第6卷 第4期 V o l.6 N o.4
黄河科技大学学报
JOU RNAL O F HUAN GH E S&T UN I V ER S IT Y
2004年12月
D ec2004
试论现代企业组织结构的发展趋势
郭 珍
(中共河北省衡水市委党校,河北衡水市053500)
摘 要:知识经济、网络经济时代的来临,经济全球化的进一步发展,市场需求的变化,使企业经营的外部环境出现了新的变化。企业组织结构只有适应日益复杂的外部环境变化,才能实现企业经营目标。扁平化、网络化、虚拟化、柔性化、工作团队成为现代企业组织结构变革的基本趋势。
关键词:企业组织;层级制;虚拟化;柔性化;工作团队
中图分类号:F014.9 文献标识码:A 文章编号:100825424(2004)0420061204
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企业经营的实质是解决外部环境、企业经营目标和企业组织结构三者之间的动态平衡。随着技术进步的推动和市场需求的变化,企业外部环境正发生着剧烈的变化,这必将引起企业组织结构的变革。
一、企业外部环境的改变对企业组织变革带来的影响
1.知识经济的影响
知识经济时代的来临对企业组织结构产生了持续而深远的影响。首先,知识取代资本成为社会中的决定因素。“传统的生产要素——土地(即自然资源)、劳动和资本没有消失,但它们已变成第二位的。”[1]在以知识为基础的企业中,晋升制度、奖惩制度等将发生变化,人们在组织中的地位将更少地与其自身的经历、资历挂钩,那些能够掌握更多的知识并快速更新知识的员工将更容易进入公司的领导层。其次,“信息是决策中所用到的知识。”企业组织工作的重要任务将是开发和利
用信息资源。信息是一种实效性很强的资源,它要求企业:一要接近信息源,及时准确了解和掌握信息;二要以最快的速度将新知识转化为生产力。最后,知识型企业需要分权管理。当知识对于决策有价值时,那么将决策权与有助于决策的知识结合起来是有益的。其结合方式一是把知识传递给那些有决策权的人,另一种是把决策权传递给拥有相关知识的人。总之,知识经济正改变着企业组织结构的基础。随着知识经济的到来,“知识的逻辑”将在企业组织结构中得到确认,传统的“层级结构”将改造成“网络化的层级结构”。
2.网络经济的影响
企业网络是在互惠互利的前提下,企业间形成的合作关系或群体。由于参与企业网络的每一个企业都希望借助别人的力量来强化自身的竞争优势,因此,成功运作的企业网络必然是一组优秀企业的群体。其最大特点是自愿结合相互吸引。在企业网络内部,即使处于核心地位的企业,也不可能像传统组织
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Ξ收稿日期:2003-05-20
作者简介:郭 珍(1969-),女,河北饶阳县人,中共河北衡水市委党校副教授。
那样对其它成员实施严厉的规范化控制,企业网络运作的关键在于创造和保持网络成员间的信任。其中虚拟公司(V irtual Co rpo rati on)是近几年随着信息技术的快速发展而产生的一种全新的经营方式。虚拟公司是靠信息技术手段,将供应商、顾客甚至竞争对手等独立企业连接而成网络,目的是互享双方的技术,分担成本以及市场渗透。企业仅保留最关键的功能,然后将其它功能虚拟化,以各种方式借用外力整合,从而创造企业本身的竞争优势。企业网络的不断发展尤其是虚拟公司的出现,使企业组织边界更加虚化,组织与环境的界定难以精确化,传统组织模式受到挑战。
3.经济全球化的影响
美国社会预测学家约翰?奈斯比特在《大趋势》一书中指出:“当前的一大趋势是从过去的一国经济走向世界经济,各国合作生产已成为新的全球模式。伴随着世界经济一体化步伐的加快,世界进出口贸易和跨国投资迅速增长。”[2]改革开放的巨大成功,在为我国企业提供巨大商机的同时,也使我国企业遇到来自外国企业的强力竞争。即使没有走出国门的企业,在制定生产经营战略时也不得不将外国企业的竞争力量考虑在内。企业战略的变化必然会导致企业组织的变化。跨国公司的发展使得远程协调控制工作变得越来越重要,如何将分布在世界各地的员工很好地组织起来,使他们能够围绕着企业共同的目标展开工作,遵循企业共同的价值观,维持和强化企业文化,注重解决不同文化的接触与交融导致的冲突和纠纷,是企业组织工作所面临的新任务。
4.市场需求的影响
市场需求是企业经营的出发点和归宿。彼得?F?德鲁克明确指出:“企业的目的只有一种适当的定义:创造顾客。”[3]认真审视当今企业面临的市场环境,都会发现明显的变化。首先,企业与顾客之间的天平向顾客一端倾斜。“顾客是上帝”,“一切为了顾客”已不再是装潢企业门面的标语,而已变成企业实实在在的行动,落实到企业的经营战略上,乃至企业组织变革的指导思想上。其次,随着经济发展水平的提高,人们的思想观念在发生着巨大的变化,消费者需求日益多样化、个性化,这对标准化、大批量的社会生产模式提出了挑战,一种以大幅度提高劳动生产率为前提,最大限度满足顾客需求为目标的全新生产模式——大规模定制,正在迅速发展。最后,对服务的重视日益增强。因为消费者对产品的消费已不限于产品实体本身,而是已经拓展到信誉以及售前、售中和售后服务的全过程,服务质量水平的提高,成为树立企业品牌形象的一个重要手段。总之,市场变化要求企业活动的内容与方式应及时调整,满足个性化的消费需求,要求企业生产组织更具柔性。
二、现代企业组织结构的发展趋势
1.扁平化
传统企业中的组织结构大多是金字塔式的层级管理结构,其层次越多,信息传递链就越长,面对激烈市场竞争的应变能力就越弱。因此,减少管理层次、扩大管理幅度、使组织结构扁平化是当今企业组织结构的一大发展趋势。因为,现代信息技术的发展为组织结构扁平化提供了物质技术基础和手段,能够在极短时间内以最低廉的费用和最准确的结果去处理和传递各种各样的信息,使得原有在组织结构中从事信息处理和传递的中间层控制部门和人员无事可干,成为被裁减的首要对象。企业内部各个部门、各个岗位的工作信息可以通过网络联接起来。同时,对“人性”的重新重视也促使组织结构扁平化。在传统层级制组织模式中管理者与基层员工之间的关系是“命令——支配型”,基层员工被假定为缺乏自主的、没有责任心和不具任何管理能力的劳动者,在企业中的地位和作用就同机
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器一样,每天重复基本上固定不变的日常工作;而充分发挥人的积极性、主动性和创造性是现代企业管理的永恒主题,只有给基层员工充分授权,激发员工工作热情,培养员工自主工作与协调能力,才能提高企业的市场应变能力。所以,面向基层决策权的下放,削弱中层管理者的权力,使组织结构外型上更加扁平化成为必然趋势。
2.网络化
层级制组织模式的命令控制系统具有明显的纵向一体化特征,极不利于横向机构之间的协调与沟通。随着经济全球化进程的加快,许多企业纷纷寻找跨企业、跨行业、跨国界的组织之间的兼并与联合。纵观兼并历程, 20世纪90年代之前的企业购并多为强企业兼并或收购弱企业。20世纪90年代之后,企业之间的兼并呈现出“强强联合”态势,即集中双方的资源优势、人才优势、技术优势和市场优势,达到信息、技术、市场、管理、人才的优化配置,取长补短,以此来降低生产经营成本,扩大销售网络和市场份额,使兼并或联合后的企业更具国际竞争力。这种通过联合和兼并等途径所形成的企业组织结构变革模式的大量出现,使组织结构呈现出明显的以横向一体化为特征的网络化趋势。
组织结构的网络化,使企业与企业之间打破了地区之间、国家之间的边界限制,将触角伸向世界的各个角落,在自发的市场机制的作用下,在全球范围内寻找合作伙伴,共同开发新的市场、新的产品、新的业务项目,其目的不仅仅是为了扩大企业规模或寻找较为低廉的生产用地,而主要是为了利用共享的生产要素,在联合企业内实现资源的优化配置,以取得所有单个企业所不能取得的联合经济效益。企业之间的关系也并非一般的市场关系,而是一种全方位的市场、技术、人才、研发、生产等合作关系。
3.虚拟化
组织结构的虚拟化同网络化相比,其突出特点在于虚拟化是针对企业的某项虚拟功能而言的,是功能的虚拟化。虚拟化组织结构实质上指企业在组织上突破了有形的界限,虽有研发、设计、制造、销售、财务等功能,但企业内部却没有执行这些功能的实体性功能组织。企业可以以各种方式借用外力,去实现上述虚拟功能,实现内部资源优势与外部资源优势的整合,以避免由于某一功能弱化或缺失而影响企业的发展。虚拟化组织结构靠某项产品或项目为纽带、以合同形式联结而成,可以是长期的,也可以是短期的,一旦项目完成或利益不再,虚拟化组织即告解体。随着市场的变化,又可组织新的虚拟组织,以求对市场变化以最低的成本做出最灵敏的反应。
4.柔性化
传统层级制组织模式中权力过度集中于中高层管理者手中,基层管理者及员工几乎没有任何自主决策权,这种刚性化的权力关系越来越不能适应外部环境的变化,因此,建立能适应内外部环境变化的柔性化组织结构是现代企业组织结构调整的又一基本方向。在柔性组织中,其管理有以下特点:(1)集权与分权的有机结合。即在进行分权化的同时,要实行必要的权力集中;在实行集权化的同时,要给予最灵活的和最大限度的分权。通过权限结构的调整,适当下放中高层管理人员的权力,充分授予基层员工应付突发性事件的自主权力,以提高决策的实效性。(2)稳定性与动态性的有机结合。许多知识型企业所面临的环境处于剧烈的变化之中,从而导致了连续的革新和经常的再调整。高科技公司通过雇用顾问、专家、临时工以增强柔性。经常的变化对个人而言也是危险的、缺少激励的;对组织而言,是破坏性的、没有益处的。因此,保持组织变动性的同时,应保持组织相对的稳定性,使工作人员有归属感和安全感,以保证工作人员和组织目标的有效配合。(3)单一性与多样性的有机结合。这一点是从企业
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目标价值观和企业文化等角度出发的。共同的价值观、文化观有助于塑造企业形象,区别于其他企业,增强企业的向心力、凝聚力。而不同的管理风格、文化观念,会使公司变得多样化,能够取长补短,共同分享不同的能力,提高企业对不同环境的适应性和竞争能力。
5.工作团队
注重团队建设(T eam B u ilding)是近年来西方企业进行组织变革的一项重要措施。团队是由一小群技能互补的成员组成的人群结构,团队的成员致力于共同的宗旨、绩效目标和通用方法,并且共同承担责任。团队有正式团队和非正式团队之分,正式团队是组织的上层管理部门为了达到特定的目标而遵循有关的制度、章程而正式建立的团队。正式团队中存在着有序的组织结构、正式的组织成员和明确的规章制度,它们的活动往往直接与组织的目标相关。正式团队往往受等级结构的影响较大。有些正式团队是较长时间存在的,委员会、质量小组等属这一类。有些则是临时性的,例如项目团队和任务突击队。非正式团队往往是在正式组织中产生的,没有定员的编制,没有明确的权责关系,而是在共同的爱好、兴趣与友谊的基础上自发形成的,并且对成员间的共同利益进行保护,支持成员的工作。有效运作的团队有以下特点:一是目标明确,有团结合作的文化气氛;二是跨职能性,人员组成及其担负的职责跨越单个职能部门,组织界限模糊;三是具有学习功能。另外,团队的组织结构和工作方式也不同于传统组织。在传统组织结构中,组织成员不可能随时横向交流,而只能以有限的形式如书面报告、会议等进行沟通,往往领导人独立思考、单独决策。团队领导人的主要工作是沟通、创新和协调,团队一般成员的主要工作是沟通、创新。
[参考文献]
[1][美]达尔?尼夫.知识经济[M].珠海:珠海出版
社,1998.
[2][美]约翰?奈斯比特.大趋势——改变我们生活
的十个方面[M].北京:中国社会科学出版社, 1984.
[3][荷兰]彼德?F?德鲁克.知识管理[M].北京:
中国人民大学出版社,1954.
[责任编校 黄 达]
Tr i al Remark on the D evelop i ng Trend of the M odern En terpr ise Organ izational Fram ework
G uo Zhe n
(P a rty S chool of H eng shu i M un icip a l P a rty Co m m ittee,H eng shu i053500,Ch ina)
Abstract:T he com e of know ledge econom y and the netw o rk econom y,the fu rther developm en t of globalizati on and the change of m arket dem and lead to the new change that appears in the ex ternal circum stance of en terp rise sale.O n ly the en terp rise’s o rgan izati onal fram ew o rk adap ts to com p lex ex ternal circum stance change w ith every passing day can the en terp rise realize its sale pu rpo se.F lat style,factiti ou s style,soft style and w o rk ing team have becom e the fundam en tal trend fo r the change of the m odern en terp rise’s o rgan izati onal fram ew o rk.
Key words:En terp rise’s o rgan izati on;level system;factiti ou s style;soft style;w o rk ing team
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中小企业组织结构图 股份公司组织结构图 新员工入职 来公司的第一天 第一章、接到录取通知后，请您在指定日期到公司人力资源部门报到，填写《新员工报到登记表》；如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报 到日期。 第二章、报到时，请您向公司人力资源部门提供如下证件： 1.身份证； 2.学历证明（大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书）的原件和复印件； 3.技术职务任职资格证书原件及复印件；
4.近期体检报告； 5.免冠近照四张； 6.其它必要的证件。 第三章、亲笔填报准确的个人资料和《员工登记表》。个人资料主要包括：姓名； 家庭地址和电话号码； 出现事故或紧急情况时的联系人情况； 培训结业或进修毕业情况。 第四章、与录用单位人力资源部门签订《试用协议》。 第五章、在核实完您的资料后，人力资源部门将向您发放《XX员工手册》，请您认真阅读，妥善保管。 第六章、报到手续办理完毕后，人力资源部门将带您到试用部门接受入职引导。 第七章、部门引导的内容包括：向新员工介绍公司情况、本部门职能和人员情况、讲解本职工作内容和要求，帮助新员工了解公司有关规章制度，协助新员工学 习《员工手册》、《作业标准》等资料。 第八章、试用部门负责人将为您安排暂时的工作岗位、办公位置，并发放办公用品。第九章、试用部门负责人将带领您熟悉工作环境。 第一〇章、再一次对您加盟XX表示热烈欢迎，希望您在今后的工作中顺利！ 员工基本准则 员工行为规范 员工守则 第一一章、热爱祖国，热爱人民，热爱XX，敬业爱岗。 第一二章、遵纪守法，廉洁奉公，勤奋工作，讲求实效。 第一三章、惜时如金，努力学习，提高素质，开拓进取。 第一四章、勤俭节约，反对浪费，提倡奉献，不计名利。 第一五章、遵守合同，顾全大局，严守机密，维护公利。 第一六章、助人为乐，敬老爱幼，整洁卫生，注重仪表。 第一七章、加强修养，倡导文明，宣导贯彻企业精神。 第一八章、互信互助，共同奋斗，树立团队协作精神。 第一九章、改革创新，严于自律、不断提高工作技能。 第二〇章、谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于自我批评改正。
现代企业组织设计（MBＡ全景教程之九)（节选） 【课程名称】ＭBＡ全景教程之九：现代企业组织设计 【课程编号】I09 【所属体系】MBA全景教程系列 【主讲专家】吴培良 【内含产品】课程１0讲VCD光盘１0张CＤ-ＲOＭ2张磁带１0盒文字教材1套工具表单1套（北京大学出版社） 【全套定价】９8０元 本课程讲义（节选)由时代光华管理培训网制作,仅供初步了解课程内容使用。网址：w．21tb．com 电话：、;传真：;手机： 地址:上海市凯旋路3500号华苑大厦2号楼23层B座（近上海体育馆） ★课程提纲 ——通过本课程,您能学到什么？ 第一讲企业组织设计概述 1.现代企业组织设计的涵义 ２.现代企业组织设计的内容 3.现代企业组织设计的特征 4.现代企业职能机构的转型(一) 第二讲关键职能设计 １.现代企业职能机构的转型(二) 2.关键职能设计的要求以及意义 3．企业关键职能设计的六种类型 第三讲纵向设计与三种基本管理体制 1．框架设计的内容结构 2.集权与分权结合原则 ３．三种基本的管理体制 第四讲横向设计 1．补充：集权和分权的矛盾统一 2．企业基本管理体制的三种变形 ３.管理体制的选择和不规范现象 4.职能机构综合化的涵义 第五讲职能机构综合化 1．职能机构综合化的理论依据 2.职能机构综合化的途径 3.企业机构改革的数量比例 ４.公司制领导体制的特点（一） 第六讲领导岗位单职制 １.公司制领导体制的特点（二） 2．企业党政体制的改革 3．领导岗位单职制的意义（一）
第七讲领导岗位单职制的意义与经验 1.领导岗位单职制的意义（二) 2.推行领导岗位单职制的经验 3.企业集团的组织特点(一) 第八讲企业集团组织 1．企业集团的组织特点(二) ２．企业集团的领导机构设计 3.企业集团本部管理职能的转变 ４．基层作业长制的涵义 第九讲作业长制 1.作业长制的优越性 2.作业长制的关键 3.业务流程再造的定义 4.流程再造兴起的背景 5．流程再造的理论依据 第十讲业务流程再造 １．流程再造的应用 2.流程再造的意义 第1讲企业组织设计概述 【本讲重点】 现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的主要内容 现代企业组织设计的重要特征 企业一、二、三线比例结构的调整 企业生产经营职能比例结构的调整 现代企业组织设计的内容现代企业组织设计的涵义 图1-１现代企业组织设计的涵义
管理学院结构分析 ●结构分析:矩阵型部门化+ 职能部门化 ●职能部门化优点：能够突出各部门院系职能的重点，确保高层的权威性并能使之有效地 管理学院组织的基本活动；充分有效地发挥不同部门院系人员的才能，调动各层级人员的积极性，并且简化了任务的分配，强化了控制和专一性，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 矩阵型部门化优点：由不同职能的部门院系为改善学生的学习环境共同工作，不但可以跨越各职能部门院系获取他们所需要的各种教育活动支持，教育资源还可以在不同学术系之间灵活分配；通过加强不同部门院系之间的配合和教育信息交流，可以有效地克服职能部门院系之间相互脱节的弱点，增强人员的积极性、责任感，更有利于师资力量、教学设备和教学信息的共享与优势互补，为学生提供更好的教育环境。 双结构管理优点：将公司管理体系巧妙结合成教育体系，既有利于对学院的管理控制，又能灵活的调配教育资源和各个部门体系的优势互补；管理层级明朗，权责分明，不但有利于指令的下达，形成一条清晰的指挥链，也有利于各个部门的有效分工。 ●职能部门化缺点：各职能单位自成体系，会造成不重视工作中的横向信息沟通，加上狭 窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能会引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对学院的管理效率造成不利的影响；会造成职能部门被授予的权力过大过宽，干扰直线指挥命令系统的运行的情况，影响组织整体的目标的实现；出现组织弹性不足，对环境的变化反应迟钝，适应能力低下的情况；由于管理人员长期只负责管理一个院系，会造成管理人员缺乏总体眼光的情况，不利于培养综合管理人才。 ●矩阵型部门化缺点：妨碍必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，使下属可能面 对多个领导不同的命令之间的冲突抑或优先次序的选择，甚至无所适从，影响工作的正常进行，造成纪律松弛，学院管理秩序混乱等问题；不利于建立和健全各级管理负责人的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象，对下级工作人员则可能出现任务分配不明确、权责不统一，影响学院办事效率的问题；当人、财、物等资源不能共享时，会发生管理人员为了争取资源或因权利不平衡而发生矛盾，导致学院为协调处理矛盾而付出更多组织成本的情况。 双结构管理缺点：无意间再次违反了统一指挥原则，使学生或工作人员直接面对了更多领导的指挥，导致领导下达的命令的实施更加混乱。
中国中小企业组织结构断层及危害 作者：贺昊 （武汉铂特投资顾问有限公司） 摘要：文章从中国中小企业核心团队和中层干部存在的现象入手，总结出在企业组织结构中普遍存在的两种断层：横向断层与纵向断层，并指出了他们出现的原因和所造成的危害。 关键词：中小企业组织结构断层 企业，尤其是中小企业要取得成功，必须依靠两个条件：一个是正确的战略选择，一个是组织保障。前者解决的是发展方向问题，后者解决的是如何发展的问题。 中国大多数的中小企业在完成“原始积累”后，都会因发展过程中必不可少的“人治”因素而在组织结构上出现“断层”。 所谓“断层”，是指由于个人能力、环境氛围等因素造成的沟通交流障碍以及由此导致的行动目标不一致问题。 一、核心团队断层 中小企业的核心团队断层，一般发生在董事长与董事之间，稍微大一点的企业还可能发生在股东会与董事会之间。 1、断层的表象 在中国中小企业里，比较普遍的现象就是：强势的董事长，弱势
的董事会；强势的董事会，弱势的股东会。其结果是原本应该结构紧凑的法人治理结构由于断层的存在而变成了畸形。为了寻求自身的利益，董事之间、股东之间也会出现断层。 这是一种以横向断层为主的断层。 2、断层出现的原因 这种断层的形成是有多种原因的，在快速成长型的中小企业中非常普遍。其中的一个原因是企业核心领导人具有前瞻的战略眼光、高强的决断能力、关键事件的屡获成功等，这些因素会导致核心团队其他成员的依赖心理，反正再难的事情有“老大”顶着。这样的依赖心理，会减弱这些成员的学习能力、判断能力、决策能力，而更加增强“老大”这个领军人物的责任感，愈加激发其的学习意识及学习能力、判断意识及判断能力、决策意识及决策能力。长此以往，依照“用进废退”①的生物进化理论，领军人物的个人能力在突飞猛进地成长着，
现代企业经常采用的三种组织结构形式：职能直线型组织、项目型组织和矩阵型组织， 1．职能直线型 任务的分工导致了这种组织结构的出现，它是最开始出现的最为简单的组织形式。这种结构按照功能来划分模块，它的弊病在于：信息传达的渠道不够通畅，沟通的成本较高。因为职能直线型组织的企业员工经常是各自为政，每个人都只关心他职责范围里的事情，很难达成共识，一起为共同目标努力。这种组织形式的好处是每个岗位的人对他自身的业务都比较专精。 职能直线型组织结构的最上层是ＣＥＯ或者总经理，下面设总裁办公室或总经理办公室，再其下是市场部、研发部、工程部、人力资源部、财务部等，然后下面又细分，市场部又分市场策划、制作组等；销售里面又分华南区、华北区，或者是按产品线分。这种组织形式表现为一个很庞大的金字塔式的结构。 2．项目型组织 项目型组织形式是现在比较流行的一种组织结构，这种结构在房地产行业出现得较多。它的特点是：一个ＣＥＯ下面有不同的项目组，如：天通苑小区开发组、大运村小区开发组、某商务楼开发组等等。这种组织一般规模都很小，每个项目组只负责一个具体的项目，在项目组里有具体的分工，相对来说很灵活，而且它的客户服务意识很强，目标非常明确。但是它存在以下问题：资源耗费比较大，业务可能难以做到专精，各组可能各自为政。 图9－7 项目型组织形式 3．矩阵型组织
矩阵型是当前最流行的组织形式，它跟传统理念有很大的区别：某个职位不只有一个主管，而是有多个主管。假设某个员工直接隶属于某个部门，如人力资源部，同时，这位员工又参与项目Ａ，这就要求他要向两个主管做汇报。这种组织形式融合了职能直线型和项目型的优点，但它存在一个致命的问题：对员工的要求非常高，尤其在心态、协调、组织能力上。所以，这种组织形式要求职员高度职业化。
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苹果公司组织结构分析 苹果公司简介 苹果公司，原称苹果电脑公司，英文名Apple,Inc由乔布斯.斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976 年创立。苹果股份总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的组织结构图
苹果公司组织结构设置原则 1、简约不简单，精简机构 简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。 2、环状沟通，减小管理幅度 管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连，底层员工再直接与各管理层相连。这样一来，公司CEO处于信息传递的核心，一旦有任务下达，公司可以以最快的速度告知职员。（如图）
3、快速传递信息，迅速反应 对苹果来说，由于有着简约的组织结构，所以苹果这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。 4、因人设职，权责分明 苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证，每个员工只用专注于自己的责任。公司的每个员工的职责都分得非常清楚，正是这样使公司部管理井井有条且充满活力。 5、因地制宜，分区管理 苹果公司的市场庞大，采取分区管理更利于总部因地制宜。为不同地区制定不同的管理方案等。 苹果公司组织结构的优点
一、张明晖的提拔 本案例可以分析中小企业在进行组织结构设计时应注意的问题。 组织职权设计时， 1、要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务、配备适宜的管理人员，做到人与事的统一。 2、权责对等、适度授权 3、中小企业应该采取扁平的组织结构。管理幅度大一些，管理层次少一些 4、在部门化过程中要注意的问题是：现实性；弹性；最少化；均衡性；统一指挥。 5、应该处理好集权和分权的关系，做到集权和分权相平衡。应根据组织的发展阶段和需要决定 集权还是分权。 二、美特斯邦威的虚拟经营之道 本案例可以说明中小企业可以采用虚拟运作或虚拟经营的方式实现自身的发展壮大。 （一）选择题： 1．下列关于所给材料中“哑铃式结构”的表述，不正确的一项是( C )． A，在“哑铃式结构”中，企业将某些业务外包给社会上具有业务优势的厂商。 B，在“哑铃式结构”中，企业应集中力量打造核心竞争优势， C，在美转斯邦威的“哑铃式结构”中，企业本身要突出的是设计、研发和销售功能，被外包的是生产制造功能。 D，在美特斯邦咸的“哑铃式结构”中，企业的生产制造和销售都被虚拟化了。 （二）分析问答题：见举例分析题（一） 启示：虚拟运作使得中小企业能够充分借用企业外部力量，以增强自身实力、提高企业竞争力。 三、均瑶走出“中国制造”发展新路 本案例可以用来说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下，应该如何走出一条适合自己的发展道路？ （一）选择题： 1.下列对均瑶走出"中国制造"发展新路的概述中，哪一项是不正确的？（D ） A、均瑶通过和世界知名品牌合作，选择“借壳”世界品牌的方式来推销自己的产品，可以省时.省力的获 得巿场份额. B、均瑶通过成为世界知名品牌的特许经销商.可以节省大量市场推广的资金. C、要想成为国际品牌的合作者，均瑶应该注重提升自身的研发创意水平. D、通过和国际品牌合作，均瑶的产品以"质优价廉"的特点不断获得市场的青睐. （二）分析问答题： 1.均瑶是怎样走出传统的"中国制造"发展模式的？请试从经营模式和品牌战略两方面来分析. 在经营模式上，均瑶通过获得国际赛事或大型活动特许经营授权的方式，为知名品牌设计、生产和销售产品； 均瑶通过借用品牌（或称商标许可）的方式，使得国际品牌成为自身产品的核心竟争力，从而借助品牌附加值提升产品价格，扩大市场份额，最终实现利润的增长. 2、上迷案例对中小企业实施品牌战略有哪些启示？ 中小企业应该重视品牌的作用，应重视通过实施品牌战略来提升产品的附加值和扩大市场份额，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，求得生存和发展.同时应该认识到，品牌的创建和维护需要长期的时间积累和大量的资源投入，在时机还不成熟的情况下，可以通过借用品牌、与知名品牌合作的方式获得品牌效应，从而实现自身的发展.
09级工商管理1班第五组作业（郑春丽，张小芸，赵华华，张志波，张瑞虎，赵杰）举例说明现代企业组织结构类型 一．组织结构(Organizational Structure) 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 二．组织结构图（Organization Chart）， 组织结构图是（Organization Chart）最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。 三．常见的组织结构类型和例子
由于每个组织的目标﹑所处的环境和拥有的资源不同，因此其组织结构也必然会有所区别。但是各种组织结构之间有很大的相似性，常见的组织结构类型有： 1．“直线制”的组织结构 ⑴直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 ⑵优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。
联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展 客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元
? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节 管理效率: ? 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变 在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。 四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合
? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。 缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费， 因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 ? 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。 五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。 缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂，不够简便。
企业组织结构的优化方法 一般，经过部门化设计、管理业务组合设计和直线与职能职权设计三个步骤后，一个企业所应设置的部门及其各应承担的业务工作、应当配置的职权等问题，已经逐一得到解决，但此时的企业组织结构仍存在较大优化空间。 根据现代企业组织理论，企业组织的发展，必是以提高管理效率为核心的。因而，通过机构综合化，即一贯制管理原则，可以不断地对企业组织结构进行进一步的优化。 一、正确地理解分工协作原则 专业分工与协作的原则，是古典组织理论提出来的，是企业组织设计应遵循的基本原则之一。经过多年的实践和发展，现代组织理论认为，对上述原则仍应基本加以肯定，但应正确地理解，并在实行中克服其片面性。 企业内部应当设置职能机构，而且各职能部门之间应当实行专业分工。分工是大生产的标志，不仅生产要分工，而且管理工作也要分工。现代企业的管理工作，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门的做法具有许多优点，一是有利于把各项专业管理工作搞得更加深入细致；二是有利于提高各项管理工作的效率；三是有利于迅速培养专业管理人才等。总之，分工有利于提高管理工作的质量和效率。但是，分工要适当，并不是越细越好。古典组织理论强调分工的优点，这并不错，但现代组织理论指出，分工也会带来缺点。例如，管理分工会引起办事程序和手续的复杂化；分工会增加部门之间的协调工作量；分工会助长专业管理人员的片面观点和本位主义等。我们如果只强调其优点，则部门分工就会越来越细。一旦分工过细，超过一定限度，则分工带来的弊病就会超过其好处，反而使得管理效率下降。分工程度同管理效率之间的关系如下图1所示。 0 高 管 理 效 率 分工程度 细
关于大型国有建筑集团公司组织机构设计 现代集团公司的组织模式分两种，一种是事业部、分公司制，一种是母子公司制。事业部制与母子公司制都是对传统的集权管理的取代，目的不是赶时髦，而是为了更快的市场响应。不同的企业、不同的发展阶段采用的模式是不同的，如国内许多传统行业的集团管理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之，特别是建筑集团，由于国家资质管理的原来，集团公司作为一级法人，它的资质保证是施工业绩与人才、设备等，因此集团公司必须有分公司或事业部，同时实行母子公司组织模式。 我公司从1999年以来，对建筑施工行业进行深入研究，并通过竞标的方式，赢得了多家大型建筑集团的认同，有幸为这些企业进行了管理咨询服务，结合我们的体会，下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识。 一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性 企业的组织机构极为重要，一切先进的管理技术和经验的运用都必须通过组织机构才能取得实效，它影响与决定企业的运作效率与效果。在经历了学习鲁布革经验、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后，我国施工企业总体的管理水平有了显著提高，出现了一大批大型国有建筑企业集团。这些集团公司大都沿袭计划经济体制下的企业组织体系与管理模式，因此对外界市场环境的变化反应迟钝，新技术、新工艺、新材料的实际应用严重滞后于科研，大量优秀的技术人才和管理人才外流。这些问题已经影响到行业的发展和企业的市场竞争力，而这些问题很大程度上属于企业组织理论的范畴，组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题，其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充。 1．从集团公司的组织机构设置可以看出该企业的战略意图与经营模式 企业组织机构是企业战略的实施的保证。因此，我们一般从企业的组织机构设置上就能大略清楚该企业的战略意图。而且，这种组织机构的设置，明显地反映该企业的经营模式，即通过设置哪些业务与职能部门来确保公司盈利。目前大部分建筑集团公司仍以生产经营为主，以建筑施工为利润来源，其战略意图明确表现了多揽活来促进经营规模，以规模取
雀巢公司组织结构分析集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图1： （资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图2： （资料来源：雀巢官网） 雀巢全球组织结构示意图 注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。Waters产品分部高层管理示意图（插图*） 大中华区高层管理示意图
关于雀巢公司组织结构类型的分析： 明茨伯格的经典组织结构类型 （P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷） 分析 按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。威廉姆森的三种基本组织类型 M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制） 亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。 实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型： 产品事业部结构 总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。 多事业部结构 总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。 矩阵式结构 是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式，通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。 分析 按照威廉姆森的划分方法，雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例，整个大中华区有24家企业（含香港和台湾公司），总部设立在北京，代表雀巢在大中华地区的总部行使职能，它经营着21家企业，其中两家研发中心，一家销售公司，其余18家工厂。但就水业务来说，中国区水业务单位从属于雀巢中国，它向雀巢中国其它职能部门寻求支持，自身虽然也由职能部门，但是仅仅限于自身经营需要，能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可，在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令，同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。 跨国公司选择多分部（M型）结构的理论依据 1、战略——结构理论
企业组织形式分类 一、现代企业的组织形式 二、企业组织形式不同的税收影响 根据市场经济的要求，现代企业的组织形式按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分。国际上通常分类为：独资企业、合伙企业和公司企业。 （一）独资企业 独资企业，西方也称“单人业主制”。它是由某个人出资创办的，有很大的自由度，只要不违法，爱怎么经营就怎么经营，要雇多少人，贷多少款，全由业主自己决定。赚了钱，交了税，一切听从业主的分配；赔了本，欠了债，全由业主的资产来抵偿。我国的个体户和私营企业很多属于此类企业。 （二）合伙企业 合伙企业是由几个人、几十人，甚至几百人联合起来共同出资创办的企业。它不同于所有权和管理权分离的公司企业。它通常是依合同或协议凑合组织起来的，结构较不稳定。合伙人对整个合伙企业所欠的债务负有无限的责任。合伙企业不如独资企业自由，决策通常要合伙人集体做出，但它具有一定的企业规模优势。 以上两类企业属自然人企业，出资者对企业承担无限责任。 （三）公司企业 公司企业是按所有权和管理权分离，出资者按出资额对公司承担有限责任创办的企业。主要包括有限责任公司和股份有限公司。 有限责任公司指不通过发行股票，而由为数不多的股东集资组建的公司（一般由2人以上50人以下股东共同出资设立），其资本无需划分为等额股份，股东在出让股权时受到一定的限制。在有限责任公司中，董事和高层经理人员往往具有股东身份，使所有权和管理权的分离程度不如股份有限公司那样高。有限责任公司的财务状况不必向社会披露，公司的设立和解散程序比较简单，管理机构也比较简单，比较适合中小型企业。 股份有限公司全部注册资本由等额股份构成并通过发行股票(或股权证)筹 集资本,公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。（应当有2人以上200以下为发起人，注册资本的最低限额为人民币500万元）其主要特征是：公司的资本总额平分为金额相等的股份；股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任；每一股有一表决权，股东以其持有的股份，享受权利，承担义务。（其本质也是一种有限责任公司） 编辑本段企业组织形式的决定及选择
工业企业管理论文 题目： 浅谈现代工业企业组织结构的发展专业名称机械设计制造及其自动化 学生班级 学生学号 学生姓名 论文日期
目录 关键词 (2) 摘要 (2) 引言 (3) 正文 (3) 1.典型的工业企业组织结构的诞生 (3) 2.现代企业组织结构的发展 (3) 结论 (4) 参考文献 (6)
关键词： 现代工业企业 组织结构 金字塔 网络化 层级组织 摘要： 自1880年的美国产生了现代工业企业组织结构，到二次世界大战时，现代工业企业在发达国家的许多领域成为强大的企业结构，现代工业企业的组织结构以当时产生的“金字塔”式的层级结构为主要特征特征，在现代工业企业发展的发展演变的过程中，“金字塔”式的层级结构曾发挥了巨大的积极地作用。可是随着企业经营环境，市场体制，全球化的冲击下在不断的发生着巨大的改变，已有的企业组织结构模式越来越不能适应形势的发展所带来的前所未有的挑战，新的现代企业组织结构演变的趋势正在逐渐形成。 伴随着现代工业企业的发展，产生了“金字塔”式的层级组织结构。在此后近一个世纪的时期里，这种组织结构成为世界各国现代工业企业普遍适用的组织惯例。20世纪90年代以来，受到全球化，现代化等诸多因素的影响和挑战下，“金字塔”式的组织结构被发现存在愈来愈多的问题，难以应对更多的工业企业发展的要求，现代工业企业的组织结构已经越来越不能适应形势的发展，在工业企业人的不断的积极的探索下正在经历着新的发展演变。
引言 企业组织结构的发展是由生产力水平决定的，工业企业亦是如此。受到诸如工业化的成长，市场机制的完善，企业规模的扩大等因素的影响，企业的组织结构也在不断进行调整和升级。 现代企业的组织结构作为现代企业制度中不可或缺的组成部分之一。企业组织结构是企业组织内部各个有机的构成要素，相互作用的联系方式或形式，以求更加有效、合理地把组织内的成员有效的组织起来，以期望实现共同的目标而做出努力。现代企业制度的建立过程也是现代企业组织结构形成的过程，二者相辅相成，相互促进，缺一不可。企业在不断加快建立现代企业制度的同时，更要加强现代企业组织结构的建设和发展趋势的研究。企业组织理论博大精深，企业组织的发展变化日新月异，企业组织结构始终是企业组织研究及管理学研究的重中之重，也是组织理论家和管理者研究与考虑的基本对象。为求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。鉴于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有的战略意义上的改革变化，都必须首先在组织结构的发展上下足功夫。 正文： 1.典型的工业企业组织结构的诞生 自19世纪50年代以来，运输业、通讯业的迅猛发展，为人类社会提供了迅速、高效、安全和有保障的运输通讯服务，开辟了前所未有的国内、国际市场，机敏的企业家们意识到市场扩大带来的前所未有的巨大商机，结合了大量生产与大量分配的现代工业企业（之后简称“企业”）由此应运而生。新的运输通讯工具保证了企业的所需的原材料和出口成品的稳定，新的能源提供了不受自然条件限制的动力来源，连续作业的机器设备代替了生产过程中耗时耗力的手工操作，极大地解放了劳动力，为企业规模的扩大增添了新的人手，企业成为大批量生产的企业。这也为这些大批量生产的企业带来了新的销售问题，比如如何才能构建高效的、遍布国内乃至国际领域的销售网络，如何产生新的独特的销售技术，如何提供特殊的销售服务——安装、消费信贷、操作示范、维修等。一些传统的批发商、自营商、代理人和零售商都难以无法胜任这样的庞大的销售任务。大量生产的企业便不断探索向前结合并进入了销售领域，建立起自己的、遍布国内和国际市场的销售分支机构。企业为了保证生产的稳定性，原材料的供应的稳定是关键，大量生产的企业经过探索向后结合进入了采购领域，建立了自己的采购分支机构。大量生产的企业在19世纪80年代通过纵向结合的战略发展方式成功的成为了多功能、多单位的工业企业。一些由个人或家族控制的规模较小的企业，在19世纪90年代在横向合并的基础上，实现了生产、财务、管理上的集中化，并进一步通过纵向结合的战略，发展成为了现代工业企业。 由于现代工业企业通过一体化的战略把生产一件产品所需要的采购、运输、生产、销售等活动集中于一个企业内，导致企业所包含的不同单位完成着空前繁杂的大量工作。如何让现代工业企业
（上接第13页） 设备利用率；从工作流程和管理方式创新上来进行全过程优化，减少各类浪费；从存货管理创新上来降低存货占有量，减少库存资金占用；从应收货款管理创新上来加快资金周转速度，降低资金占用成本；从薪酬制度创新来激活每个岗位的工作热情，形成全员创新的新局面。企业只有不断的创新，才能实现健康、稳健、快速的发展。 3.8加大科技创新投入，促进企业转型建立科技驱动型成本管理的关键在于：企业的产品创新在提高产品市场占有率的同时，创新成果所带来的产出必须大于创新活动的投入；因此，企业在实施科技驱动型成本管理时，应特别强调在产品开发的过程中，以市场为导 向，推行科学的产品开发规划和预算制度；通过优化企业资源配置，运用现代科技的方法和手段，建立以科技驱动为核心的成本管理体系，加快企业从劳动密集型向技术型转变。 3.9抓好安全生产，增加安全投入，降低生产成本企业必须建立一套安全防护体系，将安全管理和教育纳入企业的常态管理，做到“不安全不生产，安全一票否决”的企业文化；要降低生产成本，安全生产是个不容忽视的重要环节，把住安全事故关，减少事故造成的经济损失，加大安全设施投入，不断完善企业安全管理和监督检查机制，正确处理好安全与生产、安全与效益的关系。 企业管理 我国企业组织结构分析郭玉静（廊坊职业技术学院） 摘要：企业的组织结构问题是所有企业在发展过程中所必需面临的问题之一，也是一直受国内外理论界与实业界所重视的焦点问题。我国企业经过20多年的发展，已取得了一定的成就。然而与此同时，企业在发展中所暴露出的问题也越来越多，其中突出的问题有技术水平低下、母子公司关系未能理顺、集而不团等。造成这些问题的原因有很多，除去外部的经济体制不讲，企业内部组织结构不合理则是关键的原因之一。 关键词：组织结构组织优化 0引言 随着世界局势不断变化，经济的不断发展，我国传统的企业组织结构已经不能适应企业的发展，在企业运行中，传统的组织结构暴露出诸多弊端。因此，在吸取国外企业组织结构的特点并结合我国企业实际情况的基础上，我国企业在组织结构上发生了很大的变化。 1我国企业在组织结构方面的不足 1.1对企业组织结构重视不够，企业组织结构层次不清 我国企业历史仅有几十年，按照企业管理学理论建立和完善组织结构的历史更短，而且，在短短的几十年中，有的企业管理者由于只追求经济效益而忽视分析其根本，忽视了对企业组织结构的研究与完善。有的企业没有用发展的眼光去看待组织结构的完善。一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如何变化，朝什么方向变化，是人们关心和探索的问题。国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行试验，而我国企业在此方面存在着很大的不足。 1.2组织结构刚性有余，弹性不足 由于文化、历史等多重因素，我国相当多的企业管理者认为管理结构越稳定越好，可以保持一种稳定性，生产高度有序化，效率才会高，观念的单一、僵化，引发了问题的发生。另外，组织分工太细，系统弹性差，内部扯皮过多，资源耗费严重。管理机构设计不科学、科室过多、副职过多，官本位思想作祟，层次重叠，犹如丛林，杂草丛生，信息流通不通畅，影响决策，业务关系复杂，职能不清，官僚作风太重，企业往往被这些无关生产，经营的锁事所连累，内耗太重，资源利用率低下，组织弹性差。 1.3组织结构不完善，对市场反应速度慢 组织结构是为管理一个企业所采用的组织设计，对组织结构影响最大的是市场环境的变化。在买方市场下，由于需求的个性化等诸多的原因，更多的企业应该直面市场，实现直接面向顾客的自我完结型经营体制。如GE，其“执行部制”所设立的战略经营单位，负责本执行部市场预测、新产品的设计和研制、价格、利润、销售量、老产品的革新、技术改造和科研等等，它可以迅速的对市场做出反应，通过对市场的分析来确定执行部的发展策略。在中国，虽然买方市场早己经来到，但组织结构变革的滞后性导致了中国企业目前的组织结构实际上仍然是在卖方市场下产生的组织结构，还有相当一批企业实行的是集权管理，所有的事情都要层层上报，然后再层层下达。各个部门有各个部门的职责，他们只对自己的职责负责，而不是对用户负责，这样的结构必然造成管理的真空，对市场的反应不可能灵敏。 2我国企业组织结构发展趋势 2.1重心两极化 随着买方市场的形成和竞争的加剧，企业的重点部门由过去的生产转向研究开发和市场销售，从企业经营的过程来看，企业的结构特征也正形象的由“橄榄型”转变为“哑铃型”。 在市场经济发达的国家，一些企业的组织结构就是由研究开发和市场营销部门组成，生产部门很小，甚至没有，如耐克就是典型的例子，只保留了附加价值大的研发部门和市场营销部门以及很小的生产部门，公司的部分产品的生产则外包给了资源丰富、劳动力低廉的亚洲国家来生产。 2.2外形扁平化 随着电子计算机和互联网络在企业生产经营中的应用，企业信息的收集、整理、传递和经营控制手段都在逐渐现代化，金字塔式的组织结构受到了新的挑战。 传统的组织结构，可以理解为高耸的、包含许多层次的组织结构，组织是一个等级分明的金字塔，即所谓的金字塔结构。企业越大这种高耸组织的传递链越长，在上情下达，下情上报的过程中很容易造成信息的失真。如每个部门由于各自的利益，信息在传递过程中很容易被添加或删减，而在市场经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可能失败，信息传递失真就会造成企业组织的不灵活和反映缓慢，很容易造成经营的失败。因此，在当今的企业组织结构变革中，减少中间层次，加快信息传递的速度，直接控制的扁平化组织结构就成为一个基本的趋势。 2.3运作柔性化 柔性的概念最初起源于生产中的柔性制造，指的是制造过程的可变性，可调整性，描述的是生产系统对环境变化的适应能力，后来，柔性就运用到企业的组织结构，指企业组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。在知识经济时代，外部环境的变化以大大高于工业时代的速度在发生变化，企业的战略调整和组织结构的调整必须及时，因此，柔性组织结构就应运而生了。 极少的企业组织是静态的。企业中的决策者和管理者为了适应市场的快速变化，必需持续不断地对企业的组织结构进行调整，以适应市场的变化从而保持自身的竞争力和优势。企业的组织结构图必须全面但又简洁，能形象化地展现和传达企业组织结构以及员工和企业的信息。面对复杂快变的经济环境，企业要保持优势，获得生存发展，必须增强持续的创新能力。 参考文献： [1]李品媛.管理学原理.大连：东北财经出版社，2005. [2]戴文标.管理学.上海：上海人民出版社，2003. [3]Ricky Griffin[美]，刘伟译.管理学.中国市场出版社，2006. [4]张玉利.管理学.天津：南开大学出版社，2005. [5]郭跃进.管理学.北京：清华大学出版社，2004. [6]杨克斯，申琼.高技术企业组织结构设计初探.改革与战略，2004，（102）12:102～104. 作者简介：郭玉静，女，1983年出生，本科，工作单位：廊坊职业技术学院经济管理系，初级讲师。 14
雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图1： （资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图2： （资料来源：雀巢官网） 雀巢全球组织结构示意图 注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。 Waters产品分部高层管理示意图（插图*） 大中华区高层管理示意图
关于雀巢公司组织结构类型的分析： ?明茨伯格的经典组织结构类型 （P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷） 分析 按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。? 威廉姆森的三种基本组织类型 M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制） 亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。 实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型： 产品事业部结构 总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。 多事业部结构 总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。 矩阵式结构 是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式，通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。 分析 按照威廉姆森的划分方法，雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例，整个大中华区有24家企业（含香港和台湾公司），总部设立在北京，代表雀巢在大中华地区的总部行使职能，它经营着21家企业，其中两家研发中心，一家销售公司，其余18家工厂。但就水业务来说，中国区水业务单位从属于雀巢中国，它向雀巢中国其它职能部门寻求支持，自身虽然也由职能部门，但是仅仅限于自身经营需要，能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可，在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令，同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。