２００４年第６期总第１４１期
兰州学刊
Ｌａｎｚｈｏｕｘｕｅｋａｎ
Ｎｏ．６２００４
ＣＪｅＩｎｅｒａｌ．Ｎｏ．１４１
?经济学研究?
ＪＩＴ与零库存
王廷丽
（兰州商学院工商管理学院，甘肃兰州７３００２０）
［摘要］ＪＩＴ是一种先进的管理方式，它可以大大降低库存，提高企业的经济效益。零库存概念的真正含义，并不是库存为零，是指没有多余的库存；或者说，一切库存都是在按照计划流动。
［关键词］ＪＩＴ；零库存；管理
［中图分类号］Ｆ２７３［文献标识码］Ａ［文章编号］１００５—３４９２（２００４）０６—０１５９—０２
改革开放后，ＪＩＴ这种先进的管理模式引入我国，被企业逐渐采纳和广泛应用，并在降低产品成本、加快资金周转速度、快速响应顾客等方面都取得了很好的效果。
但也有人对于ＪＩＴ的零库存概念存在着一些误解和疑问，归纳起来主要有以下几方面：
——认为零库存就是指仓库里的存货为零；
——有人问：既然零库存不代表库存绝对数是零，那么怎样来衡量库存是否合理？有衡量零库存的标准吗？
——有人困惑：任何一个制造企业都有其销售旺季和淡季，一般是利用淡季积压库存，以满足旺季的需求。如果实现了零库存，要满足旺季需求，就需要相当规模的生产线。这样到了淡季就要缩减产量，这对于企业来说是否合理，是否真正节约了成本，如何来解决这个矛盾？
——认为实行ＪＩＴ的公司只不过是把自己的库存压力和风险完全转嫁给供应商或经销商。这是在滥用权力剥削供应商，是不道德的。
为了回答上述问题，我们先来了解一下ＪＩＴ的有关内容。
一、ＪＩＴ的定义
ＪＩＴ是英文Ｊｕｓｔ—Ｉｎ—Ｔｉｍｅ的缩写，即准时生产方式。这是日本在２０世纪五六十年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其中心思想是寻求、消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动，实现这一思想的控制方法和原则是：将必要的材料，以正确的数量和完美的质量，在必要的时间，送往必要的地点。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下，它的库存就被减至最小的程度，因此ＪＩＴ又被简而言之成“零库存”管理。
通过这个定义，我们知道ＪＩＴ的核心是追求一种无库存的生产系统，或是使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。ＪＩＴ的最终目标是利润最大化，基本目标是努力降低成本。
二、企业零库存的存在方式
企业实现零库存一般有以下五种存在方式：１）协作分包方式；２）轮动方式；３）准时供应系统；４）看板方式；５）“水龙头”方式。
收稿日期：２００４—０９—２１
１．协作分包方式，即美国的“ＳＵＢ—ＣＯＮ”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零。同时，主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
２．轮动方式，也称同步方式。是在对系统进行周密设计的前提下，使整个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
３．准时供应系统。在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较易实现的准时方式。准时方式是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。
４．看板方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在生产企业与供应者之间，以固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。
５．水龙头方式。是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购人多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资主要是工具及标准件。
三、结论
通过对以上ＪＩＴ的定义及零库存内容的解释，我们得知：１．“零库存”是指商品在生产、流通、销售等经营环节中，在提高资本增值率、降低积压风险的前提下，商品以少量的仓
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库存储形式存在，而大部分则处于周转状态的一种库存方式。
“零库存”是一个相对的概念，是以信息化为依托，利用各种管理、销售手段和策略，来达到库存最优化，从而使物流成本最低的一种管理模式。
零库存状态下，没有资金占用和仓库占用，是库存管理的理想状态。然而，由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是，通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。
２．零库存的目的是使产品成本最低。企业库存量的多少，是在考虑库存占用导致成本的增加和满足客户要求的基础上进行平衡的。衡量库存是否合理的标准应看库存数量是否等于销售数量，即库存沉淀为零。
对于季节性产品，例如常年生产季节销售，或季节生产常年销售，也能做到相对零库存，即：Ｎ库存＝Ｎ销售（Ｎ是变量）。
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这样从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
海信“零库存管理”的核心在于必须尽快地制造更好的产品，并有一个反应迅速的营销物流系统把它们交到消费者手中，周期尽可能压到最短，并力求避免无效库存。举个例子：我们根据市场需求给某个厂家下５０００台的订单，比如说好至少需要５天；那么一天１０００台，仓库中相应料的供应量就是５０００，正好够生产车间干５天，然后接下一个订单。循环往复，每个生产周期衔接得恰到好处。这样，既保证不断货，又有适当库存。这就是海信“零库存”概念。
３．如果没有企业间的信息共享，那么就不能从根本上消除整个产业链上的库存，只是把存货从一个产业层面转移到另一个产业层面，从一个企业移到了另一个企业。
今天，企业倾向与供应商结成战略伙伴，通过整体成本的下降，得到自身利益的提高。通过协同供应，在供应双方建立起真正完整的库存管理，达到供应链库存费用最低。供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互利互惠、互信互补的原则，一同去面对市场竞争。显然，实现这样的目标，信息实时沟通非常重要，而且沟通信息的手段要很简单。在这样无缝协同的ＪＩＴ供应网络中，中间库存被省去了。当然，这种不问断无冗余的生产运营体系能够迅速响应市场需求。
宝洁和它的零售商沃尔玛之间就是用信息系统架起了直通桥梁。宝洁可以实时跟踪其产品在沃尔玛的库存情况，从而及时制订批量生产计划，实现为沃尔玛自动补货。这样，一方面减少占用沃尔玛的库存资源，同时也可以节省自己的生产资源，减低自己的库存成本。
因此，ＪＩＴ不仅是一种旨在降低库存，消除整个生产过程中的浪费，优化利用企业资源，全面提高企业生产率的管理哲学，而且是一种先进的生产组织方式，它一环扣一环，不允许有任何一个环节挡道。零库存和零缺陷是ＪＩＴ生产追求的目标。
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［责任编辑：杨劲松］
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（上接第１９２页）制定民法典应该是一部开放型的。
（四）认真思考民法典制定的本土化与本土资源
我国的民事立法一般都是在借鉴西方立法基础上的，但这种法律移植的问题是显而易见的，一方面任何一国法律制度都是有其本国的社会背景、知识背景，而这些背景在我国可能不具备，另一方面，任何一国的法律制度都是同其国的物质生活条件相联系，每一种制度都有它的自恰性。１１２Ｊ（Ｐ１１）因此，在学习西方有益经验的同时，更应广泛调查了解我国现实生活，了解民法典制定的社会物质生活条件和知识背景，以及司法实践和人民对于未来民事生活秩序的期待，总之，侧重点不应在借鉴，而应是在于努力解决中国的实际问题。
民法不仅是市场经济共同规律的反映，也是一种地方性知识，要使其溶人民众的生活，就必须充分利用法治的本土资源。注重本国自己的传统。在中国市民社会不断的社会实践中已经形成或正在萌发着各种非正式的制度，认真调查研究这些习惯和非正式的制度才能达到“即使是国家颁布的，由于有比较深刻的社会基础，因此无须太多强制就可以为社会所接受。”［１３］（Ｐ１１’这样的民法典才真正是中国的民法典。
参考文献
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［责任编辑：王槐义］
JIT与零库存
作者：王廷丽
作者单位：兰州商学院,工商管理学院,甘肃,兰州,730020
刊名：
兰州学刊
英文刊名：LANZHOU ACADEMIC JOURNAL
年，卷(期)：2004，""(6)
引用次数：5次
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3.逼近零库存查看详情
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6.零库存的疑问
7.零库存
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2.李泊浅析企业存货管理[期刊论文]-企业经济 2008(10)
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精益生产方式的子目标 1、零库存 一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出“向零库存进军”的口号。所以，“零库存”就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。 2、高柔性 高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。面临市场多变这一新问题，精益生产方式JIT必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，精益生产方式JIT必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。 a、组织柔性：在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。 b、劳动力柔性：市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。 c、设备柔性：与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。 3、零缺陷
精细化管理和精益生产原则 原则1:消除八大浪费 企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 原则2:关注流程，提高总体效益 管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。 原则3:建立无间断流程以快速应变 建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。 原则4:降低库存 需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。 原则5:全过程的高质量，一次做对 质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程
和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。 原则6:基于顾客需求的拉动生产 JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。 原则7:标准化与工作创新 标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。 原则8:尊重员工，给员工授权 尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".
一、何为精益生产 精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 二、精益生产的四个特点 大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性，当然精益生产管理企业也是一样的，精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高，同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力，但是虽然很多的企业都想实行精益管理，但是却没有真正的明白精益生产的一个特点，那么精益生产管理有什么特点呢? 1、消除一切浪费，追求精益求精 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 2、强调人的作用，发挥人的潜力 精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。 3、零浪费目标 库存是"祸根"：高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的"缓冲剂"。但精益生产则认为库存是企业的"祸害"，其主要理由是：①库存提高了经营的成本；②库存掩盖了企业的问题。
"零库存经管"的典型一"丰田看板方式 丰田公司的看板经管是一种生产现场经管方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"进行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入＼输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。 a．"看板经管"的原理（图1） 任务下达任务下达任务下达任务下达 完成BM 完成BP 完成BM 完成B或 图1"看板"原理示意图 由图1可以看出，"看板经管"是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。 b．"看板经管"的过程 日本丰田公司利用看板进行生产现场经管的过程如因2所示： 图2"丰田看板经管系统"运作示意图 图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件；二为出口点存料点，用于存贮本工序已加工完毕，供下道工序随时提取的零部件。当总装线收到一个作业计划后，它按该计划要求的品种、数量进行作业，在各工位存料点中抽取总装配所需的零部件，使各工位存料点库存减少。各工位存料点为补充库存，就到各子装配线出口存料点提取零部件。各出尸存料点为保持定额，又从相应的工序按照生产需要取走一定数量的零部件。这样，就形成一条向上游工序的"链"，使整个物流按总装配的要求同步运动。 C．看板的形式和分类 看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。 看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。 ·生产看板（图3） 是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板。内容包括需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工作背面编号、加工设备等。 图3 企业生产看板实例
《运营管理》大作业 课程：运营管理 大作业题目：利用现代网络信息技术实现零库存学期： 任课教师： 姓名： 学号： 年级、专业：
精益生产 ——利用现代网络信息技术实现零库存 摘要：库存控制是我国制造型企业面对经济危机和长久发展的关键。企业可以通过对原材料、半成品和成品的库存设置指标和控制方法，可以解决企业供应链管理中的难点，解决企业生产资金等多个问题。 关键词：精益生产、零库存、网络信息技术 精益生产是日本丰田公司的一种管理哲学，企业通过对系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产、销售系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产各方面最协调的一种生产管理方式。 “零库存”是指在生产、流通、销售等环节中，在提高资本增值率、降低积压风险的情况下，商品以少量的仓储形式存在，而大部分处于周转状态的一种库存方式。零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象,企业通过实现零库存管理,降低库存管理成本,减少库 存用资金,免去仓库存货的一系列问题,如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题，库存的浪费对于企业而言就是一种负债形式。零库存是精益生产追求的核心目标。“零库存”的实现有利企业实现更大的利润、增加企业竞争力。 零库存管理的实现途径与方法：无库存储备、委托营业仓库存储和保管货物、协作分包方式、采用适时适量生产方式、按订单生产方式、实行合理配送方式等方式。虽然方法多样，但是各种方法都是依托信息技术为背景，以各种管理、销售手段和策略来实现产品的成本最低。国际知名海尔集团的企业实现零库存的三大结构体系“市场链模式”、“ERP与CRM系统”、“BBP系统交易平台”都是以信息技术为依托的实现与客户快速沟通和物料的管理，并成立电子商务有限公司实现交易网络化。依托网络信息技术为背景的一个典型案例如下：如3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的订单，订单号为5000541，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到订单信息，在计算机系统上，马上显示负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。3月31日，海尔商用空调已经完成定制产品生产，5台商用空调室外机组已经入库。 实现零库存的网络信息核心是：电子协同设计、电子供应源、电子目录、电子订货、电
精益生产与IE的关系 一直以来，有很多人对于IE和精益生产之间的关系始终搞不明白，以至于对做IE改善和推行精益生产产生了很多的误解。有的人甚至崇尚IE，鄙视精益生产，认为精益生产是很虚的东西，没有IE实在。 IE 一、IE的定义 IE是Industrial Engineering的简称，中文名为工业工程。IE是从事由人员、物料、信息、设备和能源所组成的集成系统的设计、改善和实施的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学的专门知识和技能，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确认、预测和评价。 其目标是设计一个生产系统及该系统的控制方法，使之成本最低，具有特定的质量水平，并且这种生产必须是在保证工人和最终用户的健康和安全的条件下进行。 二、精益生产的含义 精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。众多知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系的产生，该体系目前仍然在不断演化发展当中。从过去关注生产现场的Kaizen转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理（产品概念设计，产品开发，生产线设计，工作台设计，作业方法设计和改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等企业经营管理涉及的诸多层面。 三、精益生产与IE的关系 1、IE是精益生产的理论基础 在丰田生产方式的创立形成过程中，的确运用了大量基础IE技术（例如：作业研究、动作研究、时间分析和流程分析）以实现精益生产的“零库存”、“零浪费”的目标，但是，丰田公司在运用IE时，注重本企业实际情况，把IE与管理实践紧密结合，进行了创造性运用，把IE运用到了极致。在丰田，全员参与改善，而改善所用的很多方法恰恰就是IE的方法，比如说省人化改善，用是就是IE最基本的时间分析与动作分析；消除生产过剩及库存的浪费所用的方法正是IE的工程分析方法。 丰田公司对IE的极致运用，使得精益生产方式不仅为丰田公司带来了生产组织方式的变革，更带来了产品开发、质量控制、供应链、企业经营管理等一连串系统性的重大变革。
应用精益生产模式降低零售企业库存 摘要库存在企业的生产经营活动中是不可或缺的一环，然而过多的存货资金导致成本支出增加,降低资金使用效率。而精益生产能够减少单位库存进而降低存货资金,减少单位管理和运营成本,消除不必要的浪费,从而实现成本的最低化和利润的最大化。为降低存货资金,大部分单位采取了精益生产,但由于在实施过程中存在各种问题导致降低存货资金效果不理想。本文以零售业库存模式为例，分析了其精益生产中存在的问题后,提出了能够通过精益生产降低存货资金的途径。 关键词：精益生产；零售业；库存 库存，是仓库中实际储存的货物。可以分两类：一类是生产库存，即直接消耗物资的基层企业、事业的库存物资，它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资能够不间断地供应而储存的；一类是流通库存，即生产企业的成品库存，生产主管部门的库存和各级物资主管部门的库存。此外，还有特殊形式的国家储备物资，它们主要是为了保证及时、齐备地将物资供应或销售给基层企业、事业单位的供销库存。本文所说的是零售企业门店的流通库存。 零售企业是直接面向最终消费者的商业企业，直接向消费者提供商品服务的企业。【1】随生活水平的提高，生活领域不断扩大，生活方式多样化，消费生活的范围不断扩延，其需求的领域逐步扩大，消费者的消费喜好也不断变化。零售企业门店在采购商品必须要种类齐全，数量上就只能适度。在此情况下，导致有些热销商品缺货，影响企业盈利；而有些不常用商品则会出现积压现象，造成库存量费，大量占用企业资本。以日本丰田为代表的企业提出的所谓“零库存”的观点。主要代表是准时生产方式(JIT)。他们认为，库存即是浪费，零库存就是其中的一项高效库存管理的改进措施，并得到了企业广泛的应用。然而对于零售企业来说，这明显不适用。 零售企业门店采购的商品去向分为两部分，一是被摆放在货架上进行展示，以供消费者选购；二是余下部分存放在仓库内，等货架上的商品被买走后，进行补货。实际中，由于无法实时监控货架上商品的剩余情况，往往会出现这样的情况：货架上剩余的商品很少了，消费者想要的商品不能再货架上找到，而库房里却堆积着许多的商品，不但占用空间，而且影响销售。更有甚者，企业会出现商品短缺，管理者不能及时采购或者供应商未能按时送货。 就目前已知情况来看，很多的零售企业门店的商品供应不足，主要原因就是出在配送中心上。由于采购不及时，导致库存不足，一旦出现商品缺货，不能很好的补充。以下面的例子来说明，零售企业门店的缺货方面的原因可能涉及到没有实际库存、未收到订货指令已配送但未到、订货数量不足和厂商直接送货不及时等几个方面的原因据某次调查统计结果显示，因为没有实际库存而导致的连锁零售企业缺货在总统计的 1 087次中高达 545次，占总比重的 50.14%与此同时，因为未收到订货指令而导致连锁零售企业门店缺货的次数为 436次，在
库存在精益生产中是否允许存在？ A :其实这有个两难：丰田提出库存是万恶之源，不断的降库存，通过拉式生产提升管理水平，过程中肯定也是异常不断，高层顶住很大压力，通过各种改善手段不断降低异常的发生。但问题来了。。。。。国内哪家企业敢这样，大家为了保证异常发生时不造成停产，只能提 前备缓冲库存而不是严格的按照拉式生产的要求走 B :不能这样想，你越是担心，越是压库存，越是对异常状况习以为常 A :不是我这样想，而是很多公司这样想啊 B :那你还搞精益干嘛呢？搞TPM干嘛呢？搞三现干嘛呢？所以说很多企业搞精益，却根本 没理解啥是精益,最后就都搞到车间打扫卫生去了。搞的精益不再是提升效益的方法，而是给客户或者参观者来看的一块遮羞布了 C: 卫生搞好也是一大功劳 B :追求零库存是否可能造成生产线停线呢？向各位领导汇报，是可能存在的，我在日企从 事生产管理工作十来年，的确发生过两三次因为材料没到位而停产串休一两天的情况。因为 这些材料是海外采购的，船在海上航行遇到了风浪，但这个停线都是进行了预控管理，也就 是至少会在三天前就可以知道的 D:理论是0库存状态，但实际工作中还是备点 B: 而后提前三天就进行了准确。绝对的0，那只能是指资金流上的概念，是说你占用了供 应商的资金。现实中当然会有些库存，你总不可能让供应商一分钟一送货的，但这个些库存 不能称这为“备”，而应该是流转 E: 个人觉得吧，“精益”属于系统性管理工程，战略、战术都有涵盖 F:理论和实际还是有很大差距了，不能抛开原物料价格波动等因数，而去追求零库存。上半 年我们就预测原物料会上涨，大部分流动资金都用着备货去了。 B :这种言论纯属耍流氓，不该把战略性投资采购与正常的生产运营混为一坛。不要学驼鸟，总是想着如何把脑袋藏起来 B :生产性库存在一定程度上反应出来的是企业生产管理的水平，生产性库存降的越低，其 盘活的流动性资金能力越强，而盘活的流动资金又可以做为其它投资获取更大收益。而战略 性采购实际应该属于经营性投资，从这种意义上来讲，同样体现了追求零库存目标的价值。 这就如同两家企业都有一百块钱，都有五种原材料，一家未对库存进行有效管控，五种原料 平均占用了库存资金20元，其想增加对某一种原材料的战略性采购就比较困难；而另一家企业生产管理能力很强，库存控制的很低，每种原料只占用了一两块钱，则其可供战略性购的 资金就可达到十到十五块钱。那为什么前面一家做不到原材料库存1-2块钱呢，因为生产管 理水平低，如果库存再一低，就停线，而后者生产管理的物流均衡管控的水平好，既便是平 均1-2块钱也同样可以保证生产的有序进行，这个就是精益在企业内部供应链管理的水平体现。
JIT,即时生产 FMS,柔性生产 柔性指的是按照成本效益原则，以“及时”的方式，对产品品种变化的适应能力。一般认为，为更好地响应市场需求的迅速变化，要求企业生产系统的管理对产品的品种与产量能做到快速而灵活的调整，就是所谓柔性化的要求。其实进一步而言，企业柔性的本质是对不可预测变化因素迅速重构的能力，以适应当代和未来的市场环境。 企业柔性同已有的制造设备柔性的狭义概念是不同的，它意味着员工、制造机器设备与仪器以及软件三方面柔性的综合。简而言之，企业柔性不仅要求设备仪器有可变性，而且要求在系统中工作的人和软件都有柔性；是从市场研究与规划、设计与开发直到制造生产、市场营销各个产品生产过程环节综合可变性的表现；企业柔性指的是整体可变性，它是企业从组织管理到技术系统和支撑环境适应市场需求变化的快速重构能力的表现。就制造设备来说，柔性企业一般采用可塑性强的可任意组合拼装的、或有兼容能力的单元及模块化结构，以进行多品种小批量的产品生产。 柔性生产模式是一个大概念，是针对整个企业而言的。它在企业中的具体运作是基于上文中提到的一系列先进制造技术和方法的集成管理。七十年代美国提出了计算机集成制造的概念后推动了企业集成管理（即将集成的思想和观念创造性地运用于管理实践的过程）的理论与实践的发展，而柔性生产模式下的一系列先进制造技术和管理方法在企业运用上的融合贯通，就是集成管理的典型代表。精益生产（LP）、准时制生产（JIT）和灵捷制造（AM）管理方法。 精益生产（LP）与准时化生产（JIT） 一般认为精益生产是指丰田生产方式，其中“准时制生产（JIT）”是其典型代表。精益生产的核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企业适应市场多元需求的应变能力，获得更高的经济效益。精益生产的核心其实是关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，而在计算机网络支持下的小组工作方式是实施精益生产的基础。
如何降低库存，提升生产效率 一、零库存的概念与应用 ●零库存的功用 1、暴露问题，解决问题 2、降低库存的物料成本与空间成本 3、提升作业效率 4、落实生产计划施行 5、迫使部门生产作业必须紧密衔接合作 6、去除生产过剩，采购过剩 7、紧缩耗用（用量控制） ●零库存作业要点 1、零库存包含：去除原物料、半成品、成品库存 2、适时供应所需的种类及数量，库存仅有一至两天之周转天数而已 3、设定：定额领／发料，手持量并设定缩减计划 4、设定库存缩减计划，逐渐改善缩减 5、实施看板管理 6、逐步取消安全库存 7、不设立零件、原物料仓库，不设立中间半成品仓库，节省财务支出及厂房空间 8、实际上零库存并非绝对零，追求JIT零库存有赖于供应商及协力厂密切配合，及辅导供应商引入精益生产管理。 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及
其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 ★讲师注解： 1、生产状况：粗放式<粗放式经营方式就是靠消耗材料,扩大经营范围,增加劳动力等方式增加收入, 不是一个企业的长久之计,因为资源难以负荷,环境也难以承受!>（采购效率主导生产进度） 2、采购KBI（关键行为指标）：计划准时率、回厂准确率、品质合格率。 3、生产、采购：生产加班，物管、采购需各留一人值班，且采购人员需有供应商的销售、生产两部联系电话。 4、采购过剩原因：内部制程中会有报废、返修现象（可以采纳） 防止物料中会有不良现象。（不可接受） 防止来料数量有误。（不可接受） 5、仓库：“采购进货，与我们无管/我们已经通知了采购，没有物料我们也没办法”〈借口〉 6、生产过剩原因：为了防止交货时有尾数产生 为了防止委外过程产生不良品 为了防止制程过程中产生不良品
大批量生产与精益生产的区别 精益生产是由丰田公司引出来的一种精益生产方式，它主要宗旨就是降低浪费，精益求精，节约成本，从而提高效益，而大批量生产是那种生产大批量标准化产品的生产类型，这二者有着怎样的区别呢？ （1）优化范围不同 大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。 精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。 （2）对待库存的态度不同 大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。 精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。 精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。
（3）业务控制观不同 传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。 精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。 （4）质量观不同 传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。 精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。 （5）对人的态度不同 大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。 精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。
精益生产管理与批量生产管理的区别 精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产管理自身就是一个自治的系统。 一、优化范围不同 大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。 精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。 二、对待库存的态度不同 大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。 精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。 精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。 三、业务控制观不同 传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。 精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。 四、质量观不同 传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。 精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。
精益生产体系的结构与特征 如果把精益生产体系看作是一幢大厦，那么大厦的基础就是计算机网络支持下的小组工作方式。在此基础上的三根支柱就是：（1）准时生产（JIT），它是缩短生产周期，加快资金周转和降低成本，实现零库存的主要方法；（2）成组技术（GT），它是实现多品种、小批量、低成本、高柔性，按顾客定单组织生产的技术手段；（3）全面质量管理（TQC），它是保证产品质量、树立企业形象和达到无缺陷目标的主要措施，如图1所示。 一、精益生产体系的目标 （一）精益生产的基本目标 工业企业是以盈利为目的，从事商品生产的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为企业的基本目标。传统的大量生产方式是以标准化、大批量生产来降低成本，提高效率的，完全是依靠规模效益来实现企业利润目标的。这种生产方式在经济高速增长、市场需求相对稳定的时期能取得良好的效果。因为在这种情况下，实际上不需要太严密的生产计划和细致的管理，即使出现生产日程变动、工序间在制品储备不断增加、间接作业工时过大等问题，只要能保证产品质量，企业便可放手大量生产，确保企业利润就不成问题。然而，在市场瞬息万变的今天，在实行多品种、小批量生产的情况下，这一生产方式显然是行不通的。 精益生产是采用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产，依靠严密细致的管理，力图通过“彻底排除浪费”，防止过量生产来实现企业的利润目标的。因此，精益生产的基本口的是要在一个企业里，同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性。为实现这一基本目的，精益生产必须能很好地实现以下三个子目标：零库存、高柔性（多品种）、无缺陷。 （二）精益生产的子目标 1．零库存
精益生产之JIT零库存实现方法 来源:太友科技—https://www.doczj.com/doc/754426372.html,
一、精益生产 精益生产(Lean Manufacturing)，简称“精益”，利用杜绝浪费和无间断的作业流程──而非分批和排队等候──的一种生产方式。精益生产是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。 二、精益生产的核心思想 精益生产方式的核心思想是：适品、适量、适时，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。 JIT核心是：零库存和快速应对市场变化 三、精益生产追求的目标
四、精益生产之JIT零库存 JIT准时制生产是精益生产的一部分，而JIT追求的目标是零库存。 零库存的定义：零库存是指在生产、流程、销售等环节中，在提高资本增值率、降低积压风险的情况下，商品以少量的仓储形式存在，而大部分处于周转状态的一种库存。 实施零库存的好处： 五、JIT零库存实现方法 在实现JIT生产中最重要的管理工具是电子看板（Kanban），生产看板是目视化管理的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。太友科技智能电子看板整体解决方案可彻底使制造流程中原本不可见的内容转变成完全可视化管理，使生产、品质、设备的状况完全处于可控状态，相关人员可在第一时间发现问题，并解决问题。
零距离”成就精益物流市场 作者：林金清物流服务发展到现在，简单的运输和配送已远远无法满足高端客户的需求。作为世界500强企业之一的戴尔（D e l l）公司，又会对为之提供物流服务的福建省厦门市邮政局提出哪些“苛刻”的要求呢？请跟随本报记者到厦门邮政物流有限公司一探究竟。信息化支撑据厦门局局长朱清福介绍，自厦门局接手D e l l物流工程后，该局的物流业务开始了从无到有、从小到大、从弱到强的历程。在近3年的发展过程中，该局始终坚持“客户的需求就是厦门邮政的追求”这一营销服务理念，导入国际质量经管规范体系，规范经管，细化服务，以信息化打造邮政物流品牌，由此走出了一条发展精益物流的路子。2003年，该局实现物流收入2682．58万元，同比增长了92．63％，其中D e l l物流工程实现收入1159万元，同比增长了30．22％。为适应D e l l公司对货物信息实时监控的要求，厦门局于2000年12月抽调精兵强将，投入75万元研发物流配送跟踪查询系统，该系统于2001年年初正式投入运行，实现了网上信息实时查询。可是，D e l l公司还希望该系统能与自己的信息系统对接，为此，在福建省局的支持下，厦门局又于2002年投入28．26万元对该系统进行了升级改造，并于2003年4月1日完成了与D e l l公司信息系统的对接，实现了双方有关数据的共享，使D e l l公司的有关部门也能对邮政物流配送全过程进行实时跟踪查询，增强了工作透明度，也提升了邮政物流品牌的影响力。规范化经管在谈到如何做好D e l l物流工程的营销服务工作时，厦门邮政物流有限公司总经理庄江华告诉记者，做高端客户的技术方案营销不是简单地做好运输、配送技术方案就完事大吉了，由于D e l l公司对物流配送服务要求严格又注重实效，而且实行严格的指标经管，因此在制定营销技术方案的过程中，要涉及配送网络、运能、资源的有效整合和经管、执行力以及员工的综合素质等各个方面。不论是现场作业还是货物运输、末端投递，D e l l公司对每一个环节都要实时监控，每季度都要对运营情况进行综合评估，因此，营销技术方案更要体现出邮政深层次的服务能力和综合服务水平。D e l l物流工程运作至今，始终都实行派驻制和工程经理制，D e l l工程组共有24人，他们分成客户服务和现场作业两个层面进驻到D e l l公司，为之提供24小时零距离工程服务，并接受该公司的严格经管。记者实地体验到了D e l l工程组的规范化经管：经批准后，记者准备进入D e l l物流工程组作业现场，却被告知不能携带照相机和手机。刚要进入作业现场，又遇到了一次一点儿也不逊于民航安检的严格检查。在现场记者看到，D e l l 公司留给物流服务商办公的面积只有一百多平方M，就是在这一百多平方M的空间里，却有邮政、大通、日本镜铁以及D HL等4家物流公司在此办公。在邮政D e l l物流工程的作业现场，工作人员介绍说，D e l l公司实行零库存经管，要求所有货物必须在每晚12时30分前全部出厂，公司每天要对现场作业进行评分，评分工程分为安全保障、工程经管等5项，如果不及时装运货物，D e l l方面就会扣分，因此邮政D e l l物流工程组的24名员工必须实行“三班倒”，24小时提供服务。记者随机抽查了2003年9月、11月份D e l l公司对邮政物流工程组现场作业的评分情况，发现几乎每天都能达到满分。规范化服务在采访过程中记者发现，D e l l 公司对货物运输、配送以及客户签收等环节都有很高的时限要求，邮政除了要确保货物运输安全、及时外，还要精心做好终端配送服务，即按照客户要求，准确无误地把货物配送到客户指定的地点，交给指定的人，绝不允许出现一丝差错。如果由于配送方的原因导致客户拒收货物，那么配送方就必须承担相关责任。D e l l 公司对服务质量运营的考核有8项：一是电话预约指标；二是及时投递率指标，每天上午9时之前必须提交投递证明报告；三是特殊派送投递指标，分为周末派送、加急派送和定时派送；四是网上信息反馈率指标；五是M WD指标，包含丢失、损坏（外包装、内件）、错误投递和服务质量等内容；六是特殊事项配合度指标；七是签收单经管指标；八是库存经管指标。2001年4月份的一次配送时逢雨季，由于经验不足、处理不当，结果这批货物部分受潮，厦门局因此支付了30万元的赔偿金。这就是市场对服务要求的残酷性所在，从那以后，厦门局坚持迅速、准确、精细的高规范服务，并在服务质量运营考核中赢得了D e l l公司的
精细化管理与精益生产 精细化管理是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。精细化管理的目的是通过加强基础管理提高企业的价值创造能力和市场竞争能力。精细化管理就是通过管细达到管精。细就是细致化管理，精就是绩效提高，达到精益化改善，精到有竞争力。有竞争力，就是企业所有关键的指标能够超越竞争对手的水平，能够更好地满足客户的需求，更好地满足企业的目标实现。 一、由粗放式管理向精细化管理转变 当企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变，才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本，精细化管理必然带来管理成本上升，但对收益的贡献是非常明显的。 1.质量成本 质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形成和发展起来的一种分析方法，它从质量保证和质量失败的代价入手，探求以最少的投入来取得最大的经济效益，是质量管理必不可少的重要工具。所以，企业质量发展水平、管理水平的最高境界就是用质量成本来管理质量。 质量成本并非产品成本之中的构成项目，而是从质量的角度看待成本管理，在产品成本构成中，质量成本有可能表现为材料成本（净耗量及额外消耗）、辅助材料成本、人工成本、管理成本（如培训费）等。 质量成本的两大部分，包括质量的控制成本和质量的失败成本： ◆质量的控制成本 质量的控制成本是指为达到既定的质量标准而支出的费用。质量控制成本包括： ① 预防成本 预防成本是指为预防成品或服务产生缺陷而发生的费用，如进行质量培训、质量改善、质量保证等。 ② 鉴定成本 鉴定成本是指对产品或服务进行检测所发生的费用，如来料检验、过程检验、成品检验、性能实验、产品认证、质量评审等。 ◆质量的失败成本 质量的失败成本是指由于质量低劣而造成的经济损失，包括内部失败成本和外部失败成本。 ① 内部失败成本 内部失败成本是指产品发货前品质问题的对应费用，如材料报废、作业返工、事故处理工时损失、延迟交货损失等。 ② 外部失败成本 外部失败成本是指由于质量问题导致市场或客户发生问题的对应费用，如质量索赔、折扣损失、退货损失等。 2.从质量成本分析看精细化管理 质量成本内部、质量成本和质量管理之间存在着一定的关系。 ◆质量成本内部的关系 内部失败成本和外部失败成本有一个比例关系。专业研究表明，内部质量失败成本如果是一的话，如果这个质量不良没有发现而流到市场上，它可能带来的外部失败成本将是一百以上。 ◆质量成本和质量管理之间的关系 ◆质量成本分析带来的启示——实行预见性的质量管理 应该从总成本的角度、长期的角度、发展的角度看待各项工作，采取预见性的管理。从这个角度来看精细化管理，如果企业精细化管理不足，付出的将是大量的鉴定失败成本。为实施精细化管理而投入的管理成本，是预防成本。从长期来看，持续地、有计划地、科学地增加预防成本将大幅度地降低企业的鉴定成本和失败成本，使企业的总成本降低。 二、精益生产
精益生产管理的11种方法 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。 一、精益生产管理包含的方法有以下11种： 1、5S与目视控制 “5S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写“5S”，起源于日本。5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。 2、准时化生产(JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。 3、看板管理（Kanban）
Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。 4、零库存管理 工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“ 质量、成本、交期” 三大要素的满意度。 5、全面生产维护（TPM） TPM起源于日本，是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。 6、运用价值流图来识别浪费 生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。 7、生产线平衡设计 由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。
精益生产管理八大浪费与解决方法 八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。 一、精益生产管理中制造过早（多）的浪费 定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。 制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。 制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。
1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。 2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。 3.掩盖问题。为什么?制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费?？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。 1.制造过早（多）浪费的产生原因。 （1）生产计划方面。 1）信息准确度问题。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。 2）生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划，也不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安排生产，安排满稼动生产，从而造成制造过早（多）。特别是在某些企业中（如玩具），较有可能安排计件生产，多劳多得，那么过量过早生产的积极性就更大了。 除非在实施了拉动生产的精益生产管理企业里面，一般的企业还是用MRP在做推式生产。这时候生产计划的排配，生产进度的精确控制是企划部门最基础的功能，不能因为制造能力弱，各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度的管控。 （2）内部制造能力弱的补偿问题。 制造过早（多）多数时候是出于补偿内部制造能力弱的考虑。制造能力弱，特别是制造中的品质差，换型时间长，在市场信息牛鞭效应的驱动下，为了弥补自身能力不足，而提前过量生产以满足客户需求。 如一个企业制造能力弱，多制程时的合计良品率在50%-70%之间分布，那么面对100K的P/O时，它就需要备143-200K的原料，为了安全起见，这时候一般会选择安全系数较高的200K，甚至220K，当这220K投到制程中去的时候，造成生产过多就不可避免了。在这里，制造过多是制造能力弱的补偿，同时制造能力提升也是消除制造过多的必要前提。