控制库存的一些思路
如何控制库存？如何消除库存的浪费呢？下面提供
一些可行性的方案和思路：
(1)、加速生产进程，缩短生产周期，压缩流生产流程。产品的产出越快，库存需求就越少。
(2)、与供应商建立良好关系，实现小批量供应和准时化生产，随叫随到，尤其要确保原料在市场紧张时，优先供货，减少等待时间，注意有个前提，企业不能因进货过于频繁而额外增加成本。
(3)、减少不良品，提高产品的合格率。只要保证生产出来就是合格品，就不用准备过多的安全库存了。
(4)、消除生产瓶颈，提高生产线平衡率，实现“一个流”的生产方式，可以减少在制品的库存。
(5)、产品转换时提高换线和换摸效率，减少生产停工时间。
(6)、通过减少库存存放的地点的数量来减少库存的总量，可以考虑取消生产线旁边的原料库存，物流方面考虑减少流通环节与中间商，产品最好直接到达客户手中。
例如，一家生产化学品添加剂的公司，为降低成本，按各种产品的销售量比重进行分类：A类产品的销售量占总销售量的70%以上，B类产品占20%左右，C类产品则为10%左右。对A类产品，公司在各销售网点都备有库存；B类产品只在地区分销中心备有库存而在各销售网点不备有库存；C类产品连地区分销中心都不设库存，仅在工厂的仓库才有存货。经过一段时间的运行，事实证明这种方法是成功的，企业总的配送和库存成本下降了20%之多。
浅谈采购和库存控制策略 对于采购管理而言,我们经常把注意力放在规范化采购业务流程上面. 但这个对采购而言并不是最关键的地方, 真正起至关重要作用的是我们的采购策略,有了策略才谈上业务流程, 有了流程才谈得上通过IT 系统固化. 物以类聚,人以群分. 实施差异化和分类管理是最基本的采购管理策略.因此在我 们的业务流程上也必须考虑这些差异化, 这些策略的驱动源仍然在降低整个企业供应链成本上?整个供应链运作的关键点就在于在满足ATP交付承诺的情况下尽可能的降低整个供应链运作成本，从IBM推广的ISC（集成供应链）可以看到供应链优化要基于系统的思维；参考SCOR供应链运作参考模型又可以清楚看到，整个供应链绩效的提升又需要考虑时间, 服务, 成本等多方面综合因素, 要依赖于各个子系统或子流程绩效的不断改进. 再罗嗦下一般的采购业务流程，在PMBOI中的采购管理中有对采购的一些介绍，但这种采购基本上是一次性采购, 而生产制造企业的采购一般使用的原材料和供应商相对固定, 是一种长期多次的采购关系. 所以这里首先需要做的是供应商的认证和材料的认证, 形成相关的合格供应商清单和合格材料清单, 并且建立起供应商可以供哪些原材料的对应关系. 这些数据就是我们常说的最基本的采购基础数据. 有了基础数据后可以组织相关的招标流程, 与中标的供应商签署中长期的供货协议或叫BiankOrder（只规定一个总的数量和协议有效期）.有了这些数据 后对于MRP运算的采购计划，系统可以按照供应商和交期等信息自动生产相应的采购请求PR（考虑批量,最小起订和包装）,PR在经过人工调整和审批通过后直接成为正式生效的采购订单.对于没有这种中长期的供货协议的临时采购行为则需要供应商Source, 招标, 询价, 洽谈等多个业务流程, 最后才能够形成正式采购订单. 采购分类管理的关键在于从多个维度去分析和考虑采购原材料的关键特征, 如单件采购金额, 采购周期就是两个重要的维度.另外原材料本身的类型（生产类还是 外购类）, 供应商特点,采购的频率,对材料需求的稳定性和波动性,材料的体积重量等也是采购原材料的重要属性. 当考虑到多维的时候一个平面矩阵将转换为一个
库存控制策略 如何才能够保证产品有竞争力?控制运营成本是关键！而这其中合理、适当的库存规模又是重中之重！ 现在商业的竞争早已经不再是单纯意义上的单个企业的商业行为，无论是策略化的企业联盟、Lean SCM（敏捷供应链）还是诸如ECR（高效客户化响应机制）等等新兴的管理技术的出现无疑都是因应这一趋势的产物;看一看我们的身边，一方面空前强大的制造机器在不停的制造着大量的产品，而另一方面面对琳琅满目的货架消费者又往往无所适从;消费者和我们面临着同样的选择，面对繁杂、多样的产品和过剩的信息我们究竟该何去何从?从本质上来看问题的核心是我们如何才能够在保证维持并尽可能提升有竞争力的客户化服务水平的前提下去控制我们的运营成本！而这其中合理、适当的库存规模又是重中之重！ 正如同我们所熟知的7R原则一样，供应链系统的优化是一个长期、持续的行动而绝非是一时一地一组织的短期行为;这其中既有来自外部的竞争性变化因素和相关的社会化要素，又有来自企业内部对提升自身核心竞争能力诉求的内部因素。从企业内部要素来看:库存计划、需求计划预测、供应链响应速度、系统的准确性和差错率四个方面无疑是我们关注的焦点所在。 而库存状态的变化、跟踪、控制也早已经超出了我们通常概念下的纯粹数量的概念，从业内最新的一些管理技术动向来看，策略性合作伙伴关系联盟已经成为了我们共同的挑战。在国内竞争国际化、企业生存社会化、同业竞争残酷化的今天，“客户-企业-供应商”，已经不再是传统意义上的三个独立的运作单位，正如同我们的运作管理平台正在从传统的“ERP”跃升为“SCM”一样，没有我们合作伙伴的积极参与，我们的供应链系统就如同无源之水、无本之木，而库存计划的控制管理也同样有赖于我们对“客户-企业-供应商”三者关系的定义和策略性双赢联盟的形成和维系！ ECR-高效客户响应 起源于美国的ECR（efficient customer response）最先是由全球的零售业巨头沃尔玛在QR快速响应（Quick Response）概念的基础上发展而来的，并最先在食品行业得到了推广（图2）。无论是ECR还是QR其产生的背景并不是问题的关键，问题的关键在于ECR概念背后的理念能给我们实际的运作带来什么? 应该说无论是ECR还是QR其产生并得到大规模推广的一个极其重要的前提就是IT信息技术的飞速发展，我们很难想象如果没有EDI、电子条码系统、前端的POS系统等基础平台的存在，ECR将如何去运作！ECR的核心正在于将原本各自独立的客户、企业、供应商三者整合为一个策略性的联合体，并以先进的IT资讯系统为平台，以快速满足客户化的服务需求为前提，形成一个从产品设计到生产制造、配送分拨乃至卖场布置、促销策略等等，形成覆盖整个业务流程的动态双赢的商业生态系统！ 区别于传统的Push-推式作业系统的是ECR是典型的Pull-拉式作业系统，整个流程、链条上的作业始自客户的需求，并围绕这一核心整合整个系统的资源以最小的投入来满足客户化的服务需求进而获得预期的收益!正如同前面所述，EDI、Bar-code、RFID等基础平台技术的发展使ECR更加如鱼得水！因为ECR的核心是:协同、共享、双赢，而基于Bar-code、RFID等数据采集技术的电子资讯交换系统将使我们在终端平台上可以即时的得到卖场商品的销售变化情况，从而彻底杜绝库存过剩甚至需要降低安全库存的设置标准！ CRP-连续补货系统 正如同前面所述，CRP（Continuous Replenishment Practice）是和ECR系统相伴生的运作策略，没有ECR系统作为平台，连续补货系统将无法运作。而资讯的共享显然是所有流程的核心所在（图3）！前端的POS系统数据通过Internet网络和EDI系统将直接或间接（这
物供部降低库存改进措施 针对公司上半年经济活动分析会上提出的降低物资库存问题，物供部作为责任部门，高度重视、积极行动，对所提出的问题召开专题会议，结合调研情况，制订推进措施，落实推进成效，减少库存资金占用，提高资金利用效率，规避物资库存积压浪费现象，有以下举措： 一、完善采购程序，降低采购价格。物资部将在采购环节加强完善，实行物资竞价采购，优化招投标工作程序，完善比价工作流程，充分利用竞价杠杆作用，在保障公司正常生产的前提下，利用有限资金，实行“比质量、比价格、比售后”的“三比”原则，选择质优、价低、服务好的企业进行采购，努力降低成本，定期对物资市场调研，对物资价格走势进行分析，为物资采购提供价格依。预计今年下半年物资入库价格同比将降低5至12个百分点。 二、盘点库存物资，处理闲置物资。针对库房闲置物资长期存放，使用效率低，占用资金大的问题，物资部将按照物资存放时间，将闲置物资按库龄六年和三年进行分类核查，并登记造册，对有使用价值的物资通过置换形式进行处理，对于报废物资进行有关管理制度进行处理，盘活资金，降低库存金额。 三、满足正常生产，减少物资采购。针对四季度单机运行，物资使用量少的情况，在物资使用满足机组正常生产的前提下，物资部将在11至12月不物资采购合同，不在入库，物资采购合同推至2015年进行，从而确保今年物资库存目标的完成。
四、完善库存管理，调整领用程序。在物资入库管理上物资部将按照物资“先进先出”原则，规范物资的领用工作，使先购物资先出库，保证物资的使用效率，调整出库程序，让价格高的物资优先出库，以减少库存金额。 五、加大代保管出库力度。2010年公司代保管物资金额万元，2012年公司代保管物资金额万元，总计万元，为保证库存下降，建议生产部门加大代保管物资的出库力度。 六、对于系统升级报废物资处理。由于技改、系统升级产生大量报废物资万元，建议对系统升级所产生的物资及时处理。 七、利用检修加大物资出库。为保证年度材料费用不超标，建议生产部门利用此次Ｂ级检修，加大对物资出库力度，保证瓦材料，瓦备件。
加强存货管理的措施 为了降低企业的存货成本，提升核心竞争力，必须加强存货的管理和控制。 （一）完善存货管理制度 建立科学高效的存货管理制度，并不断完善。存货采用归口分级管理责任制。根据历史指标数据，结合本期实际情况，制定分解存货资金指标给各关部门进行管理。各部门分管的指标层层分解下达到所属单位和个人，实行存货的分级管理。 （二）建立行之有效的内部控制制度 健全、有效、合理的内部控制是企业健康发展的重要保证。确保内部控制的健全性，、内部控制的合理性，、内部控制的有效性。 1.建立岗位责任制控制 首先，建立存货业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，如采购、验收与付款；保管与清查；销售与收款；存货处置的申请与审批；审批与执行等。其次，授权批准控制，明确审批人对存货业务授权批准方式、程序和相关控制措施的权限责任，不得越权审批；明确经办人员的职责范围和工作要求，对于超越权限的业务有权拒绝办理，并向上级报告；严禁未经授权的机构人员办理存货业务。再次，制定存货业务流程，明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求，做好相应的记录与凭证保管。 2.加强采购、验收与入库的控制
材料采购在生产经营中的重要性决定了加强其内部控制与管理的必要性。一是采购部门要按程序进行招投标采购，通过对3家以上供应商比价、议价方式确定材料供货渠道，签订采购合同，外购存货应符合内部《采购与付款》的有关规定。二是抵顶债务及其他原因入库的存货应有有关部门、人员的审批，其价值与质量状况应符合双方协议。三是严格验收制度，重点是对取得存货的品种、数量、规格、质量和其他相关内容进行验收；设置存货明细账，加强对存货的管理。四是验收环节必须建立验收与入库责任追究制度，明确物资保管部门、材料分析检验部门及相关人员的责任，定期与不定期检查各岗位的工作，对验收过程中发现的异常情况，应查明原因及时处理。 3.加强仓储与保管控制 一是根据销售计划、生产采购资金筹措等制订仓储计划，合理确定库存存量的结构和数量。二是加强日常管理，严格限制未经授权的人员接触存货。三是建立库存存货分类管理制度，对企业全部存货以其重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准，划分出ＡＢＣ类，分别管理；对贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货采取特别控制措施。四是建立健全存货的防火、防潮、防盗和防霉变措施。五是建立清查盘点制度，如有盘亏和盘盈，应分清责任，报告有关部门及时处理。 4.加强领用、处置与消耗控制 一是建立领用审批制度。二是处置时应明确范围、标准、审批权限和责任。三是存货取得、验收、保管、领用发出、处置各环节凭证
目录 摘要 (1) 关键字 (1) 一、库存管理的概述 (2) (一) 库存管理的发展 (2) （二）库存管理的意义 (2) 二、库存管理面临的问题及分析 (3) （一）库存管理面临的问题 (3) （二）库存管理问题的分析 (4) 三、解决库存管理所存在问题的方法 (4) （一）对库存物品实施ABC库存控制 (4) （二）分别对不同的物资采取不同的库存控制 (5) （三）库存物料管理信息分析 (5) （四）重视库存成本的降低途径 (6) （五）“零库存”管理 (6) 四、案例分析：日本丰田式“零库存”管理 (8) 参考文献 (10)
库存管理存在的问题及对策 摘要：本文就现今经济体制下，库存管理对企业的生存和发展起着极大的影响，企业要保证更经济，更好，更快的发展，必然要做好库存管理方面的控制。文章就企业在库存管理方面可能存在的问题进行了分析和解答，最后并以日本丰田企业采用零库存管理作为实例，来说明库存管理的重要及其作用。 关键字：库存管理；库存控制；零库存； Abstract：This paper on the current economic system, the inventory management of enterprises survival and development plays a great influence, the enterprise should ensure more, better, faster development, must do well management stock control. The enterprises in the inventory management problems are analyzed and solutions, and finally to the Japanese Toyota company adopts zero inventory management as an example, to illustrate the importance and role of inventory management. Keyword: inventory management; inventory control; zero inventory;
2011年12月 经管空间 浅谈加强企业存货管理的措施 文/刘斌 摘 要：存货作为一项重要的流动资产，在企业的正常运营方面发挥着举足轻重的作用。本文在对存货管理的重要性进行分析的基础之上，探讨了目前企业存货管理中存在的问题，重点提出了加强企业存货管理的几点措施。 关键词：存货；内部控制；措施 中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）12-0073-01 一、存货管理的重要性 存货，是指企业在日常生活中持有的以备出售的产成品或者商品，处在生产过程中的在产品以及在生产过程中或者提供劳务过程中消耗的材料和物料等。包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品以及商品等。 存货，被称为企业流动资金运作的晴雨表。为了保证正常的经营运转和日常销售，企业必须保留一定数量的存货，另外，企业可能会选择整批量购买存货以降低采购成本，但是存货过多会增加仓储费用、维修费用以及管理人员工资等各项开支，加大资金的占用。而存货占用的资金存在一定的成本，占用过多会直接导致利润降低，所以要加强存货管理，尽力寻求存货成本和存货效益之间的最佳结合。 通常，工业企业资产中的存货大概在30%左右，其管理运用情况直接影响到企业的资产运转效率以及企业的盈利能力。所以，企业应采取适当的存货管理方法，力求在保证正常生产需要的存货水平下，尽量降低存货的使用成本，提高存货周转率，从而提高企业的经济效益。 二、企业存货管理中存在的问题 （一）存货的收入、发出、结存记录不真实 材料在领用记录以及生产成本费用的归集方面存在人为因素。例如，有些企业存在这样的情况：两个工程同时开工，在材料核算记录中显示一个工程的材料消耗较少，而另一个工程材料消耗明显较多。表明有些材料已经消耗，但没有及时地结转相应的成本，甚至一些材料未消耗，却提前对其成本进行了结转。有些购入的材料已经被工程领用，但由于购货发票未到，则没有按照要求暂估其成本入库，这些直接导致了资产负债表中存货记录的不真实。 （二）内部控制不健全 目前一些企业特别是中小企业由于人员比较少，管理部门之间存在相互兼职的情况，采购、付款以及出入库手续这一过程往往一人说了算，缺少应有的牵制和监控。 （三）存货储量不合理 一些企业岁库存资金占用成本的控制重视程度不够，导致存货库存量比较大，因此流动资金占用额比较高，甚至有些企业的存货储备在流动资金中占到了60%以上，严重影响了企业流动资金的周转，并且加大了存货的占用成本，最终影响了企业的盈利水平；而有些企业则对流动资金占用额控制十分严格，在存货管理中以尽量降低存货库存量为目标，结果过低的存货储备影响了企业的正常经营销售。 （四）存货管理未能实现电算化 我国大部分企业尚未实行电算化管理。大部分企业存货品种繁多，日常核算工作量较大，严重影响了工作效率。不实行电算化管理，会影响存货核算的及时性以及准确性；日常核算容易对账不及时，这种情况若不及时发现，则不利于加强内部管理。沃尔玛是最早对零售信息系统投资使用的，1969年利用计算机跟踪存货，1980年使用了条形码科技，1985年引进EDI，1988年引进了无线扫描，该企业建立了一整套高效的计算机系统，这样可以保证其在很短的时间内可以迅速了解全球各家店的商品库存以及销售的情况。这是一个应用电算化典型的成功案例，可以对大部分企业的存货管理实现电算化起到一定的借鉴作用。 三、加强企业存货管理的措施 （一）保证财、物、卡相符 采购部门、仓库保管部门以及财务部门要对存货的购进以及发出进行日常核算。仓库保管部门应登记材料卡片，采购部门应登记数量金额式明细账，并定期地将收料单送交会计部门；会计部门根据相应单据编制记账凭证并据此登记存货的有关账簿。存货领用时，须经有关负责人签字，保证存货领用手续齐全。当存货发出后，仓库保管人员要登记材料卡片，材料记账员要及时地登记材料发出汇总表等，会计部门要根据材料发出单据及时进行有关的账务处理。 （二）加强存货内部控制 第一，应加大采购合同控制的力度。力求存货的采购在授权合同下进行。主管人员要对采购单位人员授权，采购人员按照授权计划签订合同，合同要送往会计部门留存；第二，存货采购资金支付结算控制。会计部门要根据库房的通知承付货款，承付货款时，要对合同、验收单据、入库单据进行审核，审核无误后，方可办理付款手续；第三，加强存货盘点的内部控制。仓库保管人员应定期或者不定期地对库存的存货进行盘点，及时处理盘盈盘亏的情况，保证存货账实相符。 （三）采用科学的管理方法 A B C控制法可以作为存货日常管理的方法。所谓A B C控制法，是根据存货是否重要将存货进行划分，分为ABC三个等级。A种存货在全部存货中占10%—15%，而其资金却占到80%左右，这类存货一般为大型的备品备件等，要对其重点管理；B类存货在全部存货中占20%—30%，这类存货为一般的存货，资金比重大概为15%，这类存货如办公用品等，对其要进行适当的控制；C类存货在全部存货中占60%—65%，资金在存货总额中大约占5%，这类存货也只需要一般管理和控制。通过ABC进行分类后，对于A类重点管理，对于B、C类进行一般的控制，这样有利于制定出合理的存货采购计划，降低管理工作过程中的盲目性，从而降低存货的保管成本，让存货收益和成本之间达到最优的组合。 （四）实行存货的电算化管理 企业应充分结合自身的实际经营状况，考虑引进先进的管理软件ERP。利用ERP能够实现全面高效的集中管理，目前有很多企业实施ERP取得了成功，比如沃尔玛、海尔集团等，也有一些企业在引进ERP时并不成功，如哈药集团。所以企业在引进ERP 时要根据自身的实际要求，借鉴一些成功企业引进ERP的关键因素，从而使企业的存货管理上一个新的台阶。 总而言之，在市场竞争激烈的环境下，企业必须不断加强对存货的管理，采用科学的管理方法，加强存货的内部控制，积极实现电算化，积极探究存货成本和存货效益最佳结合的方法，以期提高存货的日常管理水平，提高流动资产的周转率，最终使企业在竞争中立于不败之地。 作者单位：胜利石油管理局胜东社区管理中心参考文献： [1]刘骏.ERP系统及其对存货管理的影响.会计之友.2007.3. [2]张淑云.企业应如何确定存货保险储备量.中国管理信息化.2007.10. [3]小波.存货管理.消费导刊.2007.3. [4]郑雪莹.浅析中小企业存货管理.经营管理者.2009.9. [5]刘玉平.财务管理学.北京:中国人民大学出版社.2006. 2011.12 73
企业库存管理的现状及对策研究 -----母爱时光孕婴房 [摘要]存货是企业经营活动过程中一项十分重要的流动性资产，特别是母爱时光孕婴房-属于销售母婴用品的线上与线下结合连锁行业网络，属于连锁零售超市行业，在目前线下实体店运营成本居高不下的大背景下，只有科学的进行库存管理，加快商品周转率与降低运营成本才能实现盈利。这就是说库存管理水平的强弱是制约发展的主要限制因素。商业企业的库存占流动资产的比重可高达80%，因此，库存管理的好坏直接影响到企业的经营状况。本文以母爱时光孕婴房为例分析了以库存管理存在的问题，的ABC 分析原理、经济批量法、准时制库存原理及供应商管理库存原理为理论依据，并利用设施布置原理与方法及商品陈列管理的相关理论。分析母爱时光孕婴房库存管理存在的问题商品订货分类不合理、对库存的控制手段选择过于简单、仓库区域布置不合理、品类设置不合理、商品陈列位置混乱、库存管理系统不完善等问题。 [关键词】存货管理；内部控制；问题；对策 1绪论 对于连锁加盟的母婴用品零售企业而言，拥有一套适合自己企业的存货管理模式十分重要。若要在整个产品市场上持续获取利润，其最好的方法就是降低成本，加强对存货的管理。而我国的零售企业在存货管理方面的问题比大企业存在的问题更加突出和明显。例如，最主要的一个原因就是对于市场风险的规避做得不到位。其次，由于内部控制制度不健全而导致的存货核算不实，储存不合理，这些都是我国零售企业普遍存在的问题。再者，由于管理人员素质的缺乏以及企业资源的有限，导致管理水平落后。在现如今网络高速发展的时代，传统的存货管理模式显然已经不能满足这个日益发展的社会需求，因此必须要创新管理模式。 1.1国外文献综述Claus(2011)在《浅谈如何加强存货管理》中提出：存货保管过程中可能发生霉变、损坏和偷盗等各种潜在的损失。当出现经济危机时，对于较高的库存，一旦产品价格出现跳水，公司管理层将无法回避存货价值缩水的事实。因此，企业就需要有较强的市场预测能力，把握市场前景，合理安排存货的储存数量。AltmanEI(2012)在《零售企业财务应加强存货管理》中提出：零售企业在日常生产经营过程中很难做到随时购入所需的原材料或商品，从发出采购指令到存货入库，这个阶段需要一定的时间，这就要求零售企业储存一定的存货，因此会占用一定的资金，避免因缺货造成相关损失。 1.2国内文献综述 王华明(2012)在《建立产销联盟的供应链管理模式》中提出：存货在资产负债表中是一个非常重要的项目，是报表分析的重要指标；存货对利润表中销售成本的确有直接影响。所以存货数量的确定、价值的计量，直接关系到资产计价和损益的确定。因此，企业必须要科学准确的核算存货。徐家尊(2012)在《零售企业存货管理策略研究》中提出：欧美零售企业在信息技术和互联网的高度发展优势之下，及时地控制了他们的存货，但是在亚洲，由于信息技术和互联网技术相对比较落后，供应商不能及时获取这些消息，因此造成了这些供应商企业的存货数量不合理，从而给企业带来一定的损失。对于这个问题，企业应该要充分利用好现代互联网技术。
如何降低库存提高企业利润 在我们中环寰慧集团公司供热企业大面积建设和快速发展期，物资管理在做好服务生产经营，保障物资供给的基础上，如何降低库存，合理调配各公司之间物料资源，提高周转材料的利用率，减少占压资金，提高企业的利润，是我们公司需要持续关注和管理的。 库存是一种资产，一定周期时间需求的安全库存是必要的，但是，过高的库存和较低的库存周转率，占用大量的资金，增加了仓储费用、产品拣选时间和大量的劳动力成本，定期或不定期的盘点，也会占用更多的时间，最严重的是，高库存会对企业的现金流会造成巨大的压力。 目前我们集团公司的各项目公司的库存管理还存在很多问题，很多公司在大面积建设期间积压了较多库存，需要加强管理和完善制度，很多企业还没有做到把降低库存或是零库存提升到企业管理的战略
高度，物料管理不是库存过高，就是库存积压报废。 企业存在库存高的问题，也是国内企业的常态，很多企业库存过量有很多原因，归结起来，导致过多库存常见的原因有： 1、由于现场变更或设计变更造成的计划订单取消或减少；很多材料由于功能缺陷、政策变化或是市场需求变化而不得不进行设计变更、产品升级或是产品废止，都会在建设过程中产生库存。 2、由于市场开发或外部协调原因造成的工程暂停致使物料暂时不用； 3、由于采购策略失误而产生的呆料供应商的表现不良 供应商交货周期长，采购方不得不备足安全库存来弥补供应商交货问题，以应对缺料风险；供应商交货不及时，尤其是独家强势供应商，采购方不得不以要求数量订货；供应商的质量、交付不稳定，采购方不得不提高库存数量来承担供应商的责任。 4、由于料帐管理不良造成多余采购； 5、由于安全库存量基准不宜而产生的库存； 6、需求和库存管理体系不完善：未严密管制采购量而导致多余物料，订货周期没有滚动需求预测的支持，也不采取不积极措施管理库存，对库存周转率、老库存消化意识度不高，对质保期较短的产品未进行合理的储存。 除了上面常见的原因外，一个企业库存过高，往往不是某一个单一的因素导致的，原因可能是多方面的，库存高企的背后，更多的
成品库存控管办法(草案) 一、目的：为了降低公司成品库存，减少库存资金压力，特制定本管理办法。 二、适用范围：公司所有成品库存。 三、权责： 业务部：预防异常成品库存的产生及呆滞3个月以上成品库存的处理。 资材部：提供超过3个月以上库存明细交与业务部处理，保持仓库帐实相符。 四、处理办法： 4.1.库存的处理： 4.1.1.每月3日之前，成品仓应将超过三个月和六过月的库存明细分别统计，送交业务课长及内稽 人员。业务课长安排相关人员处理，应分析原因及制定改善对策。 4.1.2.针对每月提供的库存明细，组长必须将本月与上月做一个比较，针对多出库存的部份，找出 并确定库存形成原因，并针对形成的问题点做出相应的预防与改善，使库存能降低到一个 最低点，从而来减少库存。 4.2.3.每周一各组必须将超过三个月的库存明细，以邮件方式送交给客户，并CC给业务课长和经 理。 4.1.4.业务部每月对资材部提出的库存明细，并统计出每组所占库存比率。每次业务人员出差都必 须携带超过三个月以上的库存予客户确认，并追踪客户采购部门协助处理，到月底时再次 统计出超过三个月的库存，每组所占库存比率。 4.1. 5.每组要将库存处理，列入工作重点，必须不断的追踪，将库存三个月以上成品逐步处理定案。 针对有订单部份而客户已经无需求需要报废时，必须与客户协商，以新稿件来分摊费用， 或打折形式处理，若客户两者都不接受时，需由业务部最高主管来判定、处理。 4.1.6.到每月月底，各组统计出当月处理超过三个月以上的库存进度情况呈报副总，并附上处理 OK及未处理定案的明细，以便查证。未定案的，另需附上处理方法及对策。相关资料也需 提交内稽组一份。 4.2. 订单未交库存的处理： 4.2.1.组长应要求业务部人员注意客户的需求日期，若交期已超过需求日期尚未交货的部份，要即 刻追踪客户不收料的原因，并询问客户具体收料时间。每个星期一要把新库存明细E-mail 给客户，并追踪处理防止呆料的产生。 4.2.2.每月5日前将上月客户【有排程和订单，但我司未交货】的明细统计表给客户，并做追踪。 如果客户处理不及时及不处理时，应立即反应给主管处理。 4.3.库存报废： 4.3.1.业务部门每月应报废【超过半年以上，未出货无订单】的库存品，如有特殊原因要提出报告。 4.3.2.报废时，必须开立《报废单》，并确定报废原因或责任单位归属。 五、防止成品库存产生的预防措施： 5.1.开单： 5.1.1.业务部门在开单时，要先扣除库存量【包括生产线的在制品】，作为工单生产数量的基础 5.1.2.开单生产数量在30K以上的工单，要呈课长以上干部签名，防止开单经验不足备料过多。 5.1.3.针对【有前单在生产线，尚未入库】这种情况，组长审单时要特别注意。一定要确认，若在交 期允许情况下，尽量等前一工单入库存后再将后一工单开单生产；与此同时，应特别注意放损 的核对。 5.1.4.组长在审核工单时，应核对《单一产品履历表》，对于按排程备料的工单，应严格按公司规定， 同一个料号的库存品，不可以超过三个印件编号。并且，第一个印件编号的产品，还没交货前， 绝不可以开第三个印件编号的工单生产，有特殊情况，必须开单生产的，必须由课长以上干部 签核。
仓库管理措施 仓库管理措施 中药品种的真伪，质量的优劣，都能影响临床疗效，也关系到人民生命的安全。中药仓储管理的好坏，直接影响到中药加工炮制的质量，我们要紧紧的抓住质量这根弦，才是我们公司生存之道，立足之源，将是永远立于不败之地的保证。 一、对原药材验收入库的质量要求： (一)拒绝伪劣药材入库是突出药品质量的关键; (1)以次充好，凡发现在包装内混装一些有质量问题的药材，不得入库。 (2)以假乱真，把一些假药混在包装内，拒绝入库。(3)一经鉴别是伪品药材，不得入库。 (二)认真识别药材品种好坏，验收时，有下列之一者，不得入库：(1)打开药材包装件，发现药材品质太差;(2) 药材太湿，含水量偏高; (3)发现药材已经开始虫伤、发霉; (4)药材混杂，杂质太多; (5)药材包装件内含泥沙石太多; (6)药材已经枯废、变色或发现质变。 (三)仓储保管员的职责 (1)对于验收合格的药材，保管员要过称计量入库。 (2)要认真填写验收入库单(包括：品名、重量、产地、入库日期)。(3)保管员对每件入库的药材，要有状态标志(包括：品名、重量、产地、入库日期)。 (4)在入库验收单上，要有采购员、保管员、质检员签字，才能作为入库凭证。 (5)中药材入库后，保管员必须按仓库的严格管理要求，按药材的分类间隔，分类码堆，堆放必须整齐划一。 (6)要负责做好仓库通风排气，设备的开放，保持库房空气流通，地面干燥。 (7)严禁在仓库吸烟，在通道上堆放杂物。 (8)严禁携带非工作人员入内和亲戚朋友聚会，不得从事其它娱乐活动。 (9)上班时不得迟到、早退和串岗，发现不在岗者，视为旷工论处。(10)经常检查仓库药材有否变化情况，发现问题要向生产主管部门负责人报告，及时处理。 (四)对原药材仓库的防护与保养 (1)要保持做好仓库的通风排气的启用。 (2)要经常清扫仓库，保持良好的卫生习惯。 (3)要经常检查药材的变化，特别细、贵重药品的保管和翻晒。 (4)对生虫、霉变的药物(含糖类、淀粉类、油脂类)，严加管理和做好防范措施。 5、加强对毒性药材的管理，防止意外事故发生。 (5)做好防鼠工作，装好防鼠设施工具，严防药材鼠咬，耗损。 (6)做好日常药材进出的消耗账，账、物要符。 (7)做好仓库日常生产原始记录。 仓库管理节能降耗措施 1. 提高工作技能操作，责任心与责任感，保证工作效率 2. 各分仓理清和改善管理操作流程，使仓库环节更加顺畅
38-高效库存管理模 式和策略
引言 库存管理是物流管理中的一个核心问题，如何实施正确的库存管理模式和策略，达到 高效库存管理，是企业急需解决的问题。 库存管理的最佳状态应该是：既按质、按量、按品种规格并及时成套地供应生产所需 要的货品，又要保证库存资金为最小，达到数量控制、质量控制和成本控制的目的，这完全是一个多因素的科学动态管理过程。所谓高效库存管理，就是既要保证企业生产不间 断、有节奏地进行，又要及时补充不断消耗掉的货品储备量。 一个企业要想对货品采取合理科学储备和降低存储费用的高效库存管理，就必须选用 高素质的人；结合本企业的具体情况，科学而灵活地运用ABC分类法，确定最佳保险储备量；须有精确的计划，实现计算机控制和联网；优选分承包商，并建立友好而真诚的合作 伙伴关系；对库存货品进行精确控制并按进出货品的合理工艺流程不断补充与完善。 1 准确控制库存货品 企业产品生产和新产品研发试制或其它领用过程中，都需要消耗掉库存的货品，同时 根据计划采购的信息，又会有物料源源不断地补充进来。为了保证库存货品任何时刻的 帐、卡、物相一致，就必须对货品进货、发用等一系列传递过程中的动态变化进行及时的 微机输入运算和调整。只有这样，物资计划人员所查询的微机库存数据才切实可靠。当发 现实物与微机帐不符合时，应及时查明原因，予以纠正。 要做到库存货品的准确控制，牵涉的内容比较多，具体有： (1) 必须要有严格的货品出入库制度。 它包括验收(应准确、及时、单据完备)、保管(应合格存放、妥善保管、帐物相符)、发放(按质、按量、按品种规格及时发货)、盘点等四方面内容。为了使物资计划人员掌握第一手资料，便于准确控制库存货品，一般货品进、出库均需经过物资计划人员签字后， 仓库及时办理进出库手续，同时输入微机记帐核算。做到在任何时刻，微机反映出来的数 据与库存货品明细规格、品种数量相符。 (2) 确定货品的ABC分类及最低保险储备量。 在全部库存货品中，占库存资金75%左右、而其品种数仅占库存项目总数20%左右的货品被定为A类货品；占库存资金15%左右，品种数占30% 左右的货品定为B类货品；仅占库存资金10%左右，而品种却占50%左右的货品定为C类货品。这就是说，A类货品需实行重点管理，对C类库存货品则无需进行精确控制；而对于两者之间的B类库存，则视企业具体情况，采用综合控制方法。 ①根据长期生产储备的经验，提出A类关键货品的具体规格明细表和最低保险储备 量。在这里要注意的是，A类货品可能好几个整机产品都需要，此时决不是所有产品的A 类货品相加，因为并不是所有产品同时生产，只要考虑其中一个中批量的产品在正常批量
优化库存结构、降低库存占用实施方案 当前企业物资仓储库存高居不下，库存资金占用严重，存货损失控制困难，影响企业现金流动，呆滞库存风险加大等问题迫切需要得到解决，作为物流领域的从业人员如何优化库存结构，降低库存资金占用，是当前工作的首要任务，结合工作实践对库存控制工作梳理了如下几条措施，希望对企业库存压降工作有所帮助。 一、加强物资需求计划管理、强化计划审核复核力度、努力提高计划准确率 1.库存增加的首要原因是因为计划提报依据不充分、不细致、管理不到位、审核不严格、计划准确率过低、主要负责人不重视造成，各级计划审核部门要根据生产建设用料需求实际，加强物资需求计划管理，严把审核关，确保计划准确率和到货物资领用率达到100%，此项工作的落实与执行列入主要负责人绩效考核体系，物资管理部门组织相关部门随时抽查，对没有落实到位的单位通报批评，并对主要负责人进行处罚。 二、加强平衡利库管理、避免重复采购、减少库存积压 构建MRP库存控制机制，要强化平衡利库管控，形成计划为主，采购和仓储协同配合的平衡利库工作体系，达到同一采购组相关人员共同参与利库的目的，避免重复采购，减少库
存积压。 三.深入调查所需物资市场供求情况、严控年度物资需 1 求计划集中到货、避免因集中到货造成库存积压 由采购部门对市场进行深入调研，形成市场物资供需分析报告，对已经完成招标的物资建立供货周期表，采购部门以供货周期分析表为依据，在避免缺货损失的情况下，采取年度计划按需到货的发货方式，避免因相关生产建设项目变更或取消造成库存积压。 四、编制物资采购作业周期指导书、有效指导计划提报和物资发运工作 根据物资采购流程相关节点时限，编制物资采购作业周期指导书，为用料单位计划提报提供时限依据，避免因计划提报不及时造成的缺货损失和计划提报过早造成的库存增加，减少缺货成本和仓储成本。 五、构建一物多码控制机制、确保物资编码的唯一性 应用物资ERP系统的企业，要立即开展重码物资清理工作，对库存物资数据进行优化，建立一物多码物资数据统计通报制度，以本企业物资数据为依据，编制通用物资编码使用手册，指导计划提报时物资编码的选用，让平衡利库的数据更加准确，杜绝因一物多码现象造成库存积压。 六、启动物资计划提报和物资主数据管理、物资消耗管理从
［摘要］存货作为企业的一项重要资产，存货管理水平是衡量企业是否具有竞争优势的重要标准。因此加强存货的核算与管理，对提高企业管理水平，加快资金周转，降低生产成本，增加企业经济效益，防止违纪违规等都具有十分重要的意义。存货作为企业生产经营的重要组成部分，贯穿于企业生产经营的各个环节，不仅占用的资金大.而且品种繁多。特别对于点多面广的企业来说，绝大多数存货在生产现场就地存储，因此对存货的管理控制就显得尤为重要。存货是企业一项重要的流动资产，包括库存商品、原材料、低值易耗品、周转材料、在产品、产成品等。存货成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加以及企业市场竞争力的增强。由于存货成本占生产成本的比例往往达到50%以上,因此加强存货管理是企业管理的一个重要方面。 ［关键词］存货；管理；措施 03 企业生产经营的目的是创造利润，为社会积累财富，以最小的投入获得最大的产出，也就是效益的最大化。存货是企业的重要资产，其管理水平直接关系到企业的资金占用水平，以及资产运作，是企业管理中不可忽视的一部分。当前企业在存货管理方面还存在很多问题。 一、企业存货管理存在的问题 存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品，或者为了出售仍然处在生产过程中的在产品，或者将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等，是企业的重要资产。从目前情况来看，存货管理方面仍然存在很多问题，这些问题不但影响企业资产的流动能力，资产管理的效率和盈利能力，从长远来看，也不同程度地制约着公司的健康发展。 （1）存货管理制度不健全，工作程序不规范，内部控制不够完善。一是存货管理制度不健全，执行不严格，虽然有这方面的规定，但仅仅流于形式，而未予认真执行；二是内部控制薄弱。存货的内部控制是企业内控的重要环节，完善的内控制度可及时发现错误，有利于防止舞弊。而很多企业没有建立良好的内部控制制度，或虽有但由于种种原因无法真正发挥作用，不能从根本上解决问题。 （2）存货管理信息化未能开展，影响工作效率。由于存货种类繁多，核算的工作量比较大，大大降低了工作效率。这样极易产生以下不利情况：一是影响存货核算的及时性和准确性，会造成账面数据与实际库存数量不符，产生大量潜在损失，致使财务报表不能真实反映企业的财务状况；二是在对账不及时的情况下，如发生偷盗等情况，不易及时发现，不利于加强内部管理，人员不足或未具备一定素质的情况，也会不同程度地影响存货核算的质量。 （3）材料采购价格透明度低。随着企业改革的深化和市场的开放，对于某些权力环节的监督尚未跟上，一些企业在材料采购过程中的人情价、关系价普遍存在，还有些权力失去监督的企业领导人在材料购销过程中，大搞权钱交易，形成了材料采购的权力价，人为加大了企业的生产、建设成本，降低了企业的经济效益。（4）存货的积压形成的直接损失。材料的采购与保管不衔接，采购员、库管员对工作流程和工作职责不重视。很多人只是将其作为一项简单的购买和分发、保管工作，忽略了其中的联系和复杂性，结果容易造成库存积压和资金使用不合理。存货库存积压过大，不但影响企业资金的正常周转，造成资金的浪费，而且长期滞压，容易发生贬值、毁损、失窃，从而直接形成损失。 二、加强企业存货管理的措施
**公司备品备件库存与辅材存货消减方案根据总部下发**文件要求，降低存货金额减少资金占用,现结合本公司得现状,确保未来三年库存降低至**万元,特制定此方案。 第一、目前公司库存现状(单位：万元） 如上表所示:*＊公司20１7 年*月份库存金额**万元,其中两年以上得库存物资占据主要库存,2年至6年库存一直走递增趋势,６年以上得库存物资占总库存得**%。 第二：阶段性目标 第四、降库存方案
**公司库存现状,两年以上得库存占库存得总库存得＊*%,降低库存有两个途径，首先就是计划源头控制,从计划申报、审批、到货、支领各环节控制,不继续增加;其次重点消化2年以上得库存物资。 *＊公司降库存方案
1、制度管控 目得:通过制度管控,控制急件,控制计划精准性,保证库存不再增加。 (1)**公司2017年上半年急件计划占月度采购计划得＊＊％,起草制定《急件管理办法》,每月对于超过定额或者到货不支领得相关责任人进行考核；制定《两年以上得物资支领管理办法》对于通过技改技措激励工程师使用2年以上得库存。 （2)计划源头控制，实行计划申报终身负责制,谁申报谁负责,申报人对自己申报得计划,从计划申报、审批、到货验收、支领、使用全程负责;每月初由物资供应部召开物资计划会议,加强采购计划审核力度,优先使用库存物资,计划员对本月申报得计划进行逐项审核，由申报工程师对申报计划得数量、规格、使用位置、使用时间进行确认，尽可能控制计划得精准性，制定合理得采购计划,物资供应部反馈上个月计划执行情况及到货情况,以及物资支领库存变化。 2．制度激励 目得:制度激励,盘活2年以上得库存物资,盘活库存资金。 账龄达到两年以上得库存物资,比较危险,如果不及时督促使用就会造成库存积压,如果长时间不使用,必然造成物资得价值贬值,给企业造成损失。针对这一部分物资,我们制定了《物资备件库存管理办法》，激励工程师想办法替代使用得;通过技术改造后使用；修复或
加强备件材料管理 实现公司库存限额目标的具体管理和措施 备件材料管理是设备管理中的一项重要内容，它直接影响设备的维护、检修、抢修等工作，同时与公司的正常生产和经济效益密切相关。在保证生产需要的前提下，合理安排备件材料库存可以保证故障设备能及时抢修以及维持正常的维修工作，节省时间，同时减少因备件储备不足而造成生产上的间接损失，从而提高公司的经济效益，要尽量降低备件成本和减少备件库存量。 一、制定合理的库存分类，并将库存限额进行分解落实。 车间设备管理人员应尽快形成对备件材料的实际损耗和采购的分析能力，能够总结历年备件消耗情况，以此为分析基础，结合当下生产需要、生产设备运行状况及备件市场的价格发展趋势，机电科制定出车间合理的设备备品备件消耗定额。企业管理科制定的库存限额，调配、制定出公司年度库存定额。使各级设备管理人员及机构在备件管理上有奋斗目标。 二、制定合理的备件采购计划，做好物资入厂时间控制。 在不影响设备维修的前提下，车间依据上报计划时间、采购周期和供货周期，重点集中在对物资入厂时间的控制。采购物资入厂过早，会增加原材料的在库时间，降低企业流动资金周转率；入厂滞后，将会影响正常生产，从而导致合同不能按期履行。为了避免该问题的出现，车间切实掌握实际检修安排，基本达到按计化采购，使物资的在
库时间大大降低。库存备货量的确定需要结合实际历年该设备的运行周期、定期检修时间和大检修安排：国产备品备件采购提前4至5 个月上报采购计划；需要采购的进口备品备件，提前10至12个月安排上报备件计划，因进口物资大多占用备件费用额度较高，尽量在年度技术更新改造计划中上报，从而确保在满足生产的前提下提高库存周转率。 三、逐步形成库存分析会审制度。 由于目前库存指标完成情况不理想，工作中存在的问题得不到及时发现和有效的实时掌握和及时解决，工作落实不到位。为了改变这种现状，要采取以下几项措施： 1、建立设备备件材料库存月度分析报告制度，强化信息流通。 车间每月22日上报编制设备备件材料库存月度分析报告，对各个检修项目及检修用备件材料的使用情况进行分析汇报，使各项工作得到及时落实。特别是存在问题的部分，如当月到货物资未出库、当月到货物资出库量小于期初库存等部分，要求进行详细说明，参照检修安排，对库存物资的使用情况进行一一对应，对检修暂无法使用的剩余库存，做好分析及汇总，在后续检修中及时消耗。针对存在的问题，及时提出改进措施，长期积压库存和消耗量大的库存在分析报告中说明，对库存指标完成情况以数字和百分数形式进行分析。同时，机电动力科根据车间库存分析报告，明确下一步备件管理重点及具体工作安排，监督各车间尽快实施。 2、重点加强对已有积压却重复采购的新增积压库存的管理。