实行流程管理全面提升
企业执行力
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实行流程管理全面提升企业执行力
把复杂的工作简单化，就是贡献；把简单的工作复杂化，就是扯皮。通过开展流程管理，就是规定我们要做的，做到我们规定的，纠正我们做错的，完善我们不足的，记下我们做过的目的，做到凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有据可查，最终达到提升公司执行力的目的。
2005年3月31日上午，北京中电力射阳港咨询组专家刘振利代表咨询公司宣读了射阳港发电有限公司流程管理项目的评审报告：公司流程管理体系健全完善，流程管理实施有序、控制有力，并建立了持续改进的长效机制，初步完成从面向职能到面向流程管理的转变，实现了预期的策划目标，正式通过评审。
这一评审结果，标志着全国首家发电厂实行流程管理，取得了初步成功。同时，也意味着射阳港发电有限责任公司告别了传统的面向职能的流程，开始了面向流程、以客户为导向、以流程产出为中心的新流程。射电迈出的这一步，不只是在该公司的发展史上，也将在中国电力发展史上留下光辉的一页。回顾一年多来的流程管理实施经历，中电力咨询公司的专家、射电的各级领导与项目组的成员都是感慨万千。
管理不能只是模仿，更需要创新
2004年以前，射阳港发电有限责任公司就已经取得了一流企业、江苏省文明标兵单位等各种荣誉称号，但公司的领导班子仍保持清醒的头脑，认识到公司在管理上模仿多、创新少，难以得到持续改进与发展，为提高公司的综合绩效，当年把同业比较、企业文化构建、学习型组织建设与人力激励机制改进等作为四大管理工程列入了公司的年度工作计划。如何开展同业比较，尤其针对公司的管理工作，如何对标改进，是一个全新的课题，经过调研，决定引入流程管理积极推进同业比较工作。起初对是实施三标还是实施流程管理，曾发生过内部的讨论与争执。最后一致认为，管理不能只是模仿，更需要创新。尽管其它企业都在搞三标，更没有发电厂仅实施流程管理，但为什幺不能从我们公司开始呢最终确定，在公司内实施流程管理，通过流程改进，来全面提升企业的执行力。
需要的不只是咨询公司，更是导师
在确定实施流程管理以后，公司立即成了流程管理项目组，由公司总经理担任项目组长，由纪委书记担任项目办主任。首先组织对流程管理的概念与相关知识进行学习，并在公司局域网上建立了专门的讨论交流平台，用于学习交流有关流程管理的知识与体会。项目组制定了开展流程管理的工作计划，布置落实内部流程疏理。到2004年3月，在完成初步的流程识别以后，对于如何进一步识别、
建立、改进流程，以及如何优化与运作流程，项目组一时之间失去了明确的方向。通过学习与交流，项目组认识到光依靠自身开展流程管理存在很多不足，既缺少流程管理的实际实施经验，又缺少对流程管理具体程序与方法的理解，需要请专业的导师来指导我们开展这项工作。
选择一个合适的咨询公司，是保证流程管理实施成功的关键。项目组通过对流程管理理论的学习，清楚的认识到，流程管理不只是简单的识别与建立流程，更不只是绘制流程图，而且是一个长效的运作机制。因此选择咨询公司，不只是协助公司在短时间内识别与建立流程，完成本次的流程管理实施项目，更希望咨询老师在指导公司完成流程管理实施过程的同时，帮助公司培养一支能独立开展流程管理的内部队伍，以保证公司的流程管理长效的运行，并把这项内容作为选择咨询公司的重要条件。通过调研、咨询与比较，最终选择了北京中电力咨询公司作为公司实施流程管理的合作伙伴。
识别的不仅是流程，更是差距
在开展流程管理之前，公司进行了多次培训，其中有公司内部开展的，也有由咨询公司专家主讲的，分别对三标体系知识、流程管理基础概念、流程管理的方法、流程管理的工具、流程管理的审核等五大系列知识进行了全面系统的培训。通过这样的过程，不只是向各级管理人员传授了流程管理的相关知识，更让公司员工明确了实施流程管理的意义，形成了实施流程管理的必要性与迫切性的共识。通过统一思想认识，既赢得了公司领导层的全力支持，也赢得了群众的积极参与，这也是后来流程管理得以成功实施的基础与保障。
流程的识别是以流程的产出入手，从一级开始，逐级进行，对管理流程进行描述。在咨询公司的专家来之前，公司各部门就已经完成了内部的流程识别，但不少部门存在顾虑，担心提出的问题太多，显示部门管理水平太差，造成不好的影响，因此有不少问题就不敢提。咨询老师来了之后，首先经过与公司领导层达成一致意见，开展流程管理，不是为了批评，而是为了发现不足，加以改进，看的不是现在而是将来，是实施流程管理后的状况。让各职能部门放开包袱，积极识别流程。通过反复识别流程，从不理解、不耐烦，到细心，再到认真。从156个流程到141个流程，再到123个流程。流程数量是少了，但流程的质量却有了质的提高。为了便于流程管理的实施与改进，决定首批流程管理不是普遍开花，而只是针对公司生产经营管理的主要流程，双方讨论确立战略管理、经营管理、资源管理三大领域一百多个流程作为本次流程管理的实施重点内容。
建立流程，规定我们要做的
在内部识别流程以后，由咨询公司进行初步流程现状的评估与诊断，并提出诊断报告，指出当前流程管理存在的问题，需要改进的地方，以及如何进行改进。
并在咨询老师的指导下，绘制了流程图，编制了流程的描述性文件，制定了支持性程序文件，收集与整理了相关的法规性文件。
为确保建立的流程处于管理状态，公司建立了文件化流程管理体系，即：编制流程管理手册，作为开展流程管理法规性文件；编制流程描述文件，对建立流程予以标准化；编制流程作业文件，对作业层、操作性文件也按照流程描述文件要求，建立作业文件；为开展对流程管理审核与评估，配置了四个支持性程序文件。流程体系文件的建立，使原有流程管理进入制度化。通过统稿形成共识，保证了流程的正常运行。
为了让全体员工明确开展流程管理以后，应该做什幺，怎幺做，公司于2004年12月1日召开了流程发布会。在发布会上，先由各流程的责任部门，讲述该流程在以前执行过程中主要存在的问题，现在作了哪些修改，以后在执行时需要注意什幺问题。通过这样一个过程，让全体员了解了新的流程体系与公司原有的管理体系存在什幺的差别，明确了要做的，最后才由公司总经理宣布流程管理体系正式实行。
执行流程，做到我们规定的
实行流程管理的目的，就是为了防止管理的层层衰减，提升企业执行力。因此，在流程管理开始运作以后，主要强调的就是具体执行流程。在流程试运行期间，项目组与咨询公司的老师经常抽查流程的执行情况，对其中存在的问题及时指出来，加以改进。流程执行过程中最容易出现的问题就是记录不及时，流程执行的具体证据就是及时记下我们所做的。为了保证流程的实行，将流程管理与信息化工作相集合，通过管理信息系统实现业务流程，是保证流程管理实现的强有力手段。如在计划管理中，过去常为材料计划未及时购置发生矛盾，现在通过计划管理系统，即时记录计划流转的每个步骤处理的具体人员与时间，分清了责任，也促使相关人员及时完成相关工作；另外，在原有流程执行时，常需要办公室督促相关部门填报月度部室工作计划，但计划可能是部门未报，也可能是领导未批；自应用电子流程以后，各部门何时填报、公司领导何时批复、批复的内容都清清楚。不光监督了部门的工作，对公司领导的工作也是一种监督。而且应用电子化流程，扩大了监督的范围，增加了不同流程之间的联系与交流，从而保证了流程的具体执行。
优化流程，完善我们不足的
优化流程不对所有流程进行优化改进，而对企业生产经营中数量只占20%但效益却占80%的重要流程进行重点改进。一方面咨询公司的专家不是每一项具体工作的专家；另一方面，优化流程试点，目的是为了教会公司流程管理队伍进行流程流化的程序与方法。结合公司的实际情况，选定公司经营管理的重点，就计划、
