核心竞争力与竞争优势理论

基于知识观的定义：认为企业核心竞争力是指具有企业独特的、不易外泄 的专有知识和信息。
基于整合观的定义：认为核心竞争力是由企业技术、技能、知识、资源两 者或两者以上组合而成。
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核心竞争力的属性特征
虽然研究者对核心竞争力概念的理解有不同的认识，但对其特征的认 识已经趋于一致。目前，核心竞争能力特征主要有5点： 属性 用户价值性 独特性 含义 帮助公司消除威胁或利用机会 不被其它许多公司拥有 历史的:一种独特而有价值的组织 文化和品牌 模糊性原因:竞争力原因和应用是 不清楚的 社会复杂性:人际关系,信任以及管 理者、供应商与客户之间的友谊 不具有战略对等的资源 能将竞争优势扩散到本企业其它产 品或服务
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资源基础论与企业能力论
到20世纪90年代,有关战略的研究还在强调资源对竞争优势的影响,但 此时对资源的界定不仅仅指企业外部的资源,还包括企业内部的资源,既包括 有形的物质资源,也包括无形的智力资源以及网络资源。竞争优势理论开始 形成两个新的且相对独立而又互为补充的流派。 一派是资源学派,认为:企业是一个由一系列各自具有其用途的资源所组 成的集合，企业的资源是企业竞争优势的来源。 另一派是能力学派，认为资源并不是生成企业竞争优势的充分条件， 或者说，并非所有的资源都可以成为企业竞争优势的源泉。隐藏在企业资 源背后，企业配置、开发和保护资源的能力才是企业竞争优势的深层来源 。
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总的来说，竞争优势理论研究的是企业如何在实践中创造和保持在产 业中的竞争优势。
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市场结构论
迈克尔· 波特于20世纪80年代先后出版的《竞争战略》和《竞争优势 》两部重要著作,从产业层面系统阐述了行业和企业竞争力形成和发展的规 律，进而提出了完备的以市场结构为核心的竞争优势学说。 波特认为:竞争优势是由产业结构所决定,并来源于企业具有比它的竞争 对手更有效地处理五种竞争作用力（进入威胁、替代威胁、买方议价能力 、供方议价能力和现有竞争对手的竞争）的能力。宏观经济条件和政策之 类的外部因素,不是独立地,而是通过产业结构来影响竞争。一个企业的竞争 战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位,保卫自己,抗击五种竞争作用 力,或根据自己的意愿来影响这五种竞争作用力。
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找到答案了吗？
竞争优势理论似乎已经足够帮助我们解释3M公司为何会成功了，可是 我们却无法从中看到“核心竞争力”的存在，那到底什么才是企业成功的 根本原因呢？ 通过进一步思考，我们发现： 三种学说分别试图从企业外部市场结构、内外部所得资源的差异性及 企业利用内外部资源能力体系来得出企业获取竞争优势的根本原因。但是 ，他们都存在明显的硬伤： 市场结构论忽视了企业内在的能力； 资源基础论造成了资源与资源配置者之间的分离； 企业能力论却没能指出具备这种能力的根本动力。 “竞争优势理论”并不能充分解释企业为何会具备“竞争优势”。
——惠普公司创始人 休利特 在被问及“为什么3M能够如此成功”时如是说
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核心竞争力的迷思
在现今的商业社会，一旦被问及一个企业为何会 成功时，马上就会有五个字跃入我们的脑海——核心 竞争力。那么核心竞争力真的是一个企业成功的根本 驱动力吗？
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竞争优势的定义
目前有两种定义方式: 一种是从企业层次的角度来进行定义,即如果某个企业能够实施某种价值创 造战略,而其任何现有的和潜在的竞争对手都不能实施同样的战略,那么我们 就说该企业具有竞争优势;如果这种策略不仅没有被竞争对手实施,而且还不 能被竞争对手“复制”,则该企业就具有“持续的竞争优势” 。 另一种是从产业层次的角度来进行:如果一个企业能够获得超出产业平均利 润水平的超额收益,那么我们就说该企业具有竞争优势。如贝赞可、德雷诺 夫和尚利认为“当公司的表现超出了该行业平均水平,我们就说它获得了竞 争优势。”
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几种对核心竞争力定义的主流观点
基于技术或技能的定义：认为技术与技能是企业发展的最终动力,也是企业 核心竞争力的根本源泉。 基于资源观的定义：它是从企业以独特方式运用和配置资源来获得竞争优 势角度来定义核心竞争力,认为资源成为保证企业持续获得超常规利润的最 基本条件。 基于能力观的定义：它是从企业能力及其组合出发定义核心竞争力,认为核 心竞争力是企业一系列能力的综合。
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Do you know why is 3M now?
3M就像是核心竞争力理论的提出者普拉哈 拉德提出的“树形”模型所描述的，其树干和主 枝是核心产品，分支是业务单元，树叶花朵和果 实是最终产品，提供养分，维系生命稳固树身的 根就是其核心竞争力。
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核心竞争力理论的发展历程
1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛管理评论》发表“公司核心竞争力” 一文标志着核心竞争力(core competence)理论被正式提出。 1995年，柯林斯提出，企业核心竞争力的评估不能局限于企业自身，而因 放在产业环境中并与竞争对手相比较。 1996年，科姆斯提出企业核心竞争力是各种能力的组合，同年，萨昂切兹 认为企业核心竞争力使各种资产与技能的协调配置。 1998年，我国张维迎教授提出企业的核心竞争力是企业所具有的独特资源 和能力。 由此可见，目前对于什么是核心竞争力存在多种不同认识，国内外学术界尚 未形成统一的看法。
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Why is 3M ?
让我们由外到内地剖析这个问题： 首先，作为一名外部观察者，我们可以看到，3M的长盛不衰的最直接 的体现就是——其能够在自己所处的各个产业的竞争中均取得了明显的优 势。 那么，让我们从这些竞争中的“优势”入手，探索一下这些“优势” 是如何产生的，通过这些“优势”去进一步探究3M的成功之道。 首先，我们要给出——“竞争优势”的概念。
探寻3M的成功之道
——核心竞争能力与竞争优势理论
魏化增 麦益铭 陆维波 周春晨 罗洋智 杨禹琦
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你知道他们是由谁生产的了吗？
监测仪安全系统
读者自助借还书系统
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无处不在的3M
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竞争优势理论面对的两大困境
自二十世纪九十年代以来，以市场结构为中心的竞争理论日益受到挑战。 其一项事实是:同行业的不同企业之间利润率的差异程度往往比不同行业间 的企业利润水平的差异程度大得多，在没有吸引力的产业可以发现高利润 的企业，在吸引力很高的产业也有经营状况不佳的企业。鲁梅尔特的研究 表明:产业内长期利Hale Waihona Puke Baidu率的分散程度要比产业间的分散程度大得多，产业内 的利润率的分散程度是产业间分散程度的4一6倍。由此可见，企业的竞争 优势并非来自外部市场力量，而是企业自身的某企业核心竞争力的构建与 评价研究种因素。 另外一个事实是，三种学说均过于依赖外部因素，必然导致决策的波动性 和战略的不连贯性，因为外部环境波动无法预测和控制，并且有不断加剧 的趋势。
到2008年，3M共衍生出6万多种产品，50多个不同的产品 部门，范围广及铺屋顶用的粒材、公路反光材料、投影设备、 电脑磁盘、生物电子助听设备、图书馆系统、办公用品等。
思高牌透明胶带
如意贴
砂布
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Why is 3M?
“你永远不知道他们下一步会推出什么。奇妙的是，他 们很可能也不知道自己下一步会推出什么。但是，即使永远不 能预测3M会做什么，你却知道这家公司会继续取得成功。可 能这就是他们成功的原因吧。”
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内因决定外因
让我们回到企业内部： 目前，企业中长期发展和竞争优势依赖于企业自身构建、培育和拥有 的特殊资源和能力，已成为当今各国战略管理专家学者的共识。不同的研 究者分别从知识观、资源观、技术观、组织与系统观、文化观等不同角度 作了研究，并形成了不同的理论流派，虽然这些理论“从客观上讲还不成 体系，甚至处于一种支离破碎的状态，仍缺乏一种真正的实证基础和微观 理论基础，并造成了该理论概念上的模糊和应用上的困难。”’但这些理 论的共同观点是:与企业的外部外部环境相比，企业内部特性对企业的市场 竞争优势具有决定性的作用，企业内部核心能力的培养和运用是企业获得 超额收益和保持竞争优势的关键。
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核心竞争力与竞争优势
如前所述，核心竞争力表现为一种独特的知识、技能和经验，是创造 持续竞争优势的源泉，只有形成核心竞争力，才能最终转化为竞争优势。 核心竞争力，其最终只有转化为竞争优势，才能使企业在激烈的竞争中崛 起和保持持久竞争力。
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竞争优势理论的发展历程
1939年，“竞争优势”的概念由英国经济学家张伯伦率先提出，其认 为由于要素市场的非竞争性和模仿的无成本性,使得在完全竞争市场中应当 不存在超额利润,任何企业都不能保持持续的竞争优势,任何盈利机会都是短 期的。 20世纪60年代初期,以钱德勒、安索夫和安德鲁斯等管理学家为代表的 管理理论提出了战略管理的思想,“战略管理”的概念由此产生。从此,关于 企业竞争优势的研究就由经济学转向了管理学。 1980年,波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域,战略管 理研究也进入了以企业竞争理论为中心课题的阶段并演化出了三大竞争优 势学说。
难于模仿性
不可替代性 延展性
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Why is 3M ?
3M的核心理念是：虽然你常常是步履蹒跚地到达目的地， 但是你必须先行动，才能有步履蹒跚。
——3M历史上最受尊敬的CEO 麦克奈特
由此可见，强大核心竞争力确实是企业成功的必要条件，那么 ，核心竞争力是否确实是3M取得成功的最核心因素呢？