组织结构与工作分析培训教材

一、工作分析概述 二、工作分析的方法 三、工作设计与再设计
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第二节 工作分析
一、工作分析概述
（一）工作分析的概念和内容 1、工作分析的概念（P161）
工作分析，也称职务分析，是全面了解一项具体工作或具体 职务的管理活动，和确定完成组织中各项工作所需知识、技 能和担负责任的系统方法。
部门化： 将不同工作单元进行组合
组织设计
指挥链： 向谁汇报？对谁负责？
管理跨度： 一位主管能够有效指挥多少下属，一般 与管理层级反向变化
集权与分权： 组织的决策权集中在何处
正规化： 工作标准化、规章制度和程序约束的程度
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第一节 组织结构
• 3、组织设计的发展趋势
组织理论的发展对组织设计产生影响：
新的“企业革命” 组织的七种变化
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第二节 工作分析
• 与人对应，有一个人就有 一个岗位
• 若干岗位可以同属一个职 位
岗位
职位
• 一系列职责和任务的集合体 • 处于关系网络之中 • 处在业务流程之中 • 有任职条件与绩效标准要求
• 行政级别
职务
例
一个超市有20个收银员 高校的一位财务处处长
岗位
20个 1个
职位
1个（即，收银员） 1个（即，财务处处长）
且承认企业集团章程的企业、事业法人和社团法人。
5.企业集团
上汽集团除在上海当地发展外，还在柳州、重庆、 烟台、沈阳、青岛、仪征、南京、英国长桥等地建立 了自己的生产基地；拥有韩国通用大宇10%的股份；在 美国、欧洲、香港、日本和韩国设有海外公司。
上海汽车集团股权结构关系图谱
华域汽 车(600 741.sh)
100%
上汽 乘用车
50%
100%
上汽依维 柯
南汽集 团
67%
50%
50%
上菲红 动力
上汽依 维柯红
岩
依维柯
50% 南京依 维柯
49%
44%
通用
上汽通 用五菱
50%
50%
泛亚技术 中心
间接持股
100%
南亚汽 车
100%
MG英国 公司
7.企业集团
5.企业集团
第一节 组织结构
二、组织结构的类型与特点
适应对象：重大工程与项目、单项重大事务，需要集体攻关的
项目或企业。
公司总经理
生产部经理 财务部经理 营销部经理 X 车间主任 Y 车间主任
A 项目负责人
B 项目负责人
W
C 项目负责人
……
……
5.企业集团
• 企业集团——是指以资本为重要纽带的母子公司为主体，
以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股企业及其 他成员企业或机构共同组成的具有一定的企业法人联合体。
9.工作描述 也叫工作说明书，是岗位分析的最终成果
之一，主要包括工作职责、职权、工作条件等
工作特性说明。
ห้องสมุดไป่ตู้
5.职责
是指对应职位上的任职者所从事的工作范 围或应完成的特定任务。职责一般不局限于某 一任务，多由几个具有相关性但可分离的任务 组成。
Human Resource Management
对应教材： 姚裕群 主编《人力资源开发与管理概论》
高等教育出版社2011年6月第3版
本课程主要内容
第1讲 人力资源管理总论 第2讲 人力资源规划 第3讲 组织结构与工作分析 第4讲 人力资源获取与测评 第5讲 人力资源培训与发展 第6讲 人力资源绩效考核与绩效管理 第7讲 人力资源薪酬与福利 第8讲 战略性人力资源管理 第9讲 期末考核
职务
无行政级别则无职务 处长
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第二节 工作分析
1．工作 是指具有相同任务和职责的一组职位,是为了实
现特定的组织目标而必须完成的若干任务的组合。
6.职权 是指与职称相对应的为履行职责而赋予员工
个体所享有的一系列权力。
2.工作要素 是指工作中不可能再继续分解的最小工作单
位。
7.职位等级 是指根据工作责任大小，工作复杂性与
A1 车间主任
A2 车间主任 …… B1 车间主任
B2 车间主任 ……
员工 员工 …… 员工 员工 …… 员工 员工 …… 员工 员工 ……
直线型组织结构
2、直线职能型
1．含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直 线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以 直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。
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《人力资源管理》课程讲义
第3讲 组织结构与工作分析
对应教材： 姚裕群 主编《人力资源开发与管理概论》
高等教育出版社2011年6月第3版
本讲主要内容
第一节 组织结构 第二节 工作分析
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第一节 组织结构
一、组织与组织设计 二、组织结构的类型及其特点
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第一节 组织结构
一、组织与组织设计 组织是指为了达到特定的目标而通过分工协作与不 同的权力责任所构成的人的集合。（P148）。
人力资源管理软件 公司
大学人力资源管理 研究机构
人力资源管理 咨询公司
专业化的培训公司 财务管理咨询公司
• 3、委员会结构 ➢ 将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作
人力资源委员会
总裁
战略投资委员会
战略企划部
人力资源部
……
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本讲主要内容
第一节 组织结构 第二节 工作分析
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第二节 工作分析
优点：结构简单，权责明确；上呈下达准确， 解决问题迅速；管理成本低。
缺点：没有专业管理分工，对领导要求高，领 导不能集中精力解决企业重大问题。所有事情 取决于老板一人，风险极大。是许多小企业毁 灭的主要原因。
适应对象：小型企业、个体工商户。
直线型结构举例
公司总经理
A 分厂厂长
B 分厂厂长 ……
申沃客车
60.1%
上海汽车 工业（集 团）总公
司
跃进汽车集团 持股4.88%
通用韩 国
50%
10%
上汽香 港
100%
78.94%
上海汽车集 团股份有限
公司 (600104.sh)
上海通
1%
用
50%
上汽 商用车 100%
50.1%
上海汇 众
100% 50%
50% 大众
上海大 众
60%
50.32%
上柴股 份(600 841.sh)
C 分厂厂长 …… ←中层分厂
…… 生产科长 技术科长 质量科长 设备科长 …… ……
直线指令 职能指导
B1 车间主任 B2 车间主任 ……
……
……
←基层职能科 基 层 管 理
←基层车间
3、事业部制
1．事业部制 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主
经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散 经营。是一种分权化体制。
B2 分 厂 厂 长
…… ……
部 层 ←基层部门
事业部内部可采用直线型、 职能型或直线-职能型等结构
4、矩阵制
矩阵制：把职能部门和按产品划分的小组结合起来组 成矩阵，管理人员同原职能部门保持联系，又参加项 目小组工作。
优点：有利于协作，发挥专业化优势；集中优势解决问题；资 源共享，交流畅通。
缺点：组织复杂，双重领导，短期行为。
2、工作分析的内容 工作分析时要细化到某工作岗位的工作内容、目的、主体、 时间、地点、关系和方法七个方面。 国外学者归纳为6W1H，即做什么（What）、为什么做 （Why）、谁来做（Who）、何时做（When）、在哪里 做（Where）、为谁而做（for whom）和如何做（How）。
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•工作分析的两个最基本的问题
第一个问题 第二个问题
工作是什么？ 岗位
员工 谁适合这份工作？
岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求
•1、母公司：也称企业集团的核心企业，一般称（集团）有
限公司或控股（集团）有限公司。
•2、子公司：也称控股层，应当是母公司对其拥有全部股权
或控股权的企业法人。
•3、参股层：由母公司持股，但未达到控股程度，且承认企
业集团章程的企业法人、事业法人和社团法人。
•4、契约层或关联层：与母公司形成生产经营、协作联系，
工作分工 作业活动分工——作业岗位
要素
管理活动分工——管理职位(岗位)
组织
机构划分——部门
结构
构造机制(体制) 基本型式：直线型、职能型、事业部型、矩阵型等
拓展型式：团队型、虚拟型、网络型、无边界型等
机制 组织层次和管理幅度
运行机制(制度) 职权、职责与利益
运行流程与规章制度
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第一节 组织结构
二、组织结构的类型与特点
组织结构是指组织在解决分工关系、部门化、权限关系、 沟通与协调、程序化五个问题时所形成的组织内部分工协 作的基本架构。（P148）
1、直线制组织结构 2、直线－职能制组织结构 3、事业部组织结构 4、矩阵制组织结构 5、集团公司组织结构
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1、直线型结构
直线人员拥有全部职权，没有参谋或职能部门。 只有一套纵向的指挥系统。
难度以及对任职者的能力要求近似的一组 职位的总和。
3.任务
8.职位簇
是由一个或者多个工作要素组成的为了
也叫作工作族，是指在职位分类的
履行某项岗位职责所进行的某一特定目的 的活动。
工作分析 相关术语
基础上，根据任职要求、工作内容和任 职者素质与技能的相似性而划分为同一 组的职位。
4.职位
是指为了实现组织目标而要求员工个体完成 的特定任务及其所承担的职责和所享有的职权的 集合。
• 1、横向型结构 ➢以工作流程为核心——BPR与学习型组织
流程主管
团队1
团队2
高层管理 团队
团队3
市场分析
研究 产品策划 产品检测 新产品开发流程
客户
流程主管 分析
团队1 团队2 团队3
采购
物流
采购和后勤流程
分销
客户
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第一节 组织结构
• 2、网络型结构 ➢ 将部分职能外包，只保留自己的核心职能
1
2
九项
任务目标 精干高效
基本 原则
3
专业分工和 协作
4 指挥统一
5
有效管理 幅度
哈罗德·孔茨 （Harold Koontz， 1908-1984）
6
责权利 结合
7
集权分权 结合
8
9
稳定性/适 执行和监督
应性结合
分设
8
第一节 组织结构
• 2、组织设计的主要内容
工作专门化： 将工作细分，员工工作专业化
2．优点
既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。
3．缺点
直线人员与参谋人员关系难协调。
4．适用
目前绝大多数组织均采用这种组织模式。
直线职能型结构举例
公司总经理
←高层管理
财务部经理 人力资源部经理 生产部经理
A 分厂厂长
B 分厂厂长
营销部经理 研发部经理 …… ←中层职能部 中 层 管 理
正式的等级 清晰的规则 任务程序化 劳动专门化
机械型
员工 满意度
员工 参与
传统理论 科层制
非传统 组织理论
权变组织设计理论
• 强调组织结构与环境之间的契 合度
• 两种组织结构类型的结合
扁平、分权
有机型
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第一节 组织结构
二、组织结构的类型与特点
组织结构是指组织在解决分工关系、部门化、权限关系、 沟通与协调、程序化五个问题时所形成的组织内部分工协 作的基本架构。（P148）
事业部制组织结构
公司总经理
←高层管理
组 织
总
财务部经理 人力资源部经理
投资部经理
开发部经理 …… ←中层职能部
部 层
A 事业部经理
B 事业部经理
C 事业部经理 …… ←中层事业部
事
业
… …
B 财
会 部 经 理
B 人
事 部 经 理
B 生
产 部 经 理
B 营
销 部 经 理
B 技
术 部 经 理
… …
B1 分 厂 厂 长
组织结构则是指组织在解决分工关系、部门化、权限关系、 沟通与协调、程序化五个问题时所形成的组织内部分工协 作的基本架构。（P148）
1、直线制组织结构
2、直线－职能制组织结构 现代组织的变化方向：
扁平化；
3、事业部组织结构
柔性化；
4、矩阵制组织结构 5、集团公司组织结构
灵活性； 虚拟化。
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第一节 组织结构
中国有两句俗话：
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝， 三个和尚没水喝。”
“三个臭皮匠胜过诸葛亮” 请分析为什么会出现这两种现象？
构建有效组织的三要素： 分工 监督 协调
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组织形成的三大机制
1、组织的吸引机制
共同的利益和目标 共同的价值观和信念 亲密的感情 等等
2、组织的追随机制
划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域 划分事业部。
优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好 地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于 培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争 。
缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重 叠；事业部之间协调难；对管理者要求高。
适用：面对多个不同市场的大规模组织。
发起人的号召
凝聚协同作用
高举共同目标的火炬，带领大 家前进
揭示潜在的共同利益
3、组织的约束机制
分工 绩效监控 报酬制度 等等
共同利益的保障
第一节 组织结构
一、组织与组织设计
组织是指为了达到特定的目标而通过分工协作与不 同的权力责任所构成的人的集合。（P148）。
• 1、组织设计的基本原则