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华为营销团队激励体系
华为营销团队激励体系
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由在公司所占的 产权决定
职位
网络型
和长期结果挂钩绩效 股份。
行为 极强的个人影响力;知识产权奖
较高的薪酬和个人的主要才能挂钩,引向更高的 个人化报酬包/雇佣高级人才
市场
根据项目管理角
色和类型决定-职
位
职位
时效型
根据项目变量和 绩效 里程碑计划而差
异非常大的报酬
行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争
速率稳定的独裁主义类型
保障因素 激励因素 发展因素
工资
责任
岗位或角色的 贡献度
任职状况 (素质)
达到高绩效的 关健行为
绩效 KPIs+目标
奖金
KPIs+目标
股票
岗位或角色的 达到高绩效的
贡献度
关健行为
持续性绩效贡 献
任职状况指职位任职要求,并包括了工作态度的考核要求(基本 行为准则、敬业、团队)
(四)薪酬制度:平衡职位的贡献与人的贡献
❖ 职位对公司的相对贡献:典型职位评估法 ❖ 任职者对公司的相对贡献:任职资格衡量
(五)薪酬制度的宗旨:
对外公平 对内公平 员工公平
劳动力市场的界定,市场的调查 薪金水平的政策
工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策
增进工作效益 与效率
(六)薪酬模式:
(二)影响报酬制度激励效果的因素:
❖ 个人必须了解现有的报酬制度,而且感到有吸引力; ❖ 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬; ❖ 个人必须感到自己有能力产生这种行为; ❖ 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系; ❖ 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。
(三)评价与分配的关系
虽然是短短的一句话,但它包括深刻的内涵,有人在评价诺贝尔经济奖金获得者卢卡 斯的合理预期理论时讲过“道理很简单,却改变了经济世界”,这句话同样适用于这 20个字。
(一)工作文化特征
工作文化与回报设计
等级差别细小, 根据实际工作情 况评价
基于职位的薪酬 市场
职位
功能型
基于目标管理的 绩效评价系统: 绩效 与成功的计划相 结合
从重农学派开始,经济学家就在探讨到底是什么创造了价值,古典学派把价值创造要 素归结为“土地是价值之母,劳动是价值之父”,再到后来的价值三要素论,即资本、 土地、劳动共同创造价值。李嘉图又将其统一于一个标准,即劳动时间。其后,法国的 萨伊又加了“企业家”这个要素。
华为《基本法》比较全面、科学地回答了高新技术企业的价值创造问题:“劳动、知 识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。(第十五条)
行为 基于研究结果,与工作直接相关的能力
基于角色族的灵活的薪酬范围 市场
宽带,基于由职位 和素质标准综合决 定的两个或两个以 上技术步骤
职位
流程型
基于行为标准和 绩效 团队目标综合考
虑的不同的奖金
行为 根据素质定义角色族内部的等级,重点放在基 于贡献和价值观,综合评价的客户服务,团队
合作,事业发展
由内外部合作者,同盟及服务合同协商决定。 市场
2、特点:
面向结果的:从外部看--必须有输出结果
从内部看--必须有应负责任
动态的:当机构发生变化时,职位也将发生变化。
3、区别:
目的和应负责任是职位的特征,而风格、方法和表 现是人的特征。
职位分析模型
应负职责
部门
应负 职责
职位 目的
…
流程
…
岗位
任职要求
知识
经验
任职
技能
资格
素质
组织战略
组织结构
职能分解
积极作用 Ⅲ
内部员工股计划使员工可以分享公司未来的增长,同时 又有效地节省公司当前的现金支出,在一定程度上解决 了华为发展中的资金来源问题
市场部职位体系 市场部关键职位评估
四职位分析与职位评估
1、定义:
职位是组织机构的基本单位,职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者, 并为人与工作之间架设了桥梁。
职位设置
职位说明书的内容
基础信息
职位目的 职位范围
应负责任
素质/技能要求
组织结构
衡量指标
职位说明书(华为模板)
深圳市华为技术有限公司职位说明书
200008 版
职位名称: 所属大部门: 职位类型: 拟订人签字:
工作地点: 所属最小部门: 职位等级: 审 核:
上级部门主管审批: 生效日期 :
评审代表签字:
虚拟股票 期权和虚 拟受限股
计划
现在
华为对关键人才的激励
华为内部员工股计划的内容
授予对象
全体员工
授予时机
年度绩效考核后,第二年的7~8月
授予数量
当年净资产的增量;任职职位、任职能力和绩效表现
购买价格
1元/股
股票来源 权利义务
每年净资产的增量
权利:1、股票分红权,2、离开公司时按1元/股的退 股权;义务:1、保密条款,2、竞业条款,3、 缴纳认购资金(可无息贷款)。
华为营销团队激励体系
早期 :成长期,小步快跑式的激励; 公司和员工的利益捆绑,普惠式的员工内部股; 华为的福利制度(养老退休金); 华为的奖金特色; 华为的虚拟股票期权; 华为的易岗易薪制
企业创造价值的要素到底是什么?
关于价值创造,一直是一个颇有争议的问题,价值学说构成了经济学的发展主线,也 是划分经济学派的分水岭。可以说,价值创造已超出了经营管理学的范畴,而成为经济 学面临着的一个重大的课题 。
工资标准
A
绩
B
效
A
C
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
管
B
理
C
工资中间线
0
Ⅰ ⅡⅢ Ⅳ Ⅴ Ⅵ
职位族级
(七)工资框架:
等级
VII VI V IV III II I
C区 最小值 最大值
B区
A区
最小值 最大值 最小值 最大值
框架
华为对关键人才的激励
华为的长期激励计划概述 华为公司的长期激励计划
1990
内部员工 股计划
2001 2002
积极作用 Ⅰ
内部员工股计划极大地调动了华为广大员工的积极性, 吸引、留住了一大批优秀人才,建立了一支高素质的敬 业的员工队伍,从94年开始,华为每年的销售额几乎以 翻番的速度增长,而员工也 从内部员工股计划中获得了极为丰厚的回报。
积极作用Ⅱ
内部员工股计划将员工和华为的利益捆绑在一起,增 强了员工对华为的归属感、长远发展的关切度和管理 的参与度,形成了具有竞争和激励效应 的科学的分配制度。
华为对关键人才的激励
华为内部员工股计划实施的背景
实行员工内部 持股没有法律 法规可循,摸 着石头过河
华为是知识员工密集 的高科技企业,人才 对企业发展生死攸关
通讯设备行业是 资本密集型行业 ,华为作为民营 企业是“弱势群 体”,融资非常 困难
华为对关键人才的激励 华为内部员工股计划发挥的积极作用
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