咨询对企业信息化规划的价值

问题
许继集团
现象
企业信息化究竟要达到什么目的？
本质
软件厂商急功近利心理，导致 其在于企业接触中，忽视了项 变革管理缺少有效保证体系； 企业应该选择那些模块来满足自身 目风险，放弃了引导企业脉搏 的机会。 需求？ 软件厂商 信息化能帮助企业解决哪些问题？ 自身管理咨询能力严重欠缺； 哪些工作需要管理的协同，才能发 对软件的适用环境考虑不足； 挥信息化的作用？ 对企业管理团队培训不到位； 在变革管理中，如何来降低项目实 施的风险？ 企业信息化系统时机不成熟； 企业信息化流程是什么？ 本企业软件适合的范围和领域在哪 里？ 英凡认为，我们在向企业提供服务的同时，合作方要共同对评估项目实施风险，建立预警和规避、 控制和释放体系，提高项目成功率。 14
英凡咨询解决方案
虽然都是在哈尔滨的企业，但由于其所处的环境不同，同样是实施 BPR，达到的效果以及所要面对的风险也不尽相同。
企业间差异
历史情况不同 文化氛围不同 员工素质不同 领导风格不同 经济实力不同 竞争环境不同
英凡咨询
目的
考虑企业个性化 引入微流程方法
降低对现有业 务的影响程度。
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调整呼吸 跟上
软件实施 项目评价 战略评价
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调整呼吸 跟上
信息化定位咨询与信息化咨询区别
定位咨询公司 关注价值点 企业价值提升 软件厂商咨询 企业信息化能力 偏重软件应用 软件业务结合
围绕信息化梳理流 程
专业分工
咨询重点
专业管理咨询
企业持续发展
提升企业能力，IT 规划
咨询结果
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调整呼吸 跟上
专业咨询作用
3、专业咨询增值方面
远景使命和战略目标 现状与未来差异分析 提出解决方案
信息化? Y 信息化建设
实施范围 系统要求
N
管理解决方案
实施者
厂商资质
变革管理
传授者
合作者
选定软件厂商
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调整呼吸 跟上
专业咨询作用
2、专业咨询与软件厂商咨询区别
专业咨询 战略目标 流程重组 预警系统 软件选型 软件厂商咨询
最强 较强
平均
较弱 最弱
OA
ERP
CRM
SCM
Learning and Growth
企业实施信息化建设之前，通常需要进行战略规划和业务流程重组，确 保信息化和相关业务战略均要围绕企业整体战略目标规划和实施。
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调整呼吸 跟上
2、他们为什么失败了？
2、1案例介绍
2、2原因分析
2、3结论
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调整呼吸 跟上
3、专业咨询的作用
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调整呼吸 跟上
案例介绍----许继集团ERP项目（1998年）
实施目的
许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是是希望通过ERP 规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通 过这种形式，使产品成本的计算更准确。 ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix（赛敏思）、浪潮通 软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但因SAP的出价 是200万美元而放弃（许继上ERP的预算只有500万元人民币）。在浪潮 和利玛等几家国内厂商交流之后，许继认为国内软件厂商的设计思路和 自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。
软件/集成厂商选择流程
需求招标书 发布招标信息 收集投标书 咨询公司
电话访谈
评审投标书
现场验证 管理 报价
方案
案例
项目经理
确定厂商 方案：软件、硬件、实施、培训、售后服务、风险、其他
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调整呼吸 跟上
谢谢大家!
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调整呼吸 跟上
问题
许继集团 对信息化建设理解存在误区； 中型企业的美国管理软件厂商, 企业信息化系统时机不成熟； 变革管理缺少有效保证体系； 软件厂商 美国人在设计软件的时候，往往 参照美国企业的管理模式，本地 自身管理咨询能力严重欠缺； 化程度不够。 对软件的适用环境考虑不足； 对企业管理团队培训不到位； Symix在中小型企业做得不错
认为：信息化可以帮助企业解 决很多问题，尤其是，那些本 应通过管理手段解决的流程问 题等。
许继高层在调整的过程中， 认为：软件有很好的适用性， 更多地是关注企业的生存，企业 可以根据企业的需要随意进行 经营的合理化和利润最大化，没 调整。 有认真考虑结构调整对ERP项目的 影响。
英凡认为，信息化已经成为企业提高管理水平的工具之一，并且随着企业管理水平的日趋成熟，企 业对信息化构成的需求也随之改变。
4、1英凡概况
4、2解决方案
4、3成功案例
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调整呼吸 跟上
Baidu Nhomakorabea
英凡咨询解决方案
需求与现状评估 远景使命和战略确定 现状与未来差异分析 业务和流程重组 管理理念和专业知识
管理能力提升项目
战略/业务预警系统
运营及管理支持系统
IT基础架构
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调整呼吸 跟上
企业信息化战略成果：有明确业务需求，进入选择软件厂商阶段
信息化 项目失 败
英凡认为，许继当初实施的ERP项目，失败是必然的；目标选择错误，南辕北辙。 15
调整呼吸 跟上
信息化之前，给信息化一个准确的定位，也许会减少很多 不必要的风险 WHY？ HOW？ WHEN？ WHERE？ WHO？
信息化之前，一定要理清信息化的目标？要深入挖掘信息 化的本质，信息化是指向企业要解决的主要问题了吗？
问题
许继集团 对信息化建设理解存在误区；
现象
许继上ERP希望能解决三个方 面的问题：第一方面是希望通过 ERP规范业务流程；第二方面是希 望信息的收集整理更通畅；第三 方面是通过这种形式，使产品成 本的计算更准确。
本质
信息化误用。
企业信息化系统时机不成熟；
变革管理缺少有效保证体系； 软件厂商 自身管理咨询能力严重欠缺； 对软件的适用环境考虑不足； 对企业管理团队培训不到位；
大
d
c
价 值
专业咨询 软件厂商
小
b 风险 a 小 大 信息战略确立，明确业务范围和业务需求，降低双方实施风险。
预警系统确立，决策所需数据支持有保证，减少时间提高质量； 理念培训前移，延长企业员工变革准备期，减少变革付出成本；
战略规划入手，解决企业战略匹配性问题，降低后续调整成本；
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调整呼吸 跟上
4、为什么选择英凡？
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调整呼吸 跟上
这是业界比较公认的许继集团ERP项目失败原因
许继集团
对信息化建设理解存在误区；
企业信息化系统时机不成熟； 变革管理缺少有效保证体系；
软件厂商
自身管理咨询能力严重欠缺； 对软件的适用环境考虑不足；
项目失败
对企业管理团队培训不到位；
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调整呼吸 跟上
信息化不是解决企业任何问题的“灵丹妙药”
本质
缺少相应的配套制度，使得企业 各层人员更关注现实---生存，尤 其是个人生存，之后才是企业的 发展。
企业信息化系统时机不成熟；
变革管理缺少有效保证体系； 软件厂商 自身管理咨询能力严重欠缺；
对软件的适用环境考虑不足；
对企业管理团队培训不到位；
英凡认为，企业信息化涉及到流程重组，必然涉及到一部分人的即得利益，如果。这些问题不能 及时不解决，势必会增加变革风险和难度。 11
现象
仅是针对部分非关键业务流 程的改造。
本质
在进入中国时，软件厂商并 没有将管理咨询的方法一起 带入项目中，使得其咨询环 节出现盲区。
软件厂商
自身管理咨询能力严重欠缺； 对软件的适用环境考虑不足； 对企业管理团队培训不到位；
可能获得成功。
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调整呼吸 跟上
在企业总体需求的指导下，是否选择合适的软件企 业决定信息化项目的成败
现象
本质
集团化软件与中小企业软件在设 计思路上是有根本区别的。集团 化的软件更强调其应用的拓展性、 灵活性和高集成性。
美国中小企业与中国同等规模企 业所具有的职能是不同的。
英凡认为，任何应用软件都有其适用范围，企业应根据自身不同发展阶段选择不同的软件产品/模块。 13
调整呼吸 跟上
在企业信息化实施前，应该进行充分的变革管理以及由上到下的关 键岗位培训
软件厂商 大调整的结果是将这些零部件分厂 自身管理咨询能力严重欠缺； 按照模拟法人的模式来进行运作。 如果还生存不下去，再考虑其他办 对软件的适用环境考虑不足； 法。 如工人下岗、企业转产、倒 对企业管理团队培训不到位； 闭等。
企业处于成长的震荡期中，企业内 外充满了各种矛盾。 公司整体：产品竞争力； 业务单元：生存危机； 员工层面：寻找出路。
调整呼吸 跟上
企业在什么时候，是实施信息化最 对信息化建设理解存在误区； 佳时机？
总结许继集团的案例，我们认为，信息化是企业整体战略中的 一个职能战略，信息化实施是手段，而不是目的
信息化的目 标表象化， 没有了解信 息化的最终 战略导向
信息化时机选择不恰 当
实施者和组织者的选 择都有问题
对公司的管理变革不 彻底
怎样来做信息化？信息化要做到什么程度？选择哪些模 块等？ 这是时机选择的问题，时机选择也是信息化成败的关键 要素之一。
实施信息化的业务单元？涉及的主要业务流程？关键岗 位人员？
选择哪家软件供应商实施信息化是信息化定位中很关键 的问题。
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调整呼吸 跟上
专业咨询作用
1、专业咨询在企业IT战略规划中角色定位 需求与现状评估 提供者 指导者 提供者 建议者
英凡认为，企业管理结构和业务环境相对成熟的企业上信息化成功率要远远高于处于动荡之中的企业。 10
调整呼吸 跟上
通过变革管理建立有效的保证体系，使相关人员明 晰由“现状”到“未来”的变化
问题
许继集团 对信息化建设理解存在误区；
现象
许继的决策层在1998年将花 500万元上ERP，可见其重视程度。 在实施过程中，许继高层的做法 是把这个权利移交给信息中心， 并要求各部门积极配合，谁不配 合谁下岗。然而，即使手中拿着 老总的“尚方宝剑”到处挥舞， 但信息中心依然发现，在执行过 程中其他部门仍然没有按照信息 中心的整体布局执行。
调整呼吸 跟上
选择软件企业应该充分考虑其咨询能力，如果软件企 业的咨询力量不足，则要通过其他的方法解决
问题
许继集团 对信息化建设理解存在误区； 企业信息化系统时机不成熟； 变革管理缺少有效保证体系； 许继进行非常大的经营结构 调整，关键业务流程重组， 在上ERP之前应该有明确的计 划和认识，或者提前进行， 或者同时进行。 Symix成立于1979年，专业从 事企业管理软件的研发和推 广，1995年进入中国市场， 对国内企业经营管理环境不 十分熟悉。 在美国，企业通常是将业务 咨询与软件实施项目交给两 家公司来承担。 英凡认为，企业信息化需要要IT人员、软件厂商和咨询人员、企业员工四类人员共同参与，才有
企业信息化战略解决方案
调整呼吸 跟上
目录
企业信息化之前进行战略规划的意义。 他们ERP为什么失败了？ 专业咨询作用
为什么选择英凡？
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调整呼吸 跟上
1、企业信息化之前进行战略规划的意义
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调整呼吸 跟上
企业信息化之前进行战略规划的意义
使命层
目标层 业务层 应用层
企业使命
公司战略目标
营销、财务、物流、人力 、信息 Key Performance Indicators
厂商选择
实施过程 重大事件 项目结果
从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包 括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售 后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许 继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。
到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的 机构调整，将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继高 层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利 润最大化。 企业管理结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了， Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。
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调整呼吸 跟上
信息化有个时机选择的问题。在不适当的时机做适当 的事，也将导致不适当的结果
问题 现象 本质
许继集团下面有若干个分厂， 各个分厂在激烈的市场竞争，出现 许继集团 了这样的怪现象：许继自己制造的 对信息化建设理解存在误区； 零部件，比如每个螺钉在公司内部 企业信息化系统时机不成熟； 的采购价格是5分钱，在市场上却3 分钱就可以拿到。 变革管理缺少有效保证体系；