2016年度招聘总结汇报工作PPT

SWOT分析
优势 1.作为上市公司，应聘人员对公司还是有一 定的向往程度的； 2.公司平台大，职位缺口多，可为员工提供 较好的成长晋升机会； 4.公司锻炼成长的机会多，晋升空间大。
S
劣势
W
SWOT
1.公司的薪酬整体情况，在市场上的竞争力不 强，对人才的吸引力不够 2.公司队伍老龄化，活力不足，创新不足； 3.公司的管理体系有待进一步完善（包括招聘 管理体系）、审批反馈太长、招聘工作整体形 象给求职者的冲击力不够，不能促进人才引进。
O
机会
威胁
T
1.大学连续多年扩招，高素质人才的数量在逐年增 加； 2.信息技术发达，信息交流平台也越来越多，人员 需求信息传递速度与渠道在增加。
1.人们生活水平越来越高，在生活必须品方面的消费比 重在下降，且行业竞争激烈； 2.由于新入职员工年轻化，人员稳定性差； 3.人才竞争越来越激烈，特别是优秀人才和专业性人才。 4.用工成本逐年提升；
1
36.21%
75
94 133 45 259
31
44 32 8 121
4
20 11 1 8
2
5 10 0 4
41.33%
46.81% 24.06% 15.56% 46.71%
12.90%
45.45% 34.38% 12.50% 6.61%
50%
25% 90.90%
50%
11
12 13
2016月度岗位需求趋势
新员工年龄情况
36-45 9%
46以上 10% 25及以下 34%
新员工年轻化趋势明显，其中90后占比34%， 90后员工管理应加强重视。 26-35员工入职占比最大，是工作的中坚力量。 36-45及以上员工入职偏少，此年龄段大都是中 高层管理人员，需求量较小
26-35 47%
重点岗位年度招聘情况
SWOT分析
SO分析：搭建校企合作机制。建立人才基地，招聘优秀的大学生作为储 备人才；加强在职人员培训；充分利用各种招聘渠道，传布公司招聘信 息，最大程度挖掘想要的优秀人才。
WO分析：提高劳动效率，完善公司薪酬福利体系，以吸引优秀人才； 招聘大学生，提高公司整体的文化水平，通过培训提高人员综合素质； 提高绩效管理，逐步调整分配模式。
2016
招聘工作总结
汇报人：赵文达 时间：2017年3月 22日
第一部分
Work review
招聘工作概述
前阶段工作回顾
招聘漏斗分析 新员工留存情况 重点岗位年度招聘情况 ...
招聘渠道分析
新员工年龄构成 2016月度岗位需求趋势
招聘工作概述
计划招聘人数 76人 未招聘人数 6人
录用人数
招聘渠道分析
智联招聘 智联招聘 37人 37人 内部推荐 20人 前程无忧 19人 其他 18人
招聘渠道分布图
校园招聘 招聘会 3% 5% 建筑英才 3% 58同城 8% 智联招聘 40%
总结 智联为主，内推和前程为辅。其他渠道作 为补充。其中校园招聘宜扩大份额，招聘 会ROI太低，可以忽略不计。
第三部分
Situation analysis
SWOT分析
当前形势分析
招不到人以后... 每一位管理者一定遇过这个问题：招不到人，是HR的责任？ NO！！！ 【原因一：HR部门不等于HR功能】 我们常见一种错误的管理思维：只要有关人的事，就是HR的事。然而，人力资源功 能要能良好发挥，需要有两种角色的配合，： （1）人力资源制度的设计者：人力资源部门 （2）人力资源制度的执行者：公司内所有的管理者 所以，各部门管理人员，应该接受HR部门所安排的招聘管理培训，并且根据培训内 容，执行公司所颁布的招聘管理制度。 换句话说，部门内的人事工作，部门管理者才是主要责任人。HR的角色是确保公司 整体人力资源制度的专业性、系统性、有效性。
2016月度离职人数趋势
月均10.75人（不包括转销工广聚人员）
月度离职人数趋势
17
18 16 14 12 10 10 8 8 6 4 2 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 13 12
15
14
14 13
5 3
5
8月
9月
10月
11月
12月
2016月度入离职人数对比
入离职人数对比
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月
ST分析：管理好公司员工心态，做好企业文化建设，招聘高层次人才； 熟悉当地人才市场供求、人员素质与岗位要求匹配程度，提前做好相应 准备。
WT分析：完善相关规范制度，稳定现有人员，吸引优秀人才。
第五部分
Work plan
总体思路
下一步工作计划
工作计划
2017年，招聘工作的关键词是：优化、效率、规范。
保障，满足各部门用人需求，保障生产工作顺利进行，保障业务活动 顺利开展，保障职能部门工作有序开展。 优化，根据用人部门要求和部门人员实际情况，对现有人员替代、职 能转变、内部调配等方面进行系统管理，优化人员配置。
提升：一方面是指招聘团队的提升，一方面是要提升面试官的面试能 力。
效率：基于空岗的快速响应，内部面试流程也需要快速响应和反馈。 规范：建立招聘SOP，通过建立标准、操作手册从整体上对招聘工作进 行规范。
到岗人数对比
20 18 16 14 12 10
8
实际到岗人数 107人
招聘达成率 132%
18 15
10 9 7 6 5 2 5 4 6 7
6 4 2 0 1月
总结： 1.从招聘达成率来看，2016年招聘工 作基本达成了目标，为公司发展提供 了人员的保障。 2.金三银四依旧是入职的高峰月份。 3.未招聘到岗人员为本部商务助理 4.本数据不包括未计入2016年初计划 岗位。
前程无忧 20%
内部推荐 21%
新员工留存情况
源自文库
新员工留存情况
入职即离 职 11%
试用不合 格 3%
辞职 28%
新员工留存率只有58%，人员招聘到位后， 如何培养、稳定人员是2017年的重点工作。 此项工作也需要用人部门提供人员和时间上 的支持，以及改善后工作的持续维护。
在职 58%
新员工年龄情况
完善招聘体系
制定招聘计划
招聘计划与公司战略、人力资源规 划是一脉相承的。
明确选才标准
优化岗位说明书，结合任职资格制定选材标准
深挖招聘渠道
利用各种渠道销售企业的“雇主品牌“
建立人才测评体系
尝试使用更多合适的面试工具，让招聘过 程有了系统的保证
打造人才库
打造企业人才储水池
工作计划
建立面试方案体系
目的：因有针对性地设计面试方案，可以更有效地测评出每个应试者 具有的实际能力素质。2017年将对招聘岗位进行面试方案的设计，并 制定出一套较为完整的面试方案体系。 方法：结合任职资格体系，与其用人部门进行沟通，了解用人部门对 其人员应需具备的主要特质，设计出既适合岗位要求又能切实测评出 应试者个体能力素质的试题。 如（笔试、结构化面试、情景测试）等。
“精”，充分发挥自身优势，提高业
务水平；
增强与用人部门及员工的沟通工作。
用人部门支持有待提升
加强系统化、流程化意识。综合部负 责人在招聘的相关环节积极配合人资
各部门面试官学习面试技巧 及部门内部决策流程，快速 作出录用决策并且传递应聘 者资料。
中心，在时间和操作标准上及时响应
和达成；
增强与人资中心的沟通工作。
2月
3月
4月
5月
6月
2016 年
7月
8月
2015 年
9月
10月
11月
12月
招聘漏斗分析
邀约面试人数 1323人 实际面试人数 425人 录用入职 107 合格不来 25人
邀约人数
32.12%
面试人数
25.18%
总结 1.邀约规模大，平均每月110个 2.面试转化率低 3.录用转化率更低 4.现状是100邀约，32来面试，8人入职 换算:12.5邀约，4来面试，1人入职 5.这是平均数，个别岗位形式更严峻 各环节制约因素...
序 号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
部门
职位
筛选邀约
107 58
面试人数
25 21
入职
3 1
试用期离职
邀约成功率
面试入职比 12% 4.80%
招聘离职率 66%
效果图设计 完成情况一 销工 项目管理员 本部商务 研发 管理 安装 发展 结构设计 项目申报 安装综合助理 软件工程师
23.36% •2 工作完成情况二
月度招聘需求人数
80 70 60 49 50 40 30 20 10 0 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 0 27 26 26 25 20 17 54 48 76
月需求均值为30.66；
按：招聘漏斗的转化 率：12.5人邀约，4人 来面试，1人入职 得：要想每月完成招 聘需求，那么邀约应 为1533人次
入职
18 15
10 9 7 6 5 2 5 4 6 7
7月
离职
8月
9月
10月
11月
12月
第二部分
Shortcomings
不足之处及原因分析
工作中存在的问题
人员需求临时性
关键岗位没有人才储备，缺人后新人定岗，陷入 “不满意、留不住、反复招”的恶性循环。
01 02
面试流程拖沓不规范，责权不清
面试后不能尽快做出录用决策，作出决策后不能尽
快把填写合格的资料递交到人资
招聘人员人手不够
03
人事基础运作与档案繁杂拖沓，招聘需对接部门、人
员又多；我本人只算半个人手在做招聘，加上金燕也 只是1.5个人手，勉强维持；
自身能力有待提升
加强系统化、结构化意识。完善招聘 流程，把每一个环节做“细”做
深入学习人力资源相关专业 知识，用扎实的理论基础武 装自己，增强分析问题解决 问题的能力，使之更加专业 化
招不到人以后... 【原因二：HR部门不可能比管理者更了解用人需求】 什么时候该做人才储备？ 什么时候该做招聘准备？ 人才该具备什么样的能力？ 如何进行面试？ 如何进行试用期的考核？ 未来该如何培育？ 回答这些用人需求与用人问题，都是身为一位管部门理者的基本职责！ HR人员很难比部门管理者更好地具备该部门的专业，自然不能从部门专业的角度去 了解部门的用人需求，也不可能比管理者更理解上述问题的答案。 如果HR回答的更好，你不妨考虑：让该HR人员来做这个部门的部门主管。