6+2步法详解
第一步：温馨牵手（从客户第一次进入销售卖场到签约前）
核心内容：阳光购楼、提醒风险
工作要点说明：详细告知楼盘信息和特点、提醒项目周边风险、做好参谋
第二步：喜结连理（从客户签订认购书开始到签约完毕）
核心内容：明确条款、信息透明
工作要点说明：告知合同条款、方便业主办理相关手续、降低业主无助感、告知业主与万科的沟通渠道、因项目不同的签约方式
第三步：亲密接触（从客户签约完毕到正式交付前）
核心内容：工地开放、进展通报
工作要点说明：楼盘建设进展的沟通、规划设计变更通报、工地开放日
第四步：恭迎乔迁（从正式交付到正式入住）
核心内容：装扮家庭、恭贺乔迁
工作要点说明：指引业主验楼、收费情况说明、便捷的入伙手续、装修指引、恭喜乔迁、投诉指引
第五步：嘘寒问暖（从正式交付到磨合期结束）
核心内容：入住3个月居住回访
工作要点说明：询问业主需要解决的问题、主动检查房屋质量、征询对产品和服务的建议和意见
第六步：承担责任（保修期内）
核心内容：居住一年后的质量检查
工作要点说明：检查五金配件的完好性、检查排水设施通畅、检查电气和燃气设备的安全性、客户大使的持续沟通
+1：一路同行（从交付入住开始）
核心内容：持续收集反馈业主信息，解决客户投诉
工作要点说明：通过各种渠道收集业主意见和建议、及时答复、解决客户问题、与客户保持良好接触和互动
+2：四年之约——交付后4年项目改造（从项目第一期正式交付开始四年后）
核心内容：老项目设施、设备的更新改造
“6+2步法”第一步——“温馨牵手”
在这一步骤中，我们制定了四个标准动作——详细告知楼盘信息和特点、红线内外不利因素公示、告知客户与万科的沟通渠道、三天无理由退订公示。
“详细告知楼盘信息和特点”
1 操作形式：销售人员现场告知。
2 内容要求：参照“天津万科销售说辞制定规范”，制定格式统一的内容说辞，包括：小区规划、房屋特
性、地理位置、预算支出、配套设施、开发商诚信实力和品牌、物业管理服务。项目开盘前一
周完成统一说辞的培训。
3 实施时间：项目开盘至项目售罄。
4 对应客户：全部到场客户。
5 执行部门：营销中心。
6 检查方式：现场询问首次看房客户；扮作看房客户检查；现场查看楼书、资料和书面说辞。
指引解释：1.此标准动作对应的人群是首次到销售卖场看房的客户。
2．销售人员讲解内容应符合各项目制定的销售统一说辞，包括：小区规划、房屋特性、地理位
置、预算支出、配套设施、开发商诚信实力和品牌、物业管理服务。
“温馨牵手”中的第二个标准动作：
★操作形式：各销售卖场采用统一展架进行公示；营销人员
现场告知首次看房客户。
★位置要求：沙盘旁/卖场内显著位置。
★内容要求：参照集团“红线内、外不利因素公示指引”的相关要求，制定公司统一格式的告知内容。项目开盘前一周完成公示的准备工作。
★实施时间：项目开盘至项目售罄。
★对应客户：全部到场客户。
★执行部门：营销中心
★检查方式：现场查看有无公示；公示的位置、内容是否符合标准要求；询问现场客户。
指引解释
★此标准动作对应的人群是首次到销售卖场看房的客户。
★销售人员讲解内容应符合集团“红线内、外不利因素公示指引”的相关要求。
“温馨牵手”中的第三个标准动作：
标准动作
●操作形式：各销售卖场采用统一展架进行公示，营销人员主动告知，现场有统一的推介卡。
●展示位置：沙盘旁/卖场内显著位置。
●内容要求：有客户关系中心的职能介绍和联系方式的展示。营销人员的名片卡后须有公司统一的服务监督电
话。项目开盘前一周完成推介卡印刷和现场公示内容的准备。
●实施时间：项目开盘至项目售罄。
●对应客户：100%到场客户。
●执行部门：客户关系中心负责印制，营销人员负责现场发放和告知。
●检查方式：现场检查是否有展示，内容是否符合要求，并拍摄照片进行存档。
指引解释
●卖场内对于客户关系中心推介的展架要放在显著位置上。
●“客户关系中心推介卡”应放在卖场内显著位置，方便客户自取。也可在客户现场完成签约时由营销人员
发放给客户，并且按照“客户关系中心推介卡”统一说辞，告知客户。
“温馨牵手”中的第四个标准动作：
标准动作
★操作形式：各销售现场采用统一展架进行公示。
★位置要求：沙盘旁/卖场内显著位置。
★内容要求：有营销中心统一格式的退订制度和流程，认购书中有退订的相关条款，项目开盘前一周完成现场公示内容的准备。
★实施时间：项目开盘至项目售罄。
★对应客户：全部到场客户。
★执行部门：营销中心负责制作和现场展示。
★检查方式：阅览相关制度和流程，检查现场公示情况，调阅认购书。
指引解释
★此标准动作对应的人群是首次到销售卖场看房的客户。
★现场公示内容和销售人员讲解内容应符合营销中心的退订制度，且现场销售人员要做到主动告知。
“6+2步法”第二步——“喜结连理”中的第一个标准动作：
★操作形式：销售现场展示和销售人员当面告知。
★内容要求：有营销中心统一要求的格式和内容，包括签约办理流程、贷款办理流程、房产证办理流程、定金数额及退订条件。项目开盘前一周完成现场公示内容的准备工作。
★实施时间：项目开盘至项目售罄。
★对应客户：100％意向客户。
★执行部门：营销中心
★检查方式：查阅书面资料，现场观察询问。
指引解释
★此标准动作对应的人群是所有有意向购买房屋的客户。
★现场销售人员对于所有有意向客户要做到主动告知。
“喜结连理”中的第二个标准动作：
★操作形式：各销售卖场统一展示。
★内容要求：营销中心统一格式的内容介绍，包括：有商品房买卖合同、商品房销售许可证、商品房销售管理办法、商品房销售相关证件、前期物业管理合同、业主公约的复印件。项目开盘前一周完
成公示内容的准备工作。
★实施时间：项目开盘至项目售罄。
★对应客户：全部看房客户。
★执行部门：营销中心
★检查方式：扮作看房客户现场检查展示内容。
指引解释
★此标准动作对应的人群是全部到场看房的客户。
★要在卖场内显著位置摆放，方便客户查阅。
“喜结连理”中的第三个标准动作：
★操作形式：电话回访。
★内容要求：有落定告知的相关制度和流程，4月30日之前完成修订工作。落定告知内容应包括：代理销售告知、客户关系中心介绍和后续服务介绍。有销售满意度调查回访制度和流程，4月25日之
前完成修订工作。有销售满意度回访问卷：进行销售满意度调查、客户关系中心推介和代
理区分。有销售满意度回访记录表格，包括每个客户对于每个问题的回答。有月度回访记
录统计和分析报告。有回访未成功和再回访记录。
★实施时间：落定告知每两周进行一次，销售满意度回访每月进行一次。每月5日之前完成上月回访记录汇总、统计和分析报告，遇节、假日顺延。
★对应客户：100%签约客户。
★执行部门：客户关系中心。
★检查方式：阅览相关制度和流程；阅览回访问卷；阅览数据记录和回访整理资料。
指引解释
★此标准动作对应的客户是所有已签约的客户。
★在对所有签约客户进行客户关系中心介绍的时候要严格按照客户关系中心下发的“客户关系中心推介统一说辞”进行推介。
★对于销售满意度的月度回访报告要严格按照指引中规定的时间节点上报，并且要有对回访未成功的客户进行再回访的记录。
“6+2步法”第三步——“亲密接触”中的第一个标准动作：
★操作形式：网络发布图片信息，短信通知业主。
★内容要求：有营销中心统一制定的项目建设进展信息的相关制度和流程。各项目有准业主楼盘的通报计划。
有进展信息通告的相关记录。
★实施时间：每月10日之前完成挂网工作。
★对应客户： 100%签约未入住客户。
★执行部门：客户关系中心负责挂网工作，营销中心负责组织短信通知业主工作。
★检查方式：阅览相关制度和流程；阅览通报计划；上网查询通报内容、检查短信发送记录、查阅刊物中的相关告知。
指引解释
★此标准动作对应的人群是所有已签约完毕但还没有正式入住的客户。
★各项目营销卖场负责定期向以上客户发送楼盘建设进展短信息，并保存相关记录。客户关系中心负责每月进行挂网。
“亲密接触”中的第二个标准动作：
★操作形式：电话/短信；信函寄送；现场公示。
★内容要求：有全年的工地开放计划时间表和参照集团工地开放活动指引制定的实施细则。有统一的对应活动说辞和相关培训记录，每次开放活动前三天完成培训活动。有格式统一的记录和内容记载，
包括问题记录、解决过程记录。提前两周完成活动方案的定稿，提前一周完成通知业主工
作。活动完成后一周内，应完成信息通报和工作总结。
★实施时间：毛坯房为交付前3个月，精装房为装修前和装修后两次。
★对应客户： 100%准入住客户。
★执行部门：客户关系中心负责工地开放活动的整体组织工作。
★检查方式：调阅相关计划和方案；调阅活动书面记录；调阅信息和评估总结。
指引解释
★此标准动作对应的人群是所有即将交付入住的客户。
★各项目要在规定时间内完成活动方案和相关的各项培训，并及时告知参加活动的业主。
★按时完成相关信息通报和活动后的工作总结。
“恭迎乔迁”中的第一个标准动作：
★操作形式：个体告知和现场展示。
★展示要求：现场展示内容需在交付现场显著位置。
★内容要求：个体告知：告诉业主收楼的时间、手续并提醒带齐所需资料，寄送统一形式的交付通知书、交付流程、交付费用清单。
现场展示内容：包括交付流程指引、装修流程、验房流程、沟通投诉渠道推介及收费说明（办
理入住时需缴纳的费用，包括：物业费、装修管理费、供暖费等）。
★实施时间：按实际确定的交付日期，提前一周向业主寄发告知信函及相关资料。现场展示资料应在交付前一周完成。
★对应客户：100%交付客户。
★执行部门：客户关系中心/物业服务中心。
★检查方式：进行现场检查；阅览书面资料。
指引解释
★此标准动作对应的人群是所有交付房屋的客户。
★各项目应按照规定时间向客户告知和寄发相关资料，并完成相关现场公示性内容的布置。
“6+2步法”第四步——“恭迎乔迁”中的第二个标准动作：
★操作形式：现场实施。
★内容要求：
交付培训：有交付产品的详细说明、验房流程、验收内容、交付标准、统一的应对说辞及个性问题答复说辞等培训资料及培训记录，并在交付前一周完成培训。
需具备的文件资料：整体交付方案、验房的内部标准指引、验房流程、交付标准、统一的应对说辞及个性问题答复说辞。资料准备完成时间在交付前一周。
有验房过程中问题的反馈记录、维修过程中与业主的沟通记录、问题整改完成时间和业主
确认记录。
精装房交付时赠送维修工具和书面的房屋保养说明，准备工作在交付前一周完成。交付后
三个工作日内，完成交付工作总结。
★对应客户：100%交付客户。
★执行部门：客户关系中心。
★检查方式：
资料调阅：到现场阅览交付手册、装修指引、内部验房标准指引等相关资料。
现场检查：集中交付后两周内，对收楼过程中记录的问题和整改情况进行抽查。
指引解释
★此标准动作对应的人群是所有交付房屋的客户。
★各项目应按规定时间完成整体交付方案、相关人员的培训和交付后的工作总结。
★对于在交付过程中客户发现的问题及问题的整改过程要有详细的记录存档。
“恭迎乔迁”中的第三个标准动作：
★操作形式：交付现场展示、发放和日常告知。
★位置要求：交付现场/服务中心。
★内容要求：
现场展示：按照公司统一形式进行公示。
现场发放：有统一样式的装修指引手册、资料（提供装修方面的信息和帮助，包括装修手续办理、装修温馨提示、装饰材料选购提示等）。
有装修管理服务的统一说辞，要求备案并附有装修手续办理现场照片。
★对应客户：100%交付客户。
★执行部门：物业服务中心。
★检查方式：现场检查、阅览装修指引等资料。
指引解释
★此标准动作对应的人群是所有交付房屋的客户。
★要求各项目物业服务中心在交付现场和物业服务中心手续办理现场按照指引要求进行相关公示，并拍照留档备案。
万科、碧桂园模拟清单对比 导读：工程量清单计价将各种经济、技术、质量、进度因素考虑到单价的确定上，以“活单价”形式出现，能准确反映实际情况，可有效降低工程成本和造价控制难度。 相对于缺乏科学依据的定额计价（计算工程量后套定额算然后以费率形式计算间接费，凭主观想象确定优惠幅度后得出最终报价），工程量清单计价将各种经济、技术、质量、进度因素考虑到单价的确定上，以“活单价”形式出现，能准确反映实际情况，可有效降低工程成本和造价控制难度。 ▌一、万科的工程量清单招标 自2010年开始，万科便在工程采购领域正式施行工程量清单招标采购，作为其规模速度型向质量效益型发展的重要路径。工程量清单招标，意即发包方根据施工图计算工程量，承建商据成本与盈利要求报价，发包方评标，一开始就能确定项目总体造价。 在万科看来，一方面，工程量清单招标因为能把主要成本悉数说清，有利于经营结果的预测和保障；另一方面，清单招标有利于提升项目品质，这一点可从下述万科金域缇香项目得以举证。 1.清单招标强调专业交圈，联合审图，招标前期消除功能性缺陷 以下图为例，一是洋房部分为单框单玻门窗，达不到节能标准；二是厨房窗户无法开启，不能满足通风要求。
究其原因，其一，门窗为甲供料，实施结果与节能计算不合拍；其二，未审图即实施，出现功能缺陷。 又以下图左为例，空调侧向安装孔尺寸太小，无法安装。究其原因，土建与安装设计专业不交圈造成功能性缺陷。
如上图右，空调机位空间狭窄，上下叠放洞口尺寸较小，夏天有可能死机。究其原因，空调百叶为甲供料，二次深化图与土建专业衔接不到位，缺少联合审图带来功能性缺陷。 2.清单招标强调方案前置，经效果性评判后出图，再进入招标阶段 以下图为例，铁艺门下面空隙太大，比例失调。究其原因，铁艺门为甲指乙供材，边施工边确定方案，强调完成节点而忽视了整体效果。 又如下图，木扶手粗大，表面清漆斑驳质感差，且扁铁和圆管组合稀疏，看似不牢靠。究其原因，楼梯扶手为甲指乙供材，方案未前置导致品质感较差。
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2002年底，公司总资产82.16亿元，净资产33.81 亿元，拥有员工6055名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，公司开始跨地域发展。 1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B 股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，为本集团的发展奠定了稳固基础。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务的发展更上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，公司实力进一步增强。 公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 公司于1988年介入房地产领域，目前已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌和佛山进行住宅开发。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报。 ◆公司大事记： 1988年12月，公司发行中国大陆第一份《招股通函》，公开向社会发行股票2800万股，集资2800 万元，开始涉及房地产业。 1991年1月，公司A股正式在深圳证券交易所挂牌交易，配售和定向发行新股，集资1.3亿元人民币。 1993年，公司发行4500万股B股，募集资金4.5亿港元，主要投资于房地产开发，为集团发展奠定
万科房地产售楼人员内部培训教程第一章超级销售人员地十大基本要素及基本要求 第1节超级销售人员地十大基本要素 1、一表人才 建立个人魅力； 组织创新能力-----科学家地脑 为用户服务地热心-----艺术家地心 专业地技术能力-----工程师地手 行动能力——劳动者地脚 2、两套西装 迅速进入客户地频道 牢记顾客地姓名 点头微笑 信赖、关心顾客地利益 仪表、热诚 情绪同步-----合一架构法 3、三杯酒量 顾客地三种状态 倾听地技巧 营造轻松地环境 询问地方法 4、四圈麻将 推销能力 理解顾客地能力
搜集信息丰富地话题
5、五方交友 扩大你地生活圈子 人际关系地角色互动规律 人际间地相互吸引规律 人际关系地调适规律 人际关系地平衡规律 6六出祁山 视挫折为理所当然 克服对失败地恐惧 转换对失败及被拒绝地定义 目标管理生涯 7、七术拍马 人地需求分析 赞美他人地方法 8、八会吹牛 提高自信心及自我价值 解除限制性信念 认识自己、喜欢自己 决定一生成就地21个信念 9、九要努力 成功是一种习惯 今天地态度，决定你明天地成就 潜意识地力量 练习成功 10、十分忍耐
你地生活态度 你地生存技能 你地信息处理能力 第2节、销售人员基本要求 1、职业道德要求： a、销售员必须"以客为尊",维护公司形象. b、还必须遵守公司地保密原则，不得直接或间接透露公司策略、销售情况和其他业务秘密；不得直接或间接透露公司客户资料，如客户登记卡上地有关信息；不得直接或间接透入公司员工资料b5E2RGbCAP C、必须遵守公司各项规章制度及部门管理条例? 2、基本素质要求： 较强地专业素质. 良好地品质，突出地社交能力、语言表达能力和敏锐地洞察能力 充满自信、有较强地成功欲望，并且吃苦耐劳、勤奋执着? 3、礼仪仪表要求： 男性皮鞋光亮，衣装整洁. 女员工要化淡妆，不要用刺激性强地香水；男性员工头发不盖耳部，不触衣领为宜? 在为客户服务时，不得流露出厌恶、冷淡、愤怒、紧张和僵硬地表情? 提倡每天洗澡，勤换内衣，以免身体发出汗味或其他异味? 4、专业知识要求 售楼人员地专业知识主要表现在四个方面： 对公司要有全面地了解?包括发展商地历史状况、公司理念、获过地荣誉、房产开发与质量管理、售后服务地内容及公司地发展方向等.P1EanqFDPw 掌握房地产产业与常用术语?售楼人员应对花垣当地地房产发展方向有所认知，同时还能准确把握花垣县地房产动态和竞争对手地楼盘优劣势及卖点以及钟佛山路步行街地优劣势及卖点等信息；另外还必需掌握房地产营销知识、银行按揭知识、物业管理知识、工程建筑知识、房地产法律知识及一些专业术语如绿化率、建筑密度、使用面积等.DXDiTa9E3d 掌握顾客地购买心理和特性.要了解顾客在购买过程中存在地求实、求新、求美、求名、求利地心理以及偏好、自尊、仿效、隐秘、疑虑、安全等心理.RTCrpUDGiT
第一章房地产开发程序简介 (1) 第二章房地产开发公司的设立 (9) 第一步房地产开发公司设立的法律程序 (9) 第一项房地产开发公司设立的相关税费 (10) 第三章土地使用权取得流程 (10) 第二步取得开发土地使用权的法律程序 (11) 第二项取得开发土地使用权的相关税费 (12) 第三步拆迁安置阶段的法律程序 (13) 第三项拆迁安置阶段的相关税费 (14) 第四章房地产开发阶段 (14) 第四步立项和可行性研究的法律程序 (14) 第四项立项和可行性研究阶段的相关税费 (14) 第五步规划设计和市政配套法律程序 (15) 第五项规划设计和市政配套的相关税费 (15) 第五章项目建设阶段 (16) 第六步项目开工、建设、竣工阶段流程 (16) 第六项项目开工、建设、竣工阶段的相关税费 (18) 第六章销售经营阶段 (19) 第七步销售经营阶段的法律程序 (19) 第七项销售经营阶段的相关税费 (20) 第七章物业管理 (21) 第八步物业管理阶段的法律程序 (21) 第八项物业管理阶段的相关税费 (21) 附录：房地产开发专业术语 (21) 第一节面积类 (21) 第二节价格类 (24) 第三节实务类 (26) 第四节管理政策类 (36)
第一章房地产开发程序简介 房地产开发是指房地产开发企业，以盈利为目的投资开发房地产项目，从立项、规划、土地出让或转让、拆迁、建设、到销售等一系列经营行为。我国《城市房地产管理法》第2条对房地产开发下的定义是“指在依据本法取得国有土地所有权的土地上进行基础建设，房屋建设的行为”。房地产开发流程主要包括以下几个程序。 1、前期的准备 前期准备工作主要包括由计委对房地产项目进行立项审批，规委对项目进行规划审批，进行设计施工，土地出让或转让等。此阶段的主要工作是取得项目开工建设的一系列许可证和取得项目建设用地的国有土地使用权。“五证”中的《建设工程规划许可证》、《建设工程开工许可证》都是在这个阶段取得的。《国有土地使用权证》由于开发商支付土地出让金的时间不同，取得的时间也不尽相同。 在房地产开发中，土地的取得是最重要的。现阶段，土地的取得有两种方式：划拨和出让。划拨是指国家将土地无偿划拨给使用人使用，划拨出让的土地由于未向国家交纳土地出让金，不允许作开发利用。一般都是划拨给国家机关、学校等单位使用。出让是指与国家签订土地出让合同，交纳土地出让金获得国有土地使用权的方式。目前的房地产开发除经济适用房外，都属于这种方式。同样，如果要在划拨土地上进行开发，也要交纳土地出让金，将划拨土地转为出让土地。出让的土地由于其用途不同，土地的使用期限也不相同。主要分为：居住用地70年，工业用地50年，商业用地40年等。 2、建筑施工阶段 建筑施工阶段是开发商委托建筑公司进行项目建设的阶段。该阶段是房地产开发的重要阶段。在本阶段，为了更快的收回成本，回笼资金，实现赢利，开发商通常在建筑阶段采用项目预售的方式对物业进行销售。
万科集团培训架构及职能 一、 总部人力资源部对集团培训工作开展进行计划、指导和监督，并对全集团范围提供培 训服务，二级企业人力资源部为政策实施机构。通常情况下，应以总部人力资源部制 订年度计划为主导，各企业可依据实际情况调整培训工作。 二、 培训管理架构图 三、 总部人力资源部培训和开发小组具体工作： ● 负责制订全集团培训和开发工作规章制度、战略计划和年度计划； ● 统筹调配全集团培训资源； ● 培训项目标组织和实施； ● 培训项目标开发和管理，包含课程管理，需求分析，培训效果评定； ● 督促并考评二级企业培训和开发工作； ● 对全集团年度培训工作进行总结表彰； ● 对参与培训人员资格评议、考评、管理； ● 职员职业生涯计划。 四、 北方培训基地具体工作： 参考第三条对北京、天津、沈阳三地培训工作进行管理和组织。 五、 各下属企业培训专员工作职能： ● 依据总部人力资源部培训和开发小组制订年度计划制订本单位年度工作计划； ● 配合集团培训和开发小组培训工作，组织和实施本单位培训项目； ● 对参与培训人员资格评议、考评、管理； ● 开发并评定培训课程； ● 进行培训需求调查，培训效果评定，并立即向总部人力资源部培训和开发小组反馈； ● 进行培训登记存档。 武 汉企业培训专员 万科物业培训专员 北京企业培训专员 上海企业培训专员 天津企业培训专员 沈阳企业培训专员 成全部企业培训专总部人力资源部 培训和开发小组、北方培训基地 集团分管副总 深圳地产培训专员
培训师资管理要求 为了培养企业讲师，提升工作水准，有效利用培训资源，建设万科师资队伍，特制订以下培训师资管理要求。在万科我们提倡“一个优异企业管理者同时也是而且也应该是一个优异讲师”。万科管理者担负工作责任之一是将自己知识、技能传输给其它人，而讲课就是一个直接有效手段。 一、万科培训师资分内部师资和外部师资。 根据师资水平等级从低到高区分为：授权讲师、资深讲师、首席讲师。 师资管理标准是培养内部讲师，挑选评价外部讲师。即内部讲师将是万科师资队伍关键力量，应该以多个形式进行激励，以扩大内部师资队伍和提升师资队伍水平；外部师资激励政策以课酬激励为主。 二、内部师资管理 1、内部师资是指承诺愿意为万科人才培养和课程讲授做出工作万科职员。除经过认证内部 授权讲师、资深讲师、首席讲师外，未经认证而担任讲课任务人员，也称为内部师资，享受课酬。 2、内部师资管理是指对万科内部授权讲师、资深讲师和首席讲师搜集、认证、聘用、考察、 晋升和激励等；内部师资认证、聘用、考察和晋升由万科师资评审委员会完成；万科师资评审委员会由集团人力资源部组织成立，组员由集团人力资源部培训经理、培训资源管理人员和有讲课经验讲师、管理人员、专业人士等组成。 3、内部授权讲师是指在企业从事其它工作，熟悉企业和部门业务，含有一定表示能力和沟 通能力，经集团人力资源部授权担任部分常规和基础课程讲课职员。常规和基础课程是指集团举行新职员NEO、电脑网络新知识等部分培训中使用课程，如万科理念课程、网络知识课程、电脑技能课程、语言类课程等。 4、内部授权讲师由万科师资评审委员会以组织备课会等形式认证后，将统一由集团人力资 源部颁发《万科企业股份授权讲师资格证书》，资格认定时限为1年；期满后，若需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 5、内部资深讲师指是在企业从事其它工作，精通企业和部门业务，表示能力和沟通能力优 异，经集团人力资源部授权讲授部分对企业业务、管理水平、职员发展或企业文化有一定影响力课程。 6、内部资深讲师由万科师资评审委员会认证后，将统一由集团人力资源部颁发《万科企业 股份资深讲师资格证书》；在连续两年没有讲授过被认证相关课程情况下，如需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 7、内部授权讲师能够在讲课技巧得到提升，讲讲课程关键程度提升等情况下，经万科师资评审委员会考察、评审、认证以后晋升为内部资深讲师。 8、内部资深讲师有培养其代讲讲师义务，其代讲讲师应取得内部授权讲师资格。 9、内部首席讲师是指受集团人力资源部委托，开发并讲授部分对万科业务、管理、企业文化、职员发展等起深刻影响关键课程讲师；或是接收外部专业机构培训并取得某个或某类专利课程授权，在万科内部进行讲课讲师。 10、内部首席讲师是万科最高等级讲师，培养对象通常是企业内部资深讲师、中高层管理人员和有杰出表现职员。经集团人力资源部或集团高层领导推荐或毛遂自荐，由万科师资评审委员会考察、认证后，内部首席讲师由集团人力资源部统一颁发《万科企业股份首席讲师资
万科总承包合同 篇一：万科总包合同 第五园项目三期（Ⅱ标段）工程 施工总承包补充合同 深圳市龙岗区布吉镇坂田村坂雪岗大道与雅园路交汇处 中国深圳 目录 第一部分：协议书 第二部分：合同条件 第一章：词语定义及合同文件 第二章：甲方驻工地负责人及相关权利和责任第三章：乙方驻工地代表及其他人员第四章：乙方工作第五章：工程造价第六章：工期管理 第七章：工程施工质量管理及验收第八章：工地现场管理第九章：工程分包 第十章：工程进度款的核实与支付第十一章：材料、设备第十二章：设计变更 第十三章：竣工验收及工程移交第十四章：配合销售包装第十五章：质量缺陷保修第十六章：争议、违约及索赔第十七章：新工艺、新技术、新材料第十八章：文物和地下障碍物第十九章：施工临时设施广告权益第二十章：
保险第二十一章：不可抗力 第二十二章：合同生效、解除与终止第二十三章：合同份数 第三部分：附件 附件一、《指定供应商清单及参考价格表》附件二、指定供货合同样本附件三、指定分包合同样本附件四、廉洁合作协议附件五、工程质量保修书附件六、房屋接收标准附件七：关于设计变更、现场签证的协议附件八、押金清退所需要的资料清单附件九、第五园防水和装修统一做法附件十、施工场地文明施工标准 附件十一、甲方负责供应材料（主材超量扣款单价表）附件十二、甲方负责供应材料（辅材单价表）附件十三、禁用材料设备清单附件十四、建筑工程一切险条款附件十五、《第五园三期优秀工法执行PP稿》附件十六、加气混凝土砌块操作规程附件十七、抹灰工程施工要求及验收标准附件十八、三期展示范围图(无) 附件十九、质量、工期罚则附件二十、施工供用电的管理附件二十一、施工用水的管理附件二十二、电气施工招标技术要求附件二十三、给排水施工招标技术要求 附件二十四、三期Ⅱ标段施工区围墙及临时道路平面图第四部分：乙方承诺函件及双方定标前的来往文件 第五部分：其它文件：技术要求
万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分：万科历史简介 第二部分：企业的环境分析 第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分：竞争优势可持续性的评价 第五部分：总体战略分析及评价 小组成员：
一．万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住
万科培训管理体系 万科集团培训架构及职能 .. ....................................................................... 12.1培训师资管理规定… .............................................................................. 12.2新职员NEO培训规定............................................................................. 12.3在新成立公司开展万科化培训的办法 ... ............................................................ 12.4公司派遣外出学习管理规定 ........................................................................ 12.5附一：参加外部专门机构培训审批表 附二：万科企业股份有限公司外派学习协议书 附三：外部培训机构评估 附四：部门总经理级及以上人员出国进修内部审批表 附五：万科企业股份有限公司派遣管理人员出国进修协议书 个人进修资助规定 ............................................................................... 12.6附：万科企业股份有限公司职员脱产进修资助协议书 双向交流管理规定… .............................................................................. 12.7后备干部培养办法… .............................................................................. 12.8第一负责人赴任培训规定 .. ....................................................................... 12.9培训积分管理办法… ............................................................................. 12.10培训知识产权保护管理办法 ...................................................................... 12.11附：万科企业股份有限公司培训资料使用协议书
总包建设工程合同 （工程内容） 合同编号： 签约日期：年月日
合同目录 第一章合同协议 第二章合同条件 第三章合同附件 附件1 合同造价清单 附件2 关于设计变更、现场签证的协议 附件3 工程质量保修书 附件4 廉洁合作协议书 附件5 其他附件 5.1 乙方银行帐户说明书 5.2 乙方项目及公司印鉴样式 5.3 乙方履约保证金递交证明 附件6 质量检验细则（光盘）
第一章合同协议 本章目录 1、工程概况 (5) 2、工程的承包范围及承包方式 (5) 3、合同工期 (6) 4、质量标准 (7) 5、合同价款 (7) 6、工程款支付 (8) 7、组成合同的文件 (8) 8、合同生效 (9)
发包方（以下简称甲方）：天津万科房地产有限公司 承包方（以下简称乙方）： 为进一步明确责任，保障双方的利益，保证工程的顺利进行，甲乙双方经过友好协商，在自愿以及完全清楚并理解本合同条款的基础上按照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、及其他有关法律、行政法规，结合当地的有关规定，根据本合同工程的具体情况，于年月日在天津市签署本合同。 鉴于： 1、甲方将委托乙方承担总包建设工程的供货、施工、总包 管理、配合、维护、调试、竣工验收、修补、保修、工程保险和工程服务等工作。 2、乙方承诺有能力按照甲方的要求，依据甲乙双方确认的价格，在本合同规定的时间内保 质、保量地完成总包建设工程的上述工作。 3、作为一个有资质、有实力、有经验的承包商，在投标及签订 本合同前已充分了解、研究并考虑到当地的有关规定，当地及周边市场和行业等状况，工程当前的进展情况，项目建设所处的阶段，甲方目前的项目准备情况，全部图纸，技术说明，承包范围，工地周边环境，交通道路，地上和地下情况，通讯设施，现场条件，生活条件，包装运输及二次搬运，人员，材料，机械，地上地下情况，安全施工，冬（雨）季施工，夜间、农忙及节假日施工，外地施工，施工组织设计，施工技术措施，文明施工措施，建筑垃圾自行清理，施工期间的气候影响，对分包单位的管理，履行总包管理和配合的责任及义务，甲方对工期和质量的要求，设计及工程变更，成品和半成品的保护，检验，调试，验收，样品，工程管理，工程服务，所有税费的规定和缴纳等因素。 4、乙方承诺完全接受甲方《招标文件》（包括招标文件补充、谈判纪要等）内容，并保证 投标报价准确无误，如有错漏，概由其自行承担。
编号：_______________本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 万科白鹭郡南一期标段总包合同 甲方：___________________ 乙方：___________________ 日期：___________________
第一章工程概况 第二章合同协议书 第三章廉政管理协议书 第四章合同通用条款 第五章合同专项条款 第六章万科住宅防渗漏、防裂指标，单户报修指标要求及奖惩办法第七章项目安全环保现场管理标准 第八章安全文明工地平面布置图 第九章关于设计变更、现场签证的协议 第十章保修协议书 第章万科住宅细部检查范围、流程及标准 第十二章万科集团禁用材料设备清单
第一章工程概况 第一条工程概况 1.1. 工程名称：良渚文化村白鹭郡南一期X标段 1.2. 工程地点：余杭区良渚镇崇福村(104国道西侧) 1.3. 指标和概况： 相关说明：建筑面积，楼栋号、结构形式等(详见招标文件)； 1.4. 监理单位： _________________________ 1.5. 甲方：浙7工万科南都置业有限公司；乙方: 1.6. 工程内容： 1.6.1 本工程根据甲方要求，为施工总承包工程，其中包括但不限丁下列： (a) 一股土建工程； (b) 室内电气及照明工程； (c) 防富接地； (d) 室内给排水工程； (e) 室内弱电及消防预埋管工程等 (f) 甲方指令委托标段红线范围内的其它工程(包括室外环境的部分结构工程) (g) 其它与主体工程不可分割之附届工程 1.6.2 乙方按工程承包范围包人工、包材料、包工期、包质量、包安全、包施工全部风险。 1.7. 工程造价暂估为：人民币元。 第二条施工工期
园 GARDEN CITY VANKE 万科城市花园万科城市花 内部培训资料 2 GARDEN CITY VANKE 万科城市花园第一部分 规划第二部分 景观第三部分 单体第四部分部品 目录 3 GARDEN CITY VANKE 万科城市花园第一部分 规划第二部分 景观第三部分 单体第四部分部品 4 GARDEN CITY VANKE 万科城市花园第一部分规划城市位置城市位置万科城市花园 位于武汉市中心城区东
南侧，北侧紧邻规划城 市中环路。 距鲁广商圈直线距离5公 里。 5GARDEN CITY VANKE 万科城市花园城市发展方向 武昌老城区 科技新城 （光谷 城市发展方向 第一部分规划 第一部分区域位置规划区域位置地块位于东湖高新技术开发区（光谷）东南部。四至范围？东：科技园待开发住宅用地及规划中的滨湖大道，？？油：与武汉大学科技园接壤，西：江夏大道，北:武汉市中环线。用地区域位置及四至VANKE GARDEN CITY 万科城市花园6 第一部分规划用地面积城市花园总体用地面积：规划总用地面积：城市代征地面积：居住区用地面积：102.08公顷9.34公顷92.74公顷大一期用地范围城市花园大一期用地面积：规划用地面积：城市代征用地面积：居住区用地面积：42.03公顷6.21公顷35.82公顷城市花园总用地范围用地面积VANKE GARDEN CITY万科城市花园7 第一部分规划总体规划2002年12月初，万科城市花园开始总体概念规划设计，前后共有美国SWA、香港RMJM、奥地利AFC、深圳筑博、中南建筑设计院等多家设计单位参与规划设计。至2003年5月15日美国SWA提交最后一轮规划方案，历时6个月……VANKE GARDEN CITY 万科城市花园8
万科集团组织结构 万科地产系统分成三层管理架构： 第一层是集团总部； 第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构； 第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）内部叫做一线公司）。 从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控： 投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意； 财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理； 人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。 这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上； 地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。 万科集团总部组织架构 万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理 万科某城市公司组织架构 每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接； 对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。 万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责 小结 万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式；最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范； 集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理； 分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能；
1、公司名称 1.1公司介绍 1.2组织架构／业绩考核关系 组织架构简介，组织架构图，组织架构图中需最后层级到项目经理层级，项目经理为万科项目的项目经理和执行经理。 组织架构中需要每个单元包含“岗位名称、姓名、职责、电话、邮箱”信息 1.3项目经理 以项目经理为主线，介绍每一位与万科合作项目经理的履历和已合作项目情况。 如为大项目经理／总监的管控模式，则可列大项目经理／总监的履历，将下属的项目经理以执行经理体现。
1.4 薪酬模式 公司整体薪酬模式： 管理层薪酬模式：产值？利润率？资金周转率？ 项目经理及项目团队薪酬模式： 业绩激励机制： 1.5财务报表、资金构成 财务报表（自2013年1月至2015年6月） 资金构成（自2014年1月至2015年8月）
1.6 质量、成本管控方式 工程质量管控方式： 成本管控方式： 1.7 材料、劳务、专业分包采购方式 采购方式（以下内容仅为举例，请依据企业自身分类列项）
1.8 合作劳务清单 劳务清单（下为示例，各公司按照实际情况填写） 1.9 工艺、技术、管理创新 新工艺应用（万科项目）： 新技术应用（万科项目）： 管理创新： 万科营销合伙人： （推荐购房？） 万科供应链基金： 1.10 项目表 2014年、2015年在建项目情况介绍，其中万科项目占比？ 其中万科占比为：X%
1.11合作意愿 1）希望与北京万科年度合作项目数量、面积？ 合作期望： 2）如下为调研： 1、按节点付款的总包付款方式，最长节点可接受？最合理节点划分意见？ 2、营销合作人意愿？营销合伙人指由工程合作单位作为营销渠道之一，通过给予 合作单位的独家折扣和成交后的积分，推行合伙人意识。 3、供应链基金意愿？与万科公司级合伙人享受同样受益 4、各片区合作意愿 各片区合作意愿
资料范本 本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 万科工程管理--材料采购管理4 地点：__________________ 时间：__________________ 说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与 义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时 请详细阅读内容
1.目的： 1.1确保采购材料（设备）100％符合有关国家规范及标准。 1.2确保采购材料（设备）严格按合同要求进场，保证工程按质按期完成。 1.3严格按采购合同要求支付材料（设备）款，做到付款进度不超前于材料（设备）进场进度。 2.范围：新建项目工程承包合同中所指定的甲供材料（设备）。 3.职责： 3.1设计部从建筑设计角度考虑，提出采购材料（设备）在美观及使用功能等方面的要求，并提供甲供料清单及验收规范。 3.2工程部负责甲供材料（设备）的采购资料准备、采购实施、组织验收以及检查采购材料（设备）是否按合同要求进场。 3.3预算部负责控制采购材料（设备）的付款方式以及付款进度。 4.程序： 4.1工程部主办工程师按《招投标管理工作细则》规定要求进行甲供材料（设备）的采购。 4.2工程部主办工程师拟定《招投标文件》、《采购合同》及投标厂商的入围资格报请部门经理审批。 4.3主办工程师按经审批的《入围资格》要求邀请三至五家分供商进行招投标，并封样存至仓库，做好标识。 4.4施工图纸出齐后7天内，主办工程师应要求施工单位上交材料设备使用计划，同时考虑生产周期，由主办工程师编制《甲供材料（设备）采购工作计划》，经甲、乙双方协商后作为招投标的依据之一。 4.5所有甲供料须在房屋预售前一个月签订合同，在签订合同之前须预留20天合同审批时间，20天招投标时间。 4.6主办工程师会同预算部人员实施招投标。
万科集团 内部培训晋升管理体系文件 培训师资管理规定 为了培养企业讲师，提升工作水准，有效利用培训资源，建设万科师资队伍，特制订以下培训师资管理规定。在万科我们提倡“一个优秀的企业管理者同时也是并且也应该是一个优秀的讲师”。万科的管理者肩负的工作责任之一是将自己的知识、技能传播给其他人，而授课就是一种直接有效的手段。 一、万科的培训师资分内部师资和外部师资。 按照师资的水平等级从低到高区分为：授权讲师、资深讲师、首席讲师。 师资管理的原则是培养内部讲师，挑选评价外部讲师。即内部讲师将是万科师资队伍的核心力量，应该以多种形式进行激励，以扩大内部师资队伍和提升师资队伍水平；外部师资的激励政策以课酬激励为主。 二、内部师资管理 1、内部师资是指承诺愿意为万科人才培养和课程讲授做出工作的万科职员。除经过认证的内部授权讲师、资深讲师、首席讲师外，未经认证而担任授课任务的人员，也称为内部
师资，享受课酬。 2、内部师资管理是指对万科内部授权讲师、资深讲师和首席讲师的搜集、认证、聘任、考察、晋升和激励等；内部师资的认证、聘任、考察和晋升由万科师资评审委员会完成；万科师资评审委员会由集团人力资源部组织成立，成员由集团人力资源部培训经理、培训资源管理人员和有讲课经验的讲师、管理人员、专业人士等组成。 3、内部授权讲师是指在公司从事其他工作，熟悉公司和部门业务，具有一定表达能力和沟通能力，经集团人力资源部授权担任一些常规和基础课程授课的职员。常规和基础课程是指集团举办的新职员NEO、电脑网络新知识等一些培训中使用的课程，如万科理念课程、网络知识课程、电脑技能课程、语言类课程等。 4、内部授权讲师由万科师资评审委员会以组织备课会等形式认证后，将统一由集团人力资源部颁发《万科企业股份有限公司授权讲师资格证书》，资格认定期限为1 年；期满后， 若需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 5、内部资深讲师指的是在公司从事其他工作，精通公司和部门业务，表达能力和沟通能力优秀，经集团人力资源部授权讲授一些对公司业务、管理水平、职员发展或企业文化有一定影响力的课程。 6、内部资深讲师由万科师资评审委员会认证后，将统一由集团人力资源部颁发《万科企业股份有限公司资深讲师资格证书》；在连续两年没有讲授过被认证的相关课程的情况下，如需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 7、内部授权讲师可以在授课技巧得到提高，讲授课程重要程度提升等情况下，经万科师资评审委员会考察、评审、认证之后晋升为内部资深讲师。 8、内部资深讲师有培养其代讲讲师的义务，其代讲讲师应获得内部授权讲师的资格。 9、内部首席讲师是指受集团人力资源部委托，开发并讲授一些对万科的业务、管理、企业文化、职员发展等起深刻影响的核心课程的讲师；或者是接受外部专业机构培训并获得某个或某类专利课程的授权，在万科内部进行授课的讲师。 10、内部首席讲师是万科最高级别的讲师，培养对象一般是公司内部资深讲师、中高层管
万科企业股份有限公司内部控制制度 第一章总则 第一条为有效落实公司各职能部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管 理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，提高经营效率和盈利水平，根据《加强上市公司内部控制工作指引》、《万科企业股份有限公司章程》 《万科企业股份有限公司员工行为手册》、各专业系统风险管理和控制制度等有关规则，制 定本制度。 第二条职责： (一)董事会：全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善、并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估 (二)总经理：全面落实和推进内部控制制度的相关规定，检查公司各职能部门制定、 实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况； (三)公司总部各职能部门：具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。 第二章主要内容 第三条本制度主要包括以下各专业系统的内部风险管理和控制内部：括环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等内容。 第四条环境控制包括授权管理和人力资源管理： (一)通过授权管理明确股东大会、董事会、监事会、总经理和公司管理层、总部各职能部门和各一线公司的具体职责范围；由集团董事会办公室和总经理办公室制定相关细则 并负责具体实施和改善。 1、股东大会：《股东大会议事规则》明确“股东大会是公司的权力机构，以下事项须由股东大会讨论： (1)决定公司经营方针和投资计划； (2)选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； (3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； (4)审议批准董事会的报告； (5)审议批准监事会的报告； (6)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； (7)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
万科大事记（1984——2011） 1984年 万科公司以“现代科教仪器展销中心”名称注册，经理王石，国营性质。 1985年 万科公司多方拓展业务，形成了深圳本部调汇、进货，广州储运，北京销售的“三点一线”销售模式。 1986年 聘请中华会计事务所为其财务顾问，成立第一家中外合资企业：深圳国际企业服务公司。 1987年 缩减公司称谓，更名为：深圳现代科技中心。 兴办第一个工业投资项目：精时企业有限公司。 1988年 再次更名为：深圳现代企业有限公司。 11月，以当时的2000万天价投标买地，进入房地产行业。 1989年 招股完成，召开第一届股东大会，成立了由王石等11人组成的第一届董事会。 1990年 决定想零售、电影制片及激光硬碟等领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播四大经营架构。 1991年 确定“综合商社”的发展模式。 房地产向上海、厦门拓展，影片《过年》获国际大奖。 1月29日，万科A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1992年 跨地域经营发展迅速，重点开发中国东南沿海地区的房地产和股权投资业务。上海、青岛、天津等地项目发展顺利，为公司的规模化发展奠定了坚定的基础。属下36家联营和附属企业，遍布国内十五个重要城市。 1993年 1993年1月，本集团向上海市民正式推出中档城市居民住宅---上海万科城市花园，受到市场欢迎，给刚刚启动的上海房地产市场以积极推动作用。该项目占地面积37.6万平方米，建筑面积50.3万平方米，为万科迄今为止投资规模最大的房地产项目。
七月十七日，于年初完成股份制改组的万佳百货平价广场迁至华强路新址重新开张营业，并推出仓储式平价经营模式。八月，为适应集团跨地域业务管理的需要，集团总部管理部门进行了调整，调整后的总部架构包括“五部一室”：人事部、财务部、企业策划培训部、经营管理部、证券事务部和总经理办公室。 1995年 公司贸易口进行机构调整和资源整合，原深圳万科贸易有限公司、深圳万科协和有限公司、深圳现代企业有限公司合并为万科贸易有限公司。 1996年 10月11日，深圳万科物业管理公司顺利通过ISO9002-94第三方国际认证检验，成为国内首家被国际机构承认符合质量标准的物业管理公司。11月，集团开发的上海万科城市花园、深圳荔景大厦、北海万科城市花园获评“全国城市物业管理优秀示范住宅小区（大厦）”。迄今为止，集团共有5个地产项目获此殊荣。 1997年 鉴于万佳百货经营规模及利润回报的稳定增长，以及集团对深圳零售业务市场前景的乐观判断，11月，董事会决议增持万佳百货股份由60%至68%。 1998年 集团推出“万客会”，为公司与客户之间的有效沟通起到重要的作用，被媒介誉为引发地产经营革新的举措。 1999年 2月，鉴于集团业务架构调整的完成和职业经理队伍的成熟，董事会决议接受董事长王石先生辞去公司总经理职务的辞呈并聘任姚牧民先生为总经理，同时聘任郁亮先生为公司常务副总经理兼财务负责人。年内，为理顺投资管理关系，集团先后增持大连万联房地产开发有限公司、成都万科兴业有限公司、天津万科兴业（集团）有限公司、深圳海神置业有限公司的股权，使其成为集团全资附属企业。 2000年 集团零售业务加快规模扩张步伐，元月，万佳第四家分店宝安店开业，11月，万佳第五家分店春风店开业。万佳营业面积增加至8.1万平方米。 2001年 2月，公司转让深圳万科精品制造有限公司100 %股权。年内，集团继续增加土地储备。先后签署上海闵行金丰项目、宝山新城项目、浦东曹路项目、深圳四季花城三区项目、北京海淀天秀项目、成都城市花园二期项目、武汉四季花城项目、长春城市花园项目、南京金色家园项目、天津红旗农场项目、深圳大梅沙项目、南昌四季花城项目、天津玻璃厂项目、沈阳大东体育场项目、西江街项目协议书，并籍此进入了南京、武汉、长春、南昌4个城市进行房地产开发。
一、培训大纲制订来源成都万科物业服务有限公司2013 年度培训大纲 ?集团物业系统2010-2013 年发展规划 ?公司2010-2013 年发展规划 ?公司2013 年重点工作计划 ?2013 年职员培训需求调研结果 ●内容枯燥、氛围严肃、时间太长。 ●培训时未能实际操作。 ●培训的范围太窄。 ?2013 年经理级人员培训需求调查汇总： ?2003 年培训员工建议 ●课程形式、讲师授课方式新颖 ●希望讲师为授课做好充分准备，比如多准备发生在成都公司近期的案例 ●能有固定的培训地点 二、培训目标 ?为公司经营指标的完成、绩效的提升打下坚实基础 ?为公司的人才储备及内部人才流动提供支持； ?帮助公司各专业端口人员的专业技能提升需要； ?帮助企业文化在团队成员的深入推广、灌输,从而提高员工对企业的忠诚度和敬业度；三、 2010 年培训总体思路 ?建设部门人才库，各部门根据“人才操作指引”编制部门人才培养计划，公司内部教员将面向 公司范围各部门的培训需求做培训课程开发； ?公司TPP 培养计划将结合集团TPP 培训要求开展，持续协助TPP 人员知识扩展，开展骨干人员 提升教学班； ?公司新经理入职需历三关“跟岗交流”——拟写各专业部门的疑点、难点问题，提出解决办法； NEO 培训班——试讲企业文化课程；岗前物业法规考试——法务一对一问答、业务处理流程考核； ?管理大学堂形式多变性：外展培训模式、室内问题讨论式、情景模拟培训教学、外训模式，所 有的培训形式将以团队和个人积分为主线，体现个人睿智和团队协作的精神； ?注重培训的系统性和可持续性，结合调查问卷和相关人员座谈反馈意见对每一类培训对象进行 分析，制订行之有效的实施计划；