据一位前 Amazon 工程师回忆，某次聊天中，几位高管认为员工之间需要更多交流。而 Bezos
协调成本：呈级数增加的的成员连结
哈佛心理学家 J. Richard Hackman 曾表示，「大型团队一般不靠谱，最终只是浪费个人时间罢了」。
Hackman 最重要的研究并非与团队人数相关，而是着眼于当团队成员增加时，人们彼此间千丝万缕的联系。每当有新成员加入，团队的整体协调成本就会增加，因为「管理就是要解决成员之间的联系」。
下图中的公式表现了团队成员间的关系是如何增加的：
一个仅有 7 名成员的初创公司拥有 21 个连结点（Connection Points）需要维护
一个 12 人的团队将拥有 66 个连结点
一个 60 人的中型团队拥有 1770 个连结点
一个大型企业，如果拥有 6000 名员工（与 Facebook 体量相同），那么公司中将有 17997000个连结点需要维护
每新增一名成员，团队整体工作效率确实会相应提高，但增长率却越来越低。换言之，如果你是团队中的第三名成员，你对团队效率的贡献将比第三十名成员高的多。
连结点的急剧增加将引发管理失误的可能性，此外成员相互误解与信息错误传达的可能性也相应增加。要让团队中每位成员都对工作内容知情、协调并整合所有人的工作进度需要大量时间与精力投入，这其中还可能产生滚雪球效应，即信息在传达过程中被层层延迟。
软件开发界中甚至出现了一个名词，专用来解释团队沟通中的延迟现象——这就是布鲁克斯定
律（Brooks’s Law）。其内容为：
“人月=人*月，月≠人月/人”
在极端情况下，布鲁克斯定律会出现这样的情况：
”为一项已经延迟的工作投入更多人力，只能导致该项工作更加延迟。“
以芬兰游戏公司 Supercell 为例，公司只有近 100 名员工，但平均每天盈利高达 250 万美元。有两款高人气游戏在公司营收排行榜中位居前列，它们都是由仅有五六名成员的小团队在不到六个月的时间内开发完成的。
究竟多少人才能组建最为高效的团队，这一数字并不固定，但基本落在 4 – 9 人之间。一般而言，高效团队只拥有 6-7 名成员。
但可以确定的是，如果想让团队保持高效，那就别让团队成员超过两位数。
激励成本：社会惰化＝迷失于群体之中
群体中多名成员一起完成某事时，个人所付出的努力往往少于其单独工作时的努力，这种群体中个人活动积极性与效率下降的现象，称为社会惰性（social loafing）。
Bibb Latané 进行的一项经典研究显示，即使在只有 2-6 个人的小团队中也存在社会惰性。实验中，参与者佩戴着眼罩与隔音耳塞，被要求尽其所能大声呼喊。当与其他受试者一同测试时，每人发出的声音都比独自实验时要小。
虽然多人共同喊出的音量更大，但其增长速率与受试者数目并不成正比。在 6 人团队中，每人喊出的音量只能达到其独自表现的 36%。当研究人员让被试者在伪测试群体（被试者认为自己是与他人共同参与测验，实际上他们只是在独自呼喊）中参与测验时，人们依旧无法发挥出最佳水平，只能喊出相当于正常 74% 的音量。
Bibb Latané 提出了社会影响理论（Social impact theory），其中论述了社会影响的一些原则。在特定社会情境中，来自他人的社会影响取决于三个因素：他人数量、重要性与接近性。
他人数量：周围人数越多，来自他人的社会影响也就越大。伴随影响人数的增加，每个人的影响实际在下降，第 N 个人的影响小于第（N-1）个人的影响。
他人重要性：也称他人强度，取决于他人地位、权力以及他人是否是行业权威人士。
他人接近性：指他人在时空上与个体的接近程度，与相隔 20 米的人相比，面对面相处的人对我们影响更大。
德国心理学家 Ringelmann 的拉绳测验更清楚地体现了社会惰性，即团队成员的平均贡献率会随着参与人数的增加而减少。
Ringelmann 将被试者分为一人组、二人组、三人组与八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏测力器分别测量其拉力。测验结果显示，二人组的拉力是单独拉绳时二人拉力总和的 95％；三人组的拉力是单独拉绳时三人拉力总和的 85％；而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49％。
社会惰性的概念起源于 Ringelmann 在 1927 年的研究。他在研究中首次发现，随着团队成员数量增加，个人努力程度将会下降，个体在团队中的实际表现（actual performance）与潜在表
现（potential performance）存在较大差异。
Ringelmann 认为，社会惰性产生的主要原因为过程丧失（process loss），即团队活动中存在不恰当的互动过程，其中包括两大内容：
1. 协调性丧失（coordination loss），即当群体规模扩大时，成员间的工作联结点增多，工作协调难度增加并出现相互干扰，导致成员无法尽全力或力量互相抵消，从而导致合力作用无法实现；
2. 动机性丧失（motivation loss），即群体工作中，个体的工作动机水平比单独工作状态下低，因此个体努力与贡献程度将会下降。
综上所述，社会惰性与团体中成员互动情况以及受到的反馈有关。Latané 与同事如此解释道：
当团队逐渐壮大，每位成员身上担负的责任感与社会压力也随之减小，因为在群体中很难，甚至根本无法准确评定每个人的表现。
不难解释人们为何会产生社会惰性，因为当奖励与责罚都无法准确界定时，你就不想再全心全意投
入工作了。
或许你本人并不会意识到社会惰性的存在，但下意识中存在的疏离感将很快发展为合情合理的逃避行为，并导致你工作不专心。如果连你自己都感觉没那么看重工作，那么努力工作的意义又在哪
里呢。这就是动力缺失困扰公司的最大问题。
关系丧失：为什么个人在群体中表现更差
协调性丧失与动机性丧失都是业界中流传许久的观点，从 Ringelmann 1972 年进行的有关「过程损失」（process loss，即群体交流中无法达成共识、找到最优解决方案）的实验中就可见一斑。圣地亚哥大学管理学教授、心理学家 Jennifer Mueller 发现，「关系丧失」是导致个体效率在群体中有所降低的第三种因素。
关系丧失（relational loss）是指，在团队日渐庞大的同时，个体成员会感觉自己得到的关怀与帮助逐渐减少。这其中包括同事的情感支持与工作援助。想想工作经历中最糟糕的一次，如果当时没有一个肩膀让你依靠，或者没人帮你收拾一堆烂摊子，你的生活将会多么艰难，你就知道工作中来自同事的支持有多么重要。
Steiner 的理论中忽略了这样一个事实，即当人们身处团队之中时，彼此之间会产生相互影响，此外还将在相处上花费可观的时间。Mueller 假设，正是这些多线程联系才减弱了个人表现。举个例子，你在 Facebook 上的好友越多，你与每个人的关系就愈发疏远。
Mueller 的研究将来自多家公司的 212 名员工作为对象，这些人分别从属于体量不同的团队，其人数从 3 人到 19 人不等。Mueller 分析了团队其他成员或领导对这部分员工的表现评价，此外还研究了关于其工作积极性、连贯性、以及成员间协作的调查问卷结果。Mueller 表示，从中发现了「关系丧失的明显证据」：
“关系丧失比我们想象的还要严重，我们根本无法想象自己在团队协作上花费了多少精力。”
随团队体量增大，人们对所获支持的感受也愈发降低。关系丧失的代价是，使员工增加疏离感与慢性应激，一种长期慢性的压力状态。这将对人的认知能力造成影响，并导致其工作能力下降。Mueller 指出，大型团队中的压力是如此巨大，以至于一名受试者称其工作为「死亡之旅」。
在大型公司中，员工很容易迷失。他们不知道应该向谁寻求帮助，因为他们对彼此并不了解。即便他们试着接触其他成员，也无法确保他人将提供帮助，或是有时间提供帮助。更重要的是，他们无法把工作上的困难告诉团队领导，因为这会使他们（显得）不具备应有工作
能力。
