现代企业组织结构设计

现代企业组织结构设计
•以顾客为导 向
•2．组织变革的核心 •以流程为中心
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•3．服务于企业流程的组织变革 •怎样改善主导业务流程
•面向流程的组织行为
•管理者角色变化——从领导到指导
•员工地位的变化——从被动到主 动
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发 电 企 业
•D •B
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•6.宝塔式和矩阵式对 比
•D
•G
•E
•F
•项目管 理
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•二.设计有竞争力的现代企业组织
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•1.组织的概念
• 企业组织就是为了实现企业的目标，以工 作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为 基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色 结构的人整合起来的有机体。
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•5.组织变革的核心思 想
•围绕企业价值链
•依托主导业务流程
•实现无边界管 理
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•C
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•F
•E
•A •D
•C •B
•6.宝塔式和矩阵式对 比
•F
•A
•E
•D
•B
•计划管 理
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•A
•B
•F
•C
•E •G
•A
•C
主 导 业 务
流 程 或 者
价 值 链
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•
•4.怎样按流程进行组织结构设计
•①规划：电站选址评估，可研报告 •②设计：进行电站设计 •③施工：组织施工单位建设电站 •④发电运行：正式投入商业运营 •⑤机组日常维护：运营设备设施检修维护 •⑥电力营销：电力经营销售 •⑦支持服务：保障和支持电力生产运 营
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2020/11/23
现代企业组织结构设计
•一.现代企业组织变革的趋势
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•1.企业的困惑
•如何实现企业规范化管理？ •如何落实企业授权与沟通？ •如何避免“山大王”与黑箱操作？
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•2.组织结构与组织行为
•课程内容回顾
•三.动态的组织变革使企业保持活力
•企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核 心是从职能式管理向流程式管理过渡。这一部 分以水电站为例，阐释了如何按流程进行组织 结构设计。并对组织结构图和组织手册应包括 的“四个内容”作了介绍。组织结构的基本性 文件就是组织结构图和组织手册。
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•4.怎样按流程进行组织结构设计
•③机组投运后可设立运行部、技术部、检修部
•④确保电力建设、运行、营销正常运转，须设立支持服 务部门，物资部、经营部、财务部、人力资源部、总经理 工作部、后勤保障部等
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•
•4.怎样按流程进行组织结构设计
•塔式管理的优 势
•塔式管理的优缺点
通路短小，指挥灵活 样样俱全，自成体系 •独立自主，政策优惠
•塔式管理的缺 点
封闭独立，占山为王 工作重复，资源浪费 •自成体系，难以控制
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•什么是矩阵模型
•4.矩阵管 理
• 公司内部由于每一个职能部门的具体工 作和任务不同，看问题的角度也不同，不同部 门之间会产生摩擦和矛盾。而矩阵化管理能够 对上面的矛盾进行协调和统一。
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•2．组织结构设计的几项原则
•（1）任务目标原则 •（2）分工协作的原则 •（3）统一指挥原则 •（4）合理管理幅度的原则
•（5）责权对等 •（6）集权和分权的原则 •（7）执行部门跟监督部门分设 •（8）协调有效的原 则
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•
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•4.组织结构和职能的集权和分权 •管理幅度的具体规定
•人数：10
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•0
•6
•领导员工
•12
•18
•24
•美国100家大企业总经理的管理幅度
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•4.组织结构和职能的集权和分权
•职能的集权和分权
•集权跟分权不单单是组织结构问题，已经成为企业老板困 惑的问题。权利集中到什么程度为好，往下放权放到什么 程度最适合。一统就死，一放就乱，成为中国企业管理的 特点。权利集中的时候，可能不会出现弊病但运行效率很 低。放下去可能运行效率提高，但是会漏洞百出。
职很多，意见集中不到一起，会有很多弊病。
有时正职和副职资历和威望相差比较少，这时
候可能会有矛盾。
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•
•4.怎样按流程进行组织结构设计
关 于 高 层
• 对于高层，可设首席执行官或总经理、总监 督（或副总经理）。一是便于和国际接轨，一是分 工明确。让技术总监、财务总监、行政总监，为企 业分专业进行分兵把口。总监一般4-6人就够了， 不要太多。
•①如何划分企业各个职能部门职能
•②如何划分上一级和下一级的职能
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•4．确定职能的原则 •1.标准化原则
•2.以流程为中心的原则 •3.流程的搭接原则 •4.权力委让而责任不委让的原则
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•5．用组织的五分结构划分各部门职 能 •五个层次（五个类型） •1.战略管理层 •2.企业的中层
•3.组织结构中的主要职能与辅助职能
企
•增值活动
业
的
各
项
•非增值活动
活
动
分
三 类
•无效活动
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•4.组织结构和职能的集权和分权
•管理层次和管理幅度
• 管理层次跟管理幅度两者之间是制约的，层次多势必幅 度小，幅度大层次就会减少。首先要有合适的管理幅度，企 业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等 方面的限制，幅度不可能过大，过大的话，会应付不了，反 而使运营效率降低。陈省身
•②不要将二级、三级职能混淆
•③职能分解表是动态的，一般一年一小调，三年 一大调。职能表变化后，组织结构可能也要有一些 变化，组织手册也要跟着重新制定
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•课程内容回顾
•一.现代企业组织变革的趋势
•这一部分主要介绍了，企业的困惑、组织结构 与组织行为、组织模型变革的趋势、组织变革 的核心思想、矩阵管理、宝塔式和矩阵式对比 等
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•组织结构图： •是对企业动态 •组织结构变化 •进行静态描述
•5．组织结构图和组织手册
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•5．组织结构图和组织手册 •组织手册
•①组织结构图 •②各个部门的职能分解表 •③各个部门的岗位设置表 •④主导业务流程图
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•课程内容回顾
•二.设计有竞争力的现代企业组织
•这一部分主要介绍了组织结构设计的一些基本 概念、“八项原则”和组织结构常用的“四种 形式”，通过对企业活动的分析，提出了组织 机构主要职能和辅助职能的概念，讨论了管理 层次与幅度的制约关系及规定。
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构最佳层次为3-4级。
• 扁平化组织特性：结构简单，管理决策权限下移，管辖范围更宽。
• 扁平化组织基础：流程优化，良好息沟通平台，导入目标绩效管
理。
• 2．哑铃化
• 组织结构演变第二个趋势：哑铃化。两头大，中间细，一头是市
场，一头是研发，中间是生产，企业发展的重点在于研究开发和市场营
销。
• 3．矩阵化
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•矩阵管理的优缺点
•1．矩阵式管理四点优势
•垂直管理，长线沟通 •资源共享，充分利用 •互助互动，避免山头 •监督制约，难以违规
•2．矩阵式管理四点缺陷
•沟通通路较长，可能费时费 事 •员工多重领导，可能顾此失 彼 •管理相互制约，可能协调困 难
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•课程内容回顾
•四.组织结构的职能分解
•这一部分主要介绍了职能分解的概念、基本要 求、三个方面的内容及四条原则，提出组织结 构的“五分法”，各个业务部门的职能划分程 序以及怎么划分公司跟下属单位的职能。
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•五.组织结构的职能分解
•课程内容回 顾
•这一部分通过列举人力资源部的主要职能，介 绍了如何编制职能分解表，讲了需要注意的一
关 于 副 职
• 正职干的是重要但不紧急的事，副职干的 是紧急但不那么重要的事。第二象限。
• 最佳的搭配是正职敢干有为，副职稳妥、 专业过硬、蹋实但权势欲不强。
• 一个部门就一个经理，如果经理缺位，就
推选一个资历、威望比较强的员工代理，通常
由经理来指定。
• 原则上不设或尽量少设副职。 • 正副职搭配是否合适，往往影响到企业运 转的好坏。正副职不合，企业搞不好，或者副
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•4.怎样按流程进行组织结构设计
• •
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价根 值据 链主 来导
划业 分务 组流 织程
结或 构者
•①每一个发电项目开始的时候非常重要，要进
行规划、可行性调研、招标、设计，这个部门
叫做策划部（规划部），或者叫做发展部
•②施工比较复杂，牵扯买很多原材料、承包工 程，还要进行监督、监理、进行技术质量检查， 还有土地征用、移民工作等等，所以设立一个 工程部。若移民工作量太大可单设。施工阶段 其它项目前期工作视情况可合并到工程部，统 筹考虑。
•（2）支持行动型部门 •（1）计划控制型部门
•3.基层
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•6.如何划分各部门的职 能
•①设计企业主导业务流程
•②按照流程进行职能分解与组合
•③重新组合
•①职能4项以下不设部门，与其他部门合 并 •②职能12项以上，分设两个部门 •③一个部门负责6-8项职能。
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•结构影响行为的著名案例 •拿破仑的成名战役——土伦之战
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•宝塔式
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•3.组织模型变革的趋势
•扁平化 •哑铃化 •矩阵化
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•3.组ຫໍສະໝຸດ Baidu模型变革的趋势
• 1．扁平化
• 扁平化组织结构是通过减少组织结构中管理层次的数量，减少内
部摩擦和协调成本，提高沟通效率，实现管理优化。一般扁平化组织机
• 组织结构演变的第三个趋势：矩阵化（可理解为流程化管理和项
目制管理，在实际中的运用可理解为虚拟组织）。有别于我国企业传统
的宝塔式结构。矩阵式组织结构中，任务不一致的团队共享人、财、资
源，任务不一致的团队共同服务客户，将两个或更多组织融合成相互依
赖的组织。
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•编 制
•1．职能分解表三级职能的划 分
•①编制职能调查表
•②分解和组合
•③总结一级职能，二级职能，三级职能
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•2．职能分解表的编 制
•举 例
•人力资源 部
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•3．编制职能分解表注意几个问 题
•①一级职能描述要准确，要考虑部门工作流程 （业务流程）。以流程为中心，以顾客为导向
•五.组织结构的职能分解
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•划 分
•1．职能分解表三级职能的划 分
•一级职能 • 部门应该承担的主要职能，通常只用一句话来概括
•二级职能 • 完成一级职能所需要做的最重要的几项工作
•三级职能 • 是为了完成二级职能要做的一些具体业务工作
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•水电厂主导业务流程图
•举 例
•公司主导业务流程 图 •人力资源部主导业 务流程图
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•四.组织结构的职能分解
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•1．职能分解概 述 •职能分解：就是通过组织结构把公司各个部门、 各个单位的责、权、利匹配形成一种最佳的合 作和协作模式。
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•三.动态的组织变革使企业保持活力
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•1．组织变革的目标与核心
•组织变革没有现成的“菜谱”
•原则和目标 • 组织的变革是一种革命， 是随着企业的发展、市场的 变化而变化的，没有现成的 东西。组织变革的原则和目 标是降低组织和运营成本， 提高运营效率。
•职能划分为三个级别 •一级职能
•二级职能 •三级职能
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•2．职能分解的基本要 求
•按照管理流程进行总结和设计，在流程过程中， 保证各项业务活动的独立性、操作性。就是某 一个活动能够体现在部门职能中，而且是独立 的，不被分解的，是可操作的。
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•3.职能的分解与组 合 •组织结构职能分解有两主要内容