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常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
波特价值链分析模型出自MBA智库百科(/)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录1 波特价值链分析模型简介2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型4 价值链咨询模型5 战略地图与价值链比较[1]6 波特行业市场结构分析模型7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]8 相关条目9 参考文献波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
波特价值链分析模型(重定向自价值链)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介涉及任何产业内竞争的各类基本活动有五种类型发货后勤：与集中、存储与将产品发送给买方有关的各类活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
在任何产业内所涉及的各类支持性活动能够被分为四种基本类型企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。
如：会计制度、行政流程..等(2) 是否能够在提高价值的同时保持成本不变；(3) 是否能够降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；(4) 更为重要的是，企业能否能够同时实现1、2、3条。
价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以懂得成本行为与差异来源。
通过分析每道工序系统的成本、收入与价值，业务部门能够获得成本差异、累计优势。
下图为复印机生产企业的价值链。
价值链咨询模型二、战略地图与价值链比较尽管战略地图是大卫·诺顿与罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值制造与管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。
价值链关于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们关于价值活动的懂得却存在很大差异。
因此从这两个方面看，战略地图能够说是平衡计分卡与价值链共同进展的结果。
(一)战略地图与价值链的共同之处。
1、价值的制造活动的方向一致是它们另外一个相同点。
价值链强调从利润目标开始对能够制造价值的活动或者者因素进行分解，以找出价值真正的来源与关键环节。
2、价值制造活动之间的关系与价值制造的目标也是两者的相同之处。
价值链与战略地图的最终目标也基本一致。
价值链将价值制造活动的结果以利润的形式表达出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但表达了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。
(二)战略地图与价值链的不一致之处。
1、理论基础不一样。
理论基础的不一样决定了他们尽管可能使用同样的工具，但却得出不一致的结论。
简述波特的价值链模型
波特的价值链模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出的，用于分析企业内部活动如何创造和增加价值
的理论模型。
波特的价值链模型将企业的经营活动划分成两个主要部分：主要活动和支持活动。
主要活动包括以下五个环节：
1. 采购：这一环节涉及到企业购买原材料和其他必要物品的过程。
2. 生产：这一环节指的是将原材料转化为最终产品的制造活动。
3. 销售和营销：这一环节包括推广、广告、销售和售后服务等活动。
4. 物流：这一环节涉及到产品的物流、仓储和分配。
5. 售后服务：这一环节涉及到为产品提供维修、保养和其他售后服务。
支持活动包括以下四个环节：
1. 公司基础设施：这一环节涉及到公司的管理结构、财务、人力资源等方面。
2. 人力资源管理：这一环节涉及到招聘、培训、员工福利等人力资源管理活动。
3. 技术开发：这一环节涉及到开发新技术、创新产品和流程等活动。
4. 采购：这一环节涉及到采购相关支持活动，例如采购策略制定、供应商管理等。
波特的价值链模型认为，通过每个环节的精细管理和优化，企业可以创造更高的价值。
这意味着企业可以通过在特定环节的差异化竞争，实现更高的利润和市场份额。
此外，波特的价值链模型也强调了支持活动对主要活动的重要性，支持活动的效率和质量将直接影响到主要活动的成本和质量。
波特的价值链模型对企业进行细分和分析，帮助企业找到自身的竞争优势，并制定相应的战略。
通过通过环节的细致剖析，企业可以寻找优化和创新的机会，实现更高的价值创造。
波特价值链模型（Porter's Value Chain Model）是由麦克斯韦尔·波特（Michael Porter）提出的一种分析企业内部活动的框架。
这个模型通过将企业的价值创造过程分解为一系列关键活动，帮助企业识别自身的核心竞争优势，并从中获取利润。
波特价值链模型的主要作用包括：1. **理解企业的内部活动**：波特价值链模型通过将企业的活动划分为主要的支持活动和主要的核心活动，帮助企业全面理解和把握自身的内部运营情况。
这有助于企业发现内部活动中的强项和弱项，并进行有效的管理和改进。
2. **确定核心竞争优势**：通过分析企业的价值链，可以确定企业在特定活动上是否具有竞争优势。
企业可以通过在核心活动上实现卓越表现，提供独特价值，从而与竞争对手区分开来。
这有助于企业制定战略，集中资源和努力以获得持续竞争优势。
3. **寻找成本优化机会**：波特价值链模型可以帮助企业识别内部活动中的成本驱动因素，并找到降低成本、提高效率的机会。
通过深入了解活动的每个环节，企业可以寻找并实施成本节约措施，从而增强企业的竞争力。
4. **优化价值链协同**：波特价值链模型还能帮助企业识别不同活动之间的关联性和依赖关系，以及各个活动之间的协同效应。
通过优化不同活动之间的协同和配合，企业可以提高整体效率和降低成本，同时提供更好的产品和服务。
5. **支持战略规划和决策**：波特价值链模型为企业提供了一个清晰的框架，用于分析和评估不同活动对企业价值创造和竞争优势的贡献程度。
这有助于企业制定战略规划、做出决策，并优化资源配置，以实现长期可持续的发展。
总的来说，波特价值链模型通过分解企业的价值创造过程，帮助企业识别核心竞争优势、优化成本和效率，并支持战略规划和决策。
这个模型在企业管理和战略制定中具有重要的应用价值。
迈克尔·波特价值链分析模型Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。
支持性活动涉及人事、、、、等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如搬运、、、车辆调度和向退货。
生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
波特价值链分析模型波特价值链分析模型是由美国学者迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种管理工具，用于帮助企业理解其内部运营活动对于产品或服务的价值创造程度。
波特认为，企业内部的一系列运营活动都对最终产品或服务的竞争力产生影响，通过分析和优化这些活动，企业可以提高其成本效益、降低竞争风险，从而获得持续的竞争优势。
波特价值链包括主要活动和支持活动两个基本要素。
主要活动包括原材料采购、生产加工、销售与营销、物流与配送以及售后服务等环节；支持活动则包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等。
在波特价值链分析模型中，每个环节都有可能影响产品或服务的成本和品质，从而决定企业的竞争力。
以汽车制造业为例进行具体分析。
汽车制造业的主要活动包括原材料采购、生产加工、销售与营销、物流与配送以及售后服务。
原材料采购环节，企业需要与供应商建立稳定的合作关系，以确保原材料的质量和供应的可靠性。
同时，合理的采购成本控制也是保证产品成本竞争力的重要因素。
生产加工环节，包括整车组装、零部件加工等，企业需要提高生产效率、降低生产成本，同时确保产品质量符合标准。
通过采用先进的生产技术和管理方法，企业可以在该环节取得竞争优势。
销售与营销环节，涉及到市场营销策略、渠道管理、销售服务等。
企业需要深入了解市场需求，通过有效的营销手段吸引客户，提高销售额和市场份额。
物流与配送环节，包括运输、仓储、分销等环节。
企业需要优化物流网络，提高运输效率，以降低物流成本和缩短交货时间。
售后服务环节，企业需要提供及时、专业的售后服务，满足客户的需求，建立良好的客户关系。
通过优质的售后服务，企业可以提高客户满意度，增强品牌忠诚度。
除了主要活动，支持活动也对产品的价值创造产生重要影响。
企业基础设施包括组织结构、企业文化等，对企业整体效能起着重要作用。
人力资源管理涉及招聘、培训、激励等方面，企业需要通过科学的人力资源管理来吸引和保留优秀的员工。
价值链模型价值链模型(value chain model)由戴维波特(davidporter)于20世纪80年代后期提出的，认为企业战略可以用一个公司的“价值链”加以说明。
该模型表明，在企业内部各种活动的相互关系中，应将顾客看作是“最终产品”，把企业的各项职能和活动看作是实现这一“最终产品”的不同“价值活动”。
根据这一模型，企业战略要点包括：(1)确定企业的业务范围，建立战略地位；(2)了解所有增加企业价值的活动，以及企业与其竞争者相比在这些活动上的优势和劣势；(3)制定企业使命，确定合适的战略目标；(4)获取能够使企业从事战略性资源投入的能力；(5)制定战略性的业务计划，将企业的战略性资源配置到核心竞争力最强的价值活动上去；(6)监控企业的运行，在出现问题时，迅速做出反应；(7)调整战略，当战略环境发生变化或出现更好的机会时，及时修改原有战略。
价值链分析是对企业的“价值链”的分析，包括三个基本活动：(1)内部价值链；(2)供应商价值链；(3)客户价值链。
内部价值链又称作“企业流程”，它将企业所进行的所有增加价值的活动都包括在内。
3。
供应商价值链企业价值链可以说是生产过程、营销过程、服务过程等经济活动构成的整体，是通过一系列不断相互作用的价值活动来创造企业价值的，这些价值活动之间相互影响、相互制约，共同决定着企业的盈利状况。
这些价值活动通常被称为“增值活动”。
价值链的概念并非一成不变，它随着竞争环境的变化而不断改变，具有不断创新、动态性的特征。
就是在这种动态变化过程中，供应商价值链是对每个组织最具有意义的一个领域。
该价值链以前的职能已经不存在了，然而其主要职能在今天仍然是重要的。
一个企业的价值链如果存在着“失误”或薄弱环节，那么这个企业将无法很好的适应外界的变化。
例如，它在某个部门可能具备良好的技术能力，但却缺乏与他人沟通、共享的能力，因此导致这个部门的生产效率低下，利润下降。
再如，企业具有极高的研究开发水平，但在市场营销上能力欠缺，企业面临着巨大的竞争压力。
迈克尔·波特价值链分析模型Last revised by LE LE in 2021波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。
支持性活动涉及人事、、、、等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如搬运、、、车辆调度和向退货。
生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
价值链分析方法价值链分析是一种常用的管理工具，通过分析企业内外环节的价值创造过程，帮助企业发现和优化其内部各个环节的价值创造能力，从而提高整体竞争力。
本文将介绍几种常见的价值链分析方法，并说明其应用场景和步骤。
一、波特价值链模型波特价值链模型是一种经典的价值链分析方法，由麦克·波特于1985年提出。
该模型将企业内部的活动划分为原材料采购、生产、销售和售后服务等主要环节，并通过分析每个环节对价值创造的贡献，找到企业的核心竞争力。
波特价值链模型的应用步骤如下：1. 确定企业的主要活动环节：包括内部主要活动和支持活动。
主要活动包括原材料采购、生产、销售和售后服务等；支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。
2. 分析各个环节的价值创造能力：通过评估每个环节对产品或服务的增值程度，找出价值创造的关键环节和潜力。
3. 优化核心活动环节：根据分析结果，针对核心活动环节的瓶颈进行改进，提高企业的竞争优势。
4. 链接内外环节：通过供应商和客户的紧密合作，优化供应链和服务链，实现全价值链的协同效应。
二、杰克·韦尔奇的杰克·韦尔奇是通用电气公司的前任CEO，他提出了一种独特的价值链分析方法，称为"数字"价值链。
在这种方法中，韦尔奇强调了数字技术对于企业的重要性，并通过数字化来重新构建和优化企业的价值链。
"数字"价值链分析方法的应用步骤如下：1. 明确数字化的目标：确定企业数字化转型的目标和方向，找到数字技术对企业的价值创造潜力。
2. 重新设计价值链环节：通过引入数字技术，重新设计企业内外各个环节的流程和业务模型，提高效率和降低成本。
3. 引入创新技术：利用人工智能、物联网、大数据等创新技术，改进产品和服务的质量和用户体验。
4. 数据驱动决策：通过数据分析和智能决策工具，实现价值链各环节的数据驱动，提高决策效率和精确度。
三、SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的战略分析工具，结合了内部环境和外部环境的因素，通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，揭示企业的核心竞争能力和发展方向。
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录[隐藏]∙ 1 波特价值链分析模型简介∙ 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型∙ 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型∙ 4 价值链咨询模型∙ 5 战略地图与价值链比较[1]∙ 6 波特行业市场结构分析模型∙7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]∙8 相关条目∙9 参考文献[编辑]波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
波特的价值链模型波特的价值链模型被认为是现代管理理论和商业应用中最重要的基础之一。
该模型的核心思想是企业内部所有活动都可以通过该模型进行划分和管理。
价值链模型把企业的关键活动划分为两大类：一类是支持活动，另一类是主要活动，该模型的目的是为了帮助企业更好地理解自身的核心业务，并在各个方面形成优势。
价值链模型基本概念支持活动：企业内部的所有活动中，有一些是为了支持其他活动的正常运转而存在的，包括基础设施、人力资源管理和技术开发等。
主要活动：企业内部的核心业务活动，包括物流和采购、生产、营销和售后服务四大板块。
价值链模型主要应用1）产品设计和研发在价值链中，研发活动是最早的主要活动。
这个阶段的目标是研发产品、服务和技术，将创新转化为实际的可销售产品，这里包括新产品的研发、原型制作、技术规格确定和专利申请等。
2）采购采购活动需要为企业提供必要的物资和服务，以便支持生产和销售。
重要采购活动包括采购计划、供应商评估和选定、订购和交付等。
3）生产生产活动是企业中最大的成本，也是降低成本和提高效率的关键环节。
生产活动包括原材料和部件加工、组装、测试和调试等。
4）运营和物流这个环节包括销售、市场推广、交付和客户服务等，目的是在企业与客户之间建立联系和沟通。
其中包括交付方式、销售渠道、物流和分销等。
5）售后服务售后服务是企业在销售后提供给客户的服务。
一方面，它可以提供有关产品的信息和技术支持。
另一方面，它可以为了维修、保养和替换产品而提供保修服务。
总的来说，波特的价值链模型是企业应用价值链分析法探寻企业内部关键环节的有效方法，通过对企业内部不同活动的归类分析，为企业管理者提供了一种理清企业业务和流程的方式。
波特的价值链模型公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-Chapter 6 Strategic Information System: Information Technology’s Application for Enterprise Strategy.波特的价值链模型（Porter’s Value-Chain Model）企业的产品利润系基企业一连串的加值活动（Value-Add Activities）所产生，而企业的加值活动分为主要活动（Primary Activities）与支援活动（Support Activities）。
主要活动系为与产品与服务有直接关联的活动，而支援活动则包含支援主要活动，但与产品与服务无直接关联的所有措施（包含管理与支援的活动）。
主要活动分为「进货後勤（Inbound Logistic）」、「生产制造（Operation）」、「出货後勤（Outbound Logistic）」、「行销销售（Sale and Marketing）」、「售後服务（Service）」五大项，主掌产品与服务的生产过程。
支援活动则涵盖了整个主要活动的范畴，如采购管理（Procurement）、科技开发（Technology Development）、人力资源管理（Human Resource Management）、财务会计管理（Financial Management）、企业的基础设施（EnterpriseInfrastructure）等。
策略推力模型（Strategic Thrust Model）五个策略攻击的领域：差异化（Differentiation）－企业选择一种或数种对顾客有价值的需求，以自身优势的能力，单独满足这些需求，让其他对手在顾客认知上产生差异。
成本（Cost）－提供相当利益给顾客，但价格较低，竞争优势以降低成本为主要手段。
创新（Innovation）－开发新产品、服务或创新作业流程。
成长（Growth）－利用营业额、规模、市场、产品范围的扩大与提升来创造及维持其优势。
联盟（Alliance）－企业双方（或多方）为达成策略目标而组成的长期、正式的夥伴关系。
策略选择产生器模型（Strategic Option Generator Model; SOG）由策略推力模型衍生，分为四个维度：策略目标－供应商、顾客、竞争对手。
策略推力－差异化、成本、创新、成长、联盟。
使用型态－攻击、防御。
使用方向－自行使用与提供外部使用。
执行。
）搜寻的相关成本IT 附加价值矩阵模型（IT Value-Add Matrix Model ）策略格道模型（Strategic Grid Model ） 保持SIS 竞争优势的手段 提高顾客的转换成本。
资金取得的困难。
专属科技的保障。
优秀的IT 技术能力。
IT 的管理能力。
Chapter 7 Generation and Challenges of Network EconomyInternet 扮演的角色与运用是一种网路（Network ）。
是一种媒介（Media ）。
是一个全球市场（Global Market ）。
是一个交易场所（Transaction Place ）。
是一个应用程式开发平台（Platform of ApplicationDevelopment ）。
学习曲线（Learning Curve ）与典范转移（Paradigm Transfer ）学习曲线－企业因为经验与学习的不断与有效累积，使得其某一产品市场上的生产力能领先对手（时间愈久，成本愈低），持续掌握竞争优势。
典范转移－因为外部环境、科技的突破性改变，人们对於企业经营本质上所产生的一种新的假设，其包括企业许多构面的重新定义。
网路经济的四大定律（Four Laws of Network Economy ）摩尔定律（Moore ’s Law ）－IT 产品在极快的速度下变得更快、更小且更便宜。
产品的独特性 顾客的转换成本 企业内部的效率 跨组织的效率企业的议价能力 企业的相对效率 企业的竞争优势 注意 （Beware ） 攻击 （Attack ） 安全 （Safe ） 发掘 （Exploit ） IT 的附加价值 企业IT 能力 低 高高 工厂型 （Factory ） 策略型 （Strategy ） 支援型 （Support ） 转变型 （Turnaround ） IT 目前的加值能力 IT 未来的加值能力 低 高 高梅特卡夫定律（Metcalfe’s Law）－网路的效用等於使用者数量的平方。
公司递减定律－企业因为专业分工与策略联盟的方式，使得公司本身的规模产生递减的现象。
扰乱定律－在科技变化及产生典范转移後，原本旧有的商业、社会、政治等方面的管理制度产生了失衡情形，即科技、商业、社会、法律间的平衡被打乱了。
零阻力经济学（Friction Free Economy）供给创造需求法则－价格的需求与变动由供给来决定。
边际报酬率递增法则－以资讯为基础的产品，其生产、配销、交易的成本趋近於零，供给量愈大时，成本愈低，报酬也愈大；再者消费者习惯某种品牌後会被锁定住，使需求量可维持在一定的水准下。
正回馈法则－供给愈多，报酬愈多。
逆向经济学法则－企业透过累进学习与大量生产，提升品质、降低成本、降低价格来扩大市场，使得产品与服务愈来愈好，但价格却愈来愈便宜。
累进学习法则－某人研发了一种新产品後，他人再就原始创意改良以增加原始设计的价值，改良的产品愈好，使用的人愈多，商机也就愈大，如此不断的良性循环将会愈来愈大（Linux就是最好的范例）。
网路经济下企业新的竞争策略杀手级应用（戴维多定律）－破坏原有的产业、竞争体系，形成典范转移，建立一套全新类型的新产品或新服务。
用於抢占市场，宁可第一，不要第二。
主流化策略－企业对於一个新的创新产品，以最快的速度抢占市场，利用累进学习的优势，降低成本与大量生产，以大众化商品的方式占有大量市场，达到市场占有率愈高，愈容易占有更大市场的正回馈现象，终至成为市场的霸主（Windows就是最好的范例）。
强调企业对创新产品形成霸业的策略。
Chapter 8 New Information Technology Infrastructure of e-Business e化企业新的IT基础架构（Infrastructure）传递与蒐集层（Transferring and Gathering Layer）－用於企业资讯的传递与散布，以Internet、 Intranet与Extranet为主。
储存层（Storage Layer）－储存企业作业性资料（OperationalData）与分析性资料（Analytic Data），以RDB（RelationalDatabase）、Data Warehouse（DW，资料仓储）与Data Mart（资料超市）为主。
分析层（Analysis Layer）－分析企业所有资料转换为可用资讯或知识的应用工具，以Data Mining（DM，资料探勘）、OLAP（线上分析处理）与智慧型工具（如AI与IA等）为主。
使用层（Operation Layer）－企业使用者使用资讯系统之前端应用程式或是模组，如应用程式或入口网站（Enterprise InformationPortal）。
Internet、Intranet与ExtranetInternet是属於公众网路（Public Network），只要能够连接到Internet，就能够存取全球与Internet连接的各种服务。
Intranet则是企业内部使用Internet技术来建构的资讯平台，只给企业内部的员工来使用，通常会有使用者帐户与权限的控制与稽核，应用程式与系统设计都会依照企业的实质需求进行，并且会结合企业现有的资讯系统来提供完整的支援服务。
Extranet则是企业间的Intranet，与Intranet的功能相同，但可供应企业与合作夥伴间的资讯交流，并且是SCM（Supply ChainManagement）、B2B EC、C-Commerce（Collaborative Commerce）等大型系统的基础建设之一。
资料的主要品质（Data Quality; DQ）本质性的资料品质（Intrinsic DQ）。
可撷取性的资料品质（Accessibility DQ）。
背景配合性的资料品质（Contextual DQ）。
展现性的资料品质（Representation DQ）。
资料仓储（Data Warehouse; DW）资料仓储的定义－为资料库的资料经过整理、净化（Clean）与累积，具主题导向（Subject-Oriented）、整合性（Integrated）、时间差异性（Time-Variant）与不变动性（Nonvolatile）之管理性资料库。
资料仓储的特性：主题导向的资料组织。
多维度（Multidimensional）的资料结构。
资料的整合性。
资料的一致性。
资料的时间差异性。
资料的不变动性（fixable）。
主从式架构（Client/Server Architecture）。
建立资料仓储：资料仓储的储存架构： 维度（dimension ）－用来细分与描述某些衡量资讯的属性。
衡量资讯－与决策主题相关的资讯。
时间－可用作与时间相关的分析（如预测或统计）。
资料仓储的储存工具：多维度资料库－指以多维度资料库（MDB ）来储存，以一个资料方块（cube ）为储存基础，有几个维度就有几个cube ，每个cube 都有不同的面，使用者可以由cube 的各个面来取得与它相关的资讯。
传统性资料库－指以RDBMS 来储存，但分析速度较慢。
资料仓储的子集合－资料超市（Data Mart ）：资料超市为支援某部门或特定的需要，而从资料仓储中复制（Replicate ）部份特定的资料仓储内容。
资料仓储的存取工具：以OLAP 、EIS 、MOLAP 、ROLAP 、SQL 、EUC 等工具为主。
OLAP （On-Line Analytic Process ）OLAP 在多维度资料仓储分析的主要功能：切片（Slice ）。
Data MartDataMart Data Mart内部资讯 DBOA File OLTP外部资讯筛选、萃取与转换、整合、维护DataWarehouseAccess 中介软体 DSSEIS RDB Query Web Browser MOLAP ROLAP EUC加工切丁（Dice）。
下拉（Drill-Down）。
上转（Roll Up）。
旋转（Rotation）。
OLAP可分为架构在关联性资料库（RDB）上的ROLAP与多维度资料库上的MOLAP。
