发展战略规划
五年发展战略规划之细化：
根据“2017—2021战略总体规划”，一是呈现力，完成涵盖科技、环保、文化及基础设施等3P项目200亿总产值，成为行业引领者；二是专业力，完成35%的EPC总承包精品项目，成为平台规范化合作服务者；三是资源力，整合10家规模以上资方，成为投融资决策的资源整合者；四是生命力，包括人力资源类、营销类、金融类、建筑类、设计类等5类人才储备，成为内外兼修式人力资源培养与输出汇聚着。
2017年已经过了大半，时间紧迫，我们需要未来五年的整体规划，同时应该更加务实，为了实现整体战略目标，必须细分、循序渐进，才能保证最后的目标达成。
2017年下半年工作细化：
根据与胡董事长的沟通交流，通过搜索相关网络资料，并结合自己的实际工作经历，目前在规模、业务量已经达到了一个相对较高的阶段，然而，往往企业在发展到一定阶段的时候，经常会出现一些与企业未来发展不相适宜的问题，比如高管团队到处灭火、只能事后的问题解决、疲于应付、工作不完美等等。另一方面，各个专业板块在专业上非常优秀，但是各自为政，各岗位责权利划分不明、互相推诿、缺少团队意识、协同作战等。这些都是正常现象，那么如何才能未雨绸缪呢？我们需要导入健全的组织体系和管理体系，才能解决以上问题，保障企业未来战略目标的达成。
1、组织架构设计：
项目工程建设企业一般常见的组织架构设计包括：项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种，根据目前实际情况，矩阵制是比较合适的
方式，未来随着战略目标的实现，会向区域中心制方向调整。
矩阵制管理模式适应范围及优缺点
人员编制、定岗定责：
根据企业组织架构图，细化各中心、部门工作职责，落实人员岗位编制, 定岗定责，为后面健全企业管理体系做好准备。
2、基本健全管理体系：
2.1、基于项目节点控制的运营体系：
方法：一是充分挖掘胡董事长多年的项目管理经验并加以梳理，二是借鉴行业较成熟的管理体系（龙湖地产）与公司顾问团的建议加以改进，三是结合自己在项目管
理的工作实践，编制项目运营管理体系并宣导执行。
2.2、基于财务经济指标的绩效考核体系:
目的：一是只奖不罚不仅仅是表面上损失了股东的利益，而是对公司的未来发展不利，健全考核体系，可以奖罚分明，形成正常的竞争秩序、良好的竞和氛围，保证企业战略目标达成；二是解决前面提到的企业发展阶段中出现的问题，三是真正落实全员营销，不是停留在口号上，四是可以解决企业建筑分公司的遗留问题。
根据行业盈利能力排名前十的企业进行分析，经营整体指标分析如下:
条件是人均产值达到企业可持续的平均盈亏平衡点水平，约为 上表中的奖金提成一项是基于财务经济指标绩效考核的, 过2% （不包括文化传媒项目），而且是针对公司全体员工的, 各职能部门的贡献度进行测算 3、
完成5000万项目总产值：
根据5年战略规划之细分，2017年是打基础的一年，集团各中心团队组建 尚未完成，管理体系尚未健全，各方面的准备工作正在进行，如何确保完成5000 万的项目总产值目标呢？这应是下半年的工作的重中之重。
项目型销售团队的搭
建具有一定的难度，是因为对项目型销售的人才综合素质要求很高，
同时，项目
型销售有一个市场培育周期，所以制定 5000万的目标是合理的，也是有一定的 难度的。
3.1、快速组建销售团队，启动信息渠道开发工作；
3.2充分挖掘公司现有客户资源，尽最大努力获取项目信息； 3.3注册“中国采购与招标网”等网站会员，快速获取项目信息； 3.4对信息资源进行筛选，明确下一步的销售工作计划； 3.5集中公司优势资源，完成销售目标。
4、
启动企业文化建设工作：
目前就是CIS 全案策划（包括企业形象、产品形象、项目形象、广告宣传、 文化理念、CI 全案、公司官网程序等），这是我的强项，可以借鉴原来的一些工 作成果快速切入，采用公司资源加部分工作外包的方式，保证此项工作的执行到 位。
5、
启动工程建设服务平台搭建工作：
此项工作体现了胡董事长的高瞻远瞩， 是我在第一次方案中没有想到的，此 平台涵盖了 PPP 项目和EPC 总承包项目的服务，目前运作较好的有“中国采购 与招标网”、“中国招标投标协会”、“中国建筑网”、“中国工程网”等等。它们的 共同点是
200万每人每年。
总体原则是不能超 具体提成比例根据
通过会员、广告、竞价排名、增值服务赢利，线下主要是组织交流活动赢利。在工程建设领域提供投融资决策分析、建设施工项目管理、风险控制、运营管理、品牌文化宣传等涵盖全行业轴专业服务的平台还非常少见，也是我们的
机会。
5.1、前提条件：政府资源优势、品牌营销与项目运营优势；
5.2、平台定位：工程建设专业化服务平台，形成差异化；
5.3可行性分析：
三、2017年下半年工作清单与费用预算:
股份有限公司组织架构图
精选范本
