浅析施工企业工程项目成本管理摘要：随着经济全球化与市场国际化的不断深入，建筑施工企业的市场竞争日趋激烈。
施工企业的利润空间也越来越小，导致施工企业的生存也变的越发困难。
只有严格控制责任成本各个环节，加强施工企业的会计成本核算，才能在工程总价承包的情况下，降低成本，提高盈利，以提高施工企业竞争能力。
关键词：施工；项目；成本；管理
近几年来，随着建筑施工企业竞争越来越激烈，控制企业施工成本成为重中之中，本文打算从管理和控制好工程项目成本管理，做到与各部门的配合，并确保“事前有预测，事中有控制，事后有考核”，对人工，材料，机械使用费及各类直接、间接成本等方面进行探讨，从全方面，多层次控制项目成本，提高项目盈利水平。
一、施工企业项目成本构成及特点
施工企业项目成本是由施工过程中消耗的活劳动和物化劳动的总和，即包含了项目工程管理、安全质量部门的成本、项目设备物资部门的成本、项目合同部门的成本、项目财务部门的成本、作业队“零利润”成本等6个方面。
首先由于组织机构的关系，参与人员多，水平、工作方式各不一致，会导致成本管理困难；其次，由于成本控制的对象是工程项目，而各个工程项目的结构、规模及施工环境各不相同，导致各项目成本之间缺乏可比性，因此可够参考的成本控制方案极少；最后，项目成本控制的落实缺乏有效管理体
系，导致无章可依，奖罚不明。
二、施工企业项目成本管理的现状及存在的问题
目前建筑施工企业市场管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润的空间已经很小，施工企业要想创造效益，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。
1.责任成本管理体系不够完善，成本控制意识淡薄
责任成本管理，即将成本责任通过一种机制来分解落实到作业单元，通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核将计划与控制结合起来，通过全员工、全要素、全过程的增收和节支手段，达到提高项目经济效益的目的。
然而，当前施工企业内部存在着成本控制只是财务人员职责的错误意识，主观的将成本控制工作束之高阁。
2.工程预算责任成本分割不清，成本费用归集不准
对各分部分项工程的责任成本预算分割不到位，只有总价，没有整理出有工、料、机、其他直接费、现场管理费的详细责任成本预算资料。
实际成本费用的归集存在盲目现象，未划清成本费用的开支界限及列支渠道。
3.人工费超支
人工费一般占总成本的10%到15%，由于当地劳务工必须交纳社保，导致用工成本不断升高，同时人工费预算单价偏低，工期延长等会造成人工费超支。
4.材料成本控制不严
材料费用一般占总成本的60%，对一个项目来说，它在施工企业工程成本中占举足轻重的地位，在施工过程中，由于对材料物资的管理以及对材料消耗定额的控制不全，会导致材料成本控制不严。
5.间接费用开支过高
施工企业大多在边远地区施工，存在许多不确定因素，从而导致费用开支过大过杂。
特别是办公费、差旅费及招待费开支严重失控，导致成本增大。
三、导致施工企业项目成本问题的原因分析
1.全员成本意识差
由于现阶段施工企业基本上都是低价中标，为节约成本，管理人员一人多岗，项目部重抓技术管理，轻成本管理，所属各部门只重视自身业务管理，导致责任成本管理体系缺失。
究其原因，全员成本意识淡薄所致。
2.项目成本核算基础工作薄弱
施工企业现在中标主要是以综合单价编制预算，在现实工作中，对于委外分包队伍的计价也是以综合单价编制，由于委外分包工程工、料、机、其他直接费、管理费具体各是多少不明确，只能由财务人员随便估计。
致使成本费用的分析缺乏可比性，不能准确地找出盈亏原因，使成本归集不准。
从根本上看，是项目成本核算基础工作薄弱所致。
3.成本控制约束不到位，成本超支严重
（1）人工费：一方面由于市场竞争激烈，人工费预算单价低，另一方面，冬雨季施工，工效低，窝工较严重，导致人工费增长。
（2）材料费：例如：①调拨材料；②施工工期一紧，材料消耗定额计划都不搞了；③由于地材受当地各种不利因素的影响，导致材料成本超支；④材料物资管理流程无全控制。
（3）间接费用：包括管理人员工资、差旅费、办公费、招待费用等，项目部在费用开支中，往往是需要多少开支多少，没有严格控制标准，没有把关流程，导致间接费在成本的比率加大，效益无形流失。
四、改善施工企业项目成本管理的对策
1.加强全员成本控制意识
广泛深入地通过形式多样的讲座、会议、谈心等形式，对全员进行教育，让全员明白成本控制不光是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全员的共同任务，应树立全员经济意识。
2.事前严格推行目标责任成本
工程中标后，全面进行成本核算，公司组织有关部门对项目责任成本进行全面测算，确定每一单位工程，分项工程，每一结构物所耗用的实物量，应达到定额水平，同时和项目经理签订目标责任合同，建立成本目标管理体系。
项目部应将成本目标节余目标层层分解，纵向项目部、作业队、个人，横向分解到各业务部门、各道工序、各施工环节，层层签订目标责任合同。
在推行目标责任成本管理体系的基础上，应完善各项规章制度。
如：现场物资管理办法、委外分包管理办法、财务管理办法、财务开支的审批及标准制度等，使实际成本控制在目标成本之中。
对劳务分包项目，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。
预防劳务作业队因劳动生产率低而影响施工劳务生产和不必要的人工费用，项目部财务部门对分包工程要建立台账，按合同号、分包单位、工程总价及时记录结算情况。
3.事中控制责任成本实施过程
（1）要坚持成本分析制度，首先要从会计基础工作做起，成本各要素的分配正确、合理。
要和项目经理、项目总经、项目材料人员多沟通，根据施工项目部位的分类分清工、料、机等五项费用所占比例，摊销规范，原始会计核算资料真实、客观、完整地反映会计业务，保证实际成本真实可靠。
其次，在会计核算中要做到程序科学化，内容真实，以定额管理为控制核心，在施工过程中，对各个成本环节实行超前控制，保证控制在确定的目标责任成本之内。
最后，项目部定期实行成本分析制度，根据工料分析，对各项耗费进行分析，找出节超原因及主、客观因素，做到心中有数，并提改进意见。
（2）合理使用劳务分包队伍，对劳务队全在施工过程中实施劳动作业竞赛，因劳动生产率低而影响整体施工进度的队伍应及时清理退场，对劳务队伍中在显著成效的队伍、对项目部下达任务完成较好的队伍予以加奖，充分调动劳务分包队伍生产积极性，防止窝工现象。
（3）建立完善的物资采购计划和收、发、存料制度，一般在不影响正常施工前提下，尽可能减少材料储存量，以加速资金周转。
同时材料采购应通过市场调查，论质比价，进行公开竞标，同时，加强现场管理，合理堆放，减少材料二次搬运的费用和材料的间接损耗。
并严格实施收、发、存料制度，进场要认真点验，保质保量，发料要严格按照计划发放，对余料坚持回收。
特别是对材料保管人员的选用，要用高度的责任心，要防止材料被盗。
（4）项目部管理人员工资由公司统一制定发放，按工期节点发放节点奖，防止项目部收到工程预付款时大量发放奖金，导致成本过大，同时，依照项目部财务管理办法，严格开支审批流程，规定办公、招待等费用只能统一由一人汇总报销，防止报销人多，导致间接费用等控制不严，财务人员按月做好间接费用成本归集表交予项目经理。
4.加强事后责任成本考核
工程结算后，项目部财务应编制合理的成本费用分析表，从而明确项目实现的收益。
通过上级部门对项目部中期审计和竣工审计
以及工程项目执法效能监察，对工程项目成本的构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向从而寻求降低成本的途径。
根据目标责任成本，对项目经理和项目各部门考核，实行奖罚，这样必然会提高职工对工程项目成本的节约意识。
五、结语
随着建筑市场竞争的越发激烈，施工企业项目成本的管理在整个企业及整个工程项目中的地位越加重要，只有提高全员成本责任意识，完善企业目标责任成本体系，管控整个项目的各个流程，加强项目成本管理，才能促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。
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