肯德基的管理模式
、肯德基进入中国的基本情况
肯徳基于1987 年进入我国以来，肯徳基在中国的发展实现了三级跳：自1987? 1996 年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店：在1996? 2000年的4 年间年均发展75 家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6 月连锁店总数发展到1100
家，其中上海、北京两市已分别达到100 家规模o 2003年中国肯徳基实现营业额84 亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国餐饮业百强之首。
二、肯毎基在中国的发展经验
(-) 实施本土化战略
肯徳基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。
1、厶左本土化着力培养、提拔和使用本地厶21，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8 个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。
2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不
断推陈出新，提髙当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷” 、“四季鲜蔬”、“烤翅” 、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。
3、供应商本土化。有480 多家国内供应商承担着肯徳基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76, 000吨鸿肉原料全部产自中国
4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在京制上突破油炸，推岀“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16 种不同的植物类产品及多种中式新产品。
5、企业形象本土化。坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。积极参与中国的希望工程和建立曙光助学基金等多项公益活动，向人们传达关爱社会的企业文化。目前中国肯徳基累计捐款已经超过6000 万元。
二)推行标准化体系
肯徳基管理体系划分科学, 标准化体系保障可靠。使得肯徳基的食品品质和服务质
量被我国消费者广泛熟知，成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。
1、食品品质标准化。重点控制三个环节：一是原材料质量关。从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评佔并实行末位淘汰，坚持进货索证，从源头上控制产品质量。二是工艺规格关。所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。三是产品保质期。如炸鸡出锅后1.5 小时内销不出去，就必须废弃：汉堡的保质期为15 分钟；炸薯条的保质期只有8 分钟。
2、服务质量标准化。强调服务是产品质量的延伸，时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯徳基尊重的感觉。把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容，并对新员工进行近200 个工作小时的灿，确保员工
拥有高水平的服务意识和服务技能。
3、就餐环境标准化。强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现，定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新，使就餐者充分享受服务和食品，从而感受价值。细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范，如洗手间卫生，多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检査等都有详细和明确的标准及要求。
4、暗访制度标准化。在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测，其结果常作为中国区总裁主持的每月高级萱理人员会议的主要议题，一旦失分，各级管理人员就会立刻检讨原因，并采取行动进行整改。
（三）发展连领经营
连锁经营、特许加盟是肯徳基理想的扩张模式，具有“竖可传代，横可复制”的发展优势和成熟标准，但肯德基在中国的连锁发展却是非常理性的。从1987年至1996 年
9 年的时间里，肯徳基坚持以本地需求为导向，努力解决水上不服，谨慎小心地在中国发展了100 家连锁店；而在其后的8年多时间里，则以加速度复制的方式迅速扩张。
实施“不从零开始”的特许经营，将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者，其特点是订立10 年以上的合作关系，“扶上马，送一程”，加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，招募、训练及管理员工的工作，降低了风险，提髙了成功的几率，确保了连锁发展，更确保了品牌不受损害。加盟店的成功与否，取决于肯徳基对加盟者的悉心触1:加盟者先被要求参加为期13 周内容广泛的蛍训项目，通过蛍训将掌握经营一家肯徳基餐厅所需要的能力。加盟商接手餐厅后，还要安排长期的餐厅管理实习。
该说，肯徳基作为一个国际品牌，在中国市场进行“不从零开始”的特许经营，是现在但更是未来肯徳基在中国发展的最佳方式。不过，肯徳基现阶段对在中国发展连锁既积极又谨慎，在现有1100
四）建设企业文化
家连锁店中，绝大多数为直营店, 只有少数几十家为加盟店，且目前只在中小城市试行。
肯徳基注重利用企业文化统一公司的经营理念，不断增强企业的团队聚合
发组织 评估，确立开 1、 餐 厅经理第一。把餐厅经理看作是公司的财富、发展的关键，只有一线
的餐 厅经理都形成了高素质的 '连锁'，整个肯徳基才能实现真正意义上的核
心'连锁'° 该公司有针对性的辅导、训练餐厅经理不断掌握技能和经验，每 年举办餐厅经理年 会，提供交流平台，
使经理们感受到公司的高度重视，进一 步激发了高度的责任心和 使命感。 2、 群 策群力、团队合作。每年举办“ HowWeWorkTogether （群策群力）” 巡回 宣讲活动，由高层管理人上任讲师，宣讲取得的工作成绩，传达未来的工 作目标，以 鼓舞上气、增强团队的合作力及凝聚力。
3、 鼓 励先进、表彰杰出。不断对优秀员工进行表彰和认同。如针对开发人 员的 “红砖奖”，意为表彰市场开发的基石作用：“创意奖”是对有奇效的营 销创意进行 奖励：而集团大中国区总裁创立并颁发的“金龙奖”，则突出对公 司发展有持续页献 和长久的影响力。
（五） 强化员工蛍皿
在人力资源上注重寻求适应企业发展的员工，不断强化教育与地
1，并建 立完善
的考核体系。 1、寻求适应企业发展需要的员工。具有一套科学的人员招募体系，着重观
察候选
人员是否“合适”、有否完成招募职位所要求的潜质、能力和综合条件。 2、教育与培训。建有完善的教育发展系统，从见习助理、助理、餐厅副理、
餐厅 经理到区经理，每一职位的升迁都有不同的啣课程。如见习助理要学习 工作站所需要 的基本操作技能、
常识以及必要的人际关系覚理技巧和知识等， 着重提高工作能力， 强化企业文化教育。 3、员工绩效评佔。对餐厅员工和公司萱理者都有不同的绩效考评体系，如 管理人 员每年要按岗位职责订立自己的“蓝筹”（具体、可行和可衡量的工作 任务）计划， 人力资源部门依据“蓝筹”进行考评，并根据考评结果决定晋升 和薪资调整。坚持用 人标准，对不适应工作需要的，又没有改进意愿或确属能 力达不到的，将会解聘或降 职使用。
六）建立连锁保障系统
肯徳基高速度成功扩张，主要得益于其职能部门提供的完整明晰的策略、 翔实准 确的资料数据、严谨高效的系统和科学实用的工具。其特点是强化组织、 分工合作、 确定制度、应用工具。
1、完整的开发策略。肯徳基在实践中形成了较为科学的开发策略：集团开 与各公司开发部门紧密配合，根据中、远期目标和短期指标，对各城市 发的先后次序：对不同商圏评估，根据其特点进行开发选址
2、科学的开发系统。新餐厅的开发工作由总经理挂帅，开发部经理牵头，财务、 营 建、营运等部门经理参加。选址决策一般通过地方公司和总部两级审批制， 从而确保 科学决策。开店小组定期召开会议，根据开发进度开展相关工作，研 究解决方案。选 址分三步进行：首先是市场调査，进行“开发网络规划”，确 定优先顺序：其次是划 分与选择商圈，根据商圈的稳定度、成熟度和市场定位 确定开店重点
