这些需求。 2要在企业和员工的目标达到最大一致的情况下,使得人力资源的供给和需求达到最佳的平衡。 3要确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才(包括数量和质量,人力资源战略与规划就是要使企业和个人都得到长期利益。 4预测企业未来的任务和环境对企业的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。 7.HRP主要包括: 现有人力资源状况分析;人力资源需求预测;人力资源供给预测;制定人力资源规划方案 8人力资源战略与规划的关系 一相同点 都属于顶层设计,都是高层管理者重点关注的事情。 二不同点 1人力资源战略是人力资源规划的前提 在工作层面上,人力资源战略要高于人力资源规划; 在工作内容上,人力资源战略要高于人力资源规划。 2人力资源规划是人力资源战略的延伸 人力资源规划是人力资源战略进一步实施的首要部分,是建立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施方案和行动措施。