经理人的测评
经理人的测评
皮特拉姆斯达德(Peter Ramstad)曾说过这样一段话：如果医生开出一剂劣质药方，他们的病人会死去，他们就不必再管这件事了;如果律师没能在法庭上对案子进行卓越的辩护，他们的当事人就会坐牢，他们也不必再管这件事了。但如果在挑选经理人上犯了错误，你就必须每天早上对这个错误说“早上好”。
相信任何人都不会喜欢每天早上对着自己的错误说“早上好”。但现实的情况是，目前在经理人的晋升和聘任决策方面，适配性较差，企业难以找到合适的经理人。总体上来说，他们的平均成功率不超过0.33。其决策中最多只有1/3被证明是正确的，另有1/3勉强算得是可以的，还有1/3则是彻头彻尾的失败。
造成这种局面的原因有两个：其一，录用或提拔了不合格的人;其二，选择了虽然出色却不适合该岗位的人。
经理人员承担着企业的管理决策、组织整合、资源配置、运作执行等核心职责，其能力水平和个性特质将对企业的发展发挥重大影响。古人就慨叹“千军易得，一将难求”，无独有偶，拿破仑说过“一头狮子率领一群绵羊，可以打败一头绵羊率领的一群狮子”。
面对这些关键人才，企业自然是思贤若渴。但是，问题好像没有那么简单，我们在人才市场中常常可以听到不少企业喟叹职业经理的职位难以找到合适的人选;而另一方面，很多想跳槽或准备当职业经理人的应聘者却感叹怀才不遇。那么经理人究竟该具备哪些基本素质呢?企业到底应该如何从众多专业知识丰富、专业技能纯熟的候选人中找到适合成为管理者的人?如何识别候选人的管理经验，淘汰明显不适合管理岗位的候选人?
国内外管理学研究结果表明，管理人员的胜任素质决定了他们在特定组织中的绩效表现。这种胜任素质在不同的组织环境中具有不同的'要求，但是作为企业管理者他们承担着类似的职责角色，从这个角度而言对于经理人而言存在着一些基本的通用的素质要求，如果这些素质要求都不能达到的话，候选者的绩效预期也就非常不乐观了，也就是说，这些指标是经理人的“门槛类素质”。说到这里我们也就能知道了，素质测评对于经理人的选拔而言是一个淘汰筛选工具，主要作用是“拒绝错误的人选”，这在从较大规模候选人中圈定目标人选时尤其适用，至于如何挑选优秀的候选人还需要借助其他评价工具，如评价中心技术等。
结合我们在经理人测评过程中的经验，经理人通用素质测评必须重视以下相关特质：
1. 注重管理者核心能力——对于管理者而言，不仅需要有丰富的专业知识，更要懂得如何通过管理他人完成任务。其评估模型也应重点关注人际互动、合作导向、分析思维等管理人员通用素质模型中的核心能力，有助于快速甄别不符合管理岗位基本素质要求的候选人。
2. 通用心理特质分析——经理人选拔产品系列针对应聘者的个性、倾向进行分析，帮助管理者对候选人的支配性、独立性、开放性等管理岗位密切关注的心理特质进行深入了解。
对任何一位管理人员而言，在这些能力素质方面都必须达到一定的标准，并以此淘汰明显不适合管理岗位的候选人。
淘汰掉不合格的候选人之后，接下来面临的问题就是寻找合适的经理人。我们注意到，很多时候，企业付出了很大的代价寻找公司经营者，找到的经理人也很优秀，但最后却发现他并不适合该岗位，结果不仅不能为企业创造效益，还会阻碍或拖累企业的发展。因为优秀的不一定就是合适的，关键要看目标岗位对从业者胜任素质的要求。
为了便于理解这种评价和甄别，我们结合两个经理人的测评结果来进行分析。这里所选用的是诺姆四达自主开发、针对中国人群样本的经理人测评产品。其评估模型为：
下面是这两个人的测评结果，我们姑且称前面那位为甲，后面那位为乙。
现在，需要思考的是这样一个问题：参考上面两个人的测试结果，判断一下，谁更适合出任人力资源部经理一职?
有的人可能会说：“应该选甲，因为甲除了‘倾听他人’和‘情绪稳定性’两项上得分比较低，其它各项得分都比较高，很优秀，当然应该选甲。”另外的人则可能持不同意见，认为乙更适合担任人事经理一职。因为乙善于倾听，且能信任他人，容纳他人。
我们来分析一下这两个人的测评结果。
两位测试者的相似之处：
对比以上两位测试者的测评结果可以发现，他们在分析思维方面得分比较接近，差异不明显。也就是说，他们都能对事物内部隐含的关系进行比较准确的分析和判断，能对掌握的信息进行深入剖析，抓住问题情境中各种事物之间的逻辑关系，预测问题可能发展的方向和结果，并采取一定的策略解决问题。
两位测试者的不同特征：
在人际互动方面，甲对人际关系比较敏感，有较强的洞察力，愿意主动沟通，但不太关注和重视对方的情绪情感。在合作导向方面，他独立意识较强，不能充分理解不同于己的思想观点，有时不能包容不同风格的人;比较相信自己的决定，重视自身的发展和表现。在个性上，他对自己的能力比较有信心，有较多的正面评价;有较强的支配欲望，愿意领导和指挥他人，不愿受到别人过多约束;好胜心强，喜欢接受挑战，一旦确定目标，即使遇到困难，也会努力坚持下去。
乙在人际沟通中会比较投入，对对方所要表达的内容表现出强烈的兴趣，能深刻体会和理解对方的情绪情感，能站在对方的角度思考问题。在合作性上，他能从积极的角度理解他人的动机和言行，能信任他人，比较善于听从他人的建议，能接纳人与人之间的差异性，与不同风格的人交往、共事。在个性方面，乙对成功有一定的期望，但欲望并不十分强烈;情绪比较稳定，一般不会因为周围环境的改变而产生巨大波动;比较尊重事实，看问题也相对客观。
关于两位测试者的运用建议：
甲的大部分能力比较突出。但合作性偏低，不是很好的倾听者，而且情绪稳定性得分也较低。这些不适合人事工作的性质。其个性突出，独立性强，支配欲高，这是人事工作所忌讳的，因为人事工作是为组织战略服务的，要服从企业整体战略目标的要求，过强的独立性和支配欲不利于工作。所以，甲不适合HR经理一职，而更适合成为企业的战略领导者。HR经理一职会使他有‘英雄无用武之地’之感。
相较而言，乙情绪稳定，善于倾听，人际合作性也较好，个性不那么突出尖锐，比较中庸，这些特征是人事工作中比较注重的素质，有利于工作的开展和与其他同事的互动。所以，乙更适合HR经理一职。
以上分析的过程可能涉及到HR经理胜任素质模型方面的内容，篇幅所限，不能展开讨论，我们将在以后有合适的机会时进行介绍。
从上面的分析我们可以看出，被测评者在各项素质上并不是得分越高越好，关键是要看目标岗位对胜任素质的具体要求。通过这样一个测试分析的过程，我们可以评价、甄别候选人，为目标岗位寻找合适的经理人。同时，也能让被测评者更深入地了解自己，尤其是了解自身的优势与弱势素质，明确今后发展的方向。
