（职业经理人十四
期）
第七小组
组织结构设计案例分析：
如何设计组织结构
一、企业的大树模型
随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。
其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，彳很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。
在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。
从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大对就不能正常生长。企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。
二、组织结构设计原则：
1、拔高原则
在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
2、优化原则
任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。
3、均衡原则
企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。
4、重点原则
随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。
5、人本原则
设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。
6适用原则
企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。
7、强制原则
重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。
三、企业组织结构类型
原则上每一个企业的组织机构都是独一无二的，即组织机构具有个体性、独特性或差异性，特别是考虑的不同企业的发展战略、内外环境、人员素质、企业规模和企业所处的生命周期等组织机构的运行因素时更是这样。但是就组织机构的整体架构形式而言，目前比较典型的组织机构基本上只有职能式、矩阵式、事业部式、混合式等几种类型。
1、职能式组织机构
运行模式：企业从上到下将相同和相近的职能组合进一个部门或职位，如所有的工程人员都安排在工程管理部，所有的销售人员都安排在销售部，所有的客户服务人员都安排在客户服务中心。职能式组织机构是最常见的，几乎80%以上的企业都采用此组织机构类型。
适合的企业类型：适合于公司人数30人左右、有两个以下同时运作的项目（均是本地项目）的开发公司。
调整改进建议：几乎所有采用职能式机构的企业都存在部门、岗位之间相互扯皮的现象，也正因为如此，几乎没有成功的企业能够保持严格意义上的职能式机构。因此，机构扁平化、部门间接口关系清晰是非常重要的。同时，建立内部跨部门的信息系统（如虽化办公室的信息管理职能）、任命专人（如总经理助理）专职负责督办、协调也是必要的。
2、矩阵式组织机构
运行模式：当企业同时运做着三个以上项目时，公司希望通过多项目开发实现公司规模、资本的快速扩张，希望建立连锁运行的整体品牌形象，希望各项目部都能共享公司的既有资源；同寸又希望各项目部作为独立核算的市场单元在集团总）公司的服务和管理下，完成项目目标，企业通常会采用矩阵式机构。
适合的企业类型：当企业实行多项目开发，还可能有异地开发项目时，企业只能选择更有效的项目制管理模式，组织机构形式也就必须采用矩阵式机构。
调整改进建议：明确集团总）公司各职能部门和项目部在各项工作中的职责分配及接口关系是最关键环节，其基础和前提是对项目开发的各项工作（四十多项）进行流程设计。另外，因为矩阵式机构下项目部的员工要同时向公司职能部门经理和项目经
理汇报，在实际工作中总会出项一定程度的偏重，从而影响工作
效率，这几乎是不可能避免的。因此，充分明确各项工作的流程环节、请示汇报细则也是极为必要的。
3、事业部式组织机构
运行模式：根据产品/服务的类别来组建事业部。如北京天鸿集团下设有房地产事业部、物业管理事业部、酒店事业部、海外事业部等。
适合的企业类型：适合多元化经营的集团公司。
调整改进建议：事Ik部式组织机构尽管事业部内部协调效果极佳，而且决策分权较明显，但是也必然使机构庞大，事业部总经理权力比较集中。因此如何精兵简政”建立资源共享机制、权力制衡机制、快速反应机制是关键。
4、混合式组织机构
运行模式：当企业规模较大，已进入多个市场或拥有几种项目类型时，各市场或项目类型通常某种类型的独立核算单位。另外还有些职能集中在总部，总部的职能相对稳定并高度专业化，这就是混合式机构。业界著名的万科、顺驰、金地等均采用这种机构。如万科集团，总部作为投资决策和研发中心有9个职能部门，另外有作为利润中心的多个区域市场公司。
原则上每一个企业的组织机构都是独一无二的，即组织机构具有个体性、独特性或差异性，特别是考虑的不同企业的发展战略、内外环境、人员素质、企业规模和企业所处的生命周期等组织机构的运行因素时更是这样。但是就组织机构的整体架构形式而言，目前比较典型的组织机构基本上只有职能式、矩阵式、事业部式、混合式等几种类型。
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