中层管理者培训教材MTP1-角色认知和目标管理

分析问题：
对策研讨：
个案描述： 个案1-2：A股长的烦恼
Ａ君為某公司維護課的股長。維護課的工作性質較為特殊，常有時效性及急迫性 〈如配合生產單位停機來工作或緊急搶修〉，經常要不定時的加班，此時Ａ君就開始 頭大，因為其部屬配加班的意願不高，常要苦口婆心拜託。新新人類較不願加班，且 法令亦規定不得強迫勞工加班。 经Ａ君与部属沟通及私底下观察，他常听到部属说：「拼死拼活亦是别人〈别单 位人员〉较好。」因为他们觉得待在这单位，不仅没有「钱途」及「前途」，因为现 场生产单位干部名额较Ａ君单位多。Ａ君的部属常向他反应，他们想调到别单位，不 愿待在这单位。 Ａ君也知道该公司如此编制是有其历史背景，因为该公司原本只有两个旧厂，其 设备较落伍，需生产单位人员站在机台旁边操作，当然其工作环境较差、較危險及辛 苦，故其待遇相對較高。但Ａ君目前是在該公司新廠工作，其設備都經自動化，因此 操作單位只需在pulpit按push button即可，相对此时就比较依赖维护人员的技术，然而 维护人员并没有受到相对待遇。Ａ君做法是一面安抚其部属，一方面亦向上反映，但 上面答覆「因为其他两厂都是如此编制，我们不能打破这编制。」，现在Ａ君该怎么 办？
4.
了解上司的管理风格
高 关系导向
1,
9,
9
温情型
9Baidu Nhomakorabea
教练型
低
5,
高
中庸5 型
任务导向
放任型
严格型
1,
9,
1
低
1
不同管理风格之特性与因应之道
• 放任型上司 • 严格型上司 • 温情型上司 • 教练型上司 • 中庸型上司
掌握上司的需求
• 希望部属主动解决问题 • 希望了解部属工作进度及困难 • 希望一切状况能在掌握中，不要有意外 • 希望部属尊重及顾及上司形象 • 对于所交代的事情能快速回应 • 上司需要你的时候，你就在他身边 • 主动提供实时信息
管理者自我评量〈2〉
─组织能力
1. 分配工作时能考虑部属的能力状况 2. 能正确地掌握每个部属的优缺点 3. 积极地承担困难、繁琐的工作 4. 努力促进团队默契 5. 实施适切的权限委让制度 6. 部属的报告非常完善，自己也会查核行动 7. 不会为了自己，而压抑能干的部属 8. 不因为自己干涉过度，导致部属难以伸展 9. 不管结果如何，自己都能负起责任 10. 积极与其它部门沟通，协调合作
中层管理者培训教材 MTP（1）
─课程单元─
MTP-1 MTP-2 MTP-3 MTP-4 MTP-5 MTP-6
主管的价值定位与管理技能 目标管理 授权督导技巧 工作教导技巧 积极态度与激励技巧 员工问题处理
时间
第一天
第二天
MTP-1
MTP-4
0900-1030 主管的价值定位与管理技能 (1) 工作教导技巧(1)
分析问题：
对策研讨：
个案描述：个案1-3：我与上司的关系
我对现在的工作感到厌烦透了，我和课长的观点完全背道而驰。今天关于呆滞 品处置得问题，我提出最佳解决方案，课长却一一驳斥，于是便不了了之。
就此呆滞品而言，到目前为止，我不止一次向课长提出意见；课长每次都不接 纳，总是左思右虑地提出无理的要求。
然而，当经理今天到课里视察时表示：「这些呆滞品为何放着不处理？」他吩 咐课长注意，于是课长说：「李股长，限你在今天拟定出处置计划，该不会有任何困 难吧？」完全是一副我玩忽职守的口气。虽然很想狠狠地顶他几句，终于还是忍下来； 并将以往对课长提过若干次的腹案重新写过，送到课长办公室。
是否我的观念错误，还是要像其他股长般一样，多一事不如少一事、奉令听命行 事，採取矇騙上級的消極態度才是。很想直接到經理那裡投訴。 请问：
1.为何上司对待我这种态度？ 2.应如何改善彼此关系？
分析问题：
对策研讨：
练习：思考自己所面对的管理问题与需求能力
所面对的管理问题
需求什么能力才能解决
1.
2.
3.
主管应具备的核心技能
目标管理力
部属指导力
核心 技能
主动沟通力
团队领导力
目标管理力
要求标准
避免事项
1. 设定符合组织利益的 1. 目标模糊、不明确 目标
2. 以量化表达目标之成 2. 缺乏衡量目标之方法 果范围
3. 针对目标事前规划与 3. 照章行事，未能主动
调度资源
评估可能的障碍
主动沟通力
要求标准
避免事项
1. 领导者不能以身作则
2. 不考量组织整体利益， 作出不利组织之行为
3. 放任同仁工作，致形 成各自为政，士气低 落。
部属指导力
要求标准
避免事项
1. 重视部属成长，用心 1. 担心部属能力太强，
指导他们
阻挡其学习机会
2. 与部属分享信息与知 识，鼓励其思考及行
动
2. 控制信息流通，采取 愚民政策
3. 善于授权让部属历练 3. 对部属没信心也没有
能力
培养，很少授权给他
如何成为杰出的主管
• 建立正确的管理意识 • 主管的自我要求 • 符合好主管的条件 • 了解公司对主管的期许要求
建立正确的管理意识 • 质量意识 • 成本意识 • 效率意识 • 责任意识
质量意识
• 做对的事情 • 建立标准 • 第一次就把事情做对 • 考虑到下工程是顾客 • 质量要符合顾客需求
MTP-6 员工问题之处理
MTP-1 主管的价值定位与管理技能
大 纲
1. 主管所面对的管理挑战 2. 创造主管价值的四个角色 3. 主管的任务与基本心态 4. 主管需具备的核心技能 5. 如何成为杰出的主管 6. 如何有效向上司建言 7. 如何处理与上司意见对立 8. 如何帮助上司创造价值
主管所面对的管理与挑战
管理者自我评量〈6〉
─自我革新的能力
1. 有明确的目标，并努力达成 2. 有具体的方案可以避免职业倦怠症 3. 好奇心强，积极地向未知的事物挑战 4. 善于调节情绪，脑筋变化很快 5. 肯向能力及体力的界限挑战 6. 每天皆能设法激励自己行动 7. 主动地向困难挑战 8. 每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己 9. 肯积极地为自己的将来投资金钱与时间 10. 计划性、持续性地自我启发
课长的性情十分固执，凡事都必须按他的想法去做，从来不肯采纳部属们的意见； 而且，若工作进行得不够顺利，像今天受到上级指责的时候，就会将一切罪过推给部 属。
其他股长或许业已充分掌握课长的性情，采取敷衍塞责的消极工作态度；但我不 想采那样逢迎上级的消极工程态度。一想到公司的整体利益，就想找个人发泄我满腹 的牢骚！
1. 预见问题主动沟通
避免事项
1. 被动或拒绝沟通
2. 兼顾对方感受及问题 2. 流于表面沟通，未触
核心之处理
及问题核心
3. 善用EQ化解冲突
3. 隐藏真正意图，作出 不利合作的举动
团队领导力
要求标准
1. 倡导经营理念，以身 作则
2. 积极进取，激励团队 成员
3. 鼓励同仁参与，分工 合作完成任务
1. 工作目标不明确或经常变动 2. 不能有效要求部属贯彻命令 3. 员工不了解主管的想法 4. 工作很忙但效率和质量不佳 5. 不能有效地发挥团队合作 6. 没有培养部属的责任意识及问题意识 7. 缺乏自我要求（纪律） 8. ……
为什么「管理能力」愈来愈重要？
创造价值 降低成本 解决问题 团队智慧（组织战力） 风险控制
好主管的条件
• 具有企业整体利益观 • 能有效授权且肩负责任 • 关心部属，给与支持与激励 • 有效教导且重视部属能力成长 • 有系统思考力，懂得抓重点 • 对情境变化有快速反应能力 • 能自我要求以身作则 • 面对挫折能奋战不懈
杰出主管的四个角色
长期
变革管理者
文化塑造者
对
事
绩效创造者
对
人
激励教导者
主管的任务与基本心态
• 主管的七个重要任务 • 主管应具备的七个基本心态
管理者的七个重要任务
1. 绩效管理 2. 计划控制 3. 解决问题 4. 有效沟通 5. 激励员工 6. 培育人才 7. 工作改善
管理者应具备的七个基本心态
1. 达成的意愿 2. 突破现状 3. 理念与使命感 4. 效率意识 5. 原理原则 6. 科学方法 7. 健全的判断
文化塑造者 （Culture Builder）
1. 创新组织文化
• 绩效导向文化 • 鼓励学习文化
2. 凝聚共同价值
• 倡导核心价值 • 塑造共同愿景
变革管理者 （Change Manager）
1. 外在变动管理
• 对变动之快速回应 • 积极化变动为机会
2. 内在变动管理
• 促发思维模式转变 • 个人价值冲突管理
管理者自我评量〈3〉
─管理能力
1. 本身业务方面的知识相当丰富 2. 能正确地掌握现状 3. 有取舍情报的能力 4. 下决定时不会犹豫不决，延误时机 5. 人、物、钱方面的管理完善，没有浪费、不均
及过度倾向 6. 执行业务时能做到「迅速、正确、省钱、 简化」
的地步 7. 能向上司或经营者提出建设性的意见或企划 8. 与关系者交涉时，能顾虑到前瞻性 9. 与别人谈判时情绪颇为安定，不会感情用事 10. 事情一经定案，便会有恒心地持续下去
个案描述：
Ａ君為公司資深主管，但所具備之領導統御能力甚差，對下屬亦是獨裁 型而有頗自恃，但他認為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不願接受他人 的建言及自我的充實及再造。下列問題值得探討： 1.该部门只要有状况发生一律是下属的错，或是其他部门的问题，很会 推卸责任并且从不反省自己是否有错。 2.对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业领域的指派时，亦常以 其自恃的看法要求部属以他的意见为主，而不听从专业人士的建言〈事实证 明他常判断错误！但此错误却由下属背黑锅〉，导致该单位同仁无成就感且 士气低落。 3.以短期来看，此资深主管尚不可能被调动，而自己亦尚不可能离职， 但身为下属该如何在其下而又能重振本单位的士气？
主管应具备的管理技能
• 管理者自我评量 • 主管需具备的核心技能
管理者自我评量〈1〉
─目标导向能力
1. 经常订定长期、短期目标 ，并向它挑战 2. 达成目标后，立即向下一个目标挑战 3. 预测将来趋势，努力达成目标 4. 订定具体的计划以达成目标与方针 5. 不找借口「上司没指示所以不知如何做」 6. 不论公私方面，皆能有计划工作 7. 以行动来配合目标意识 8. 所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成 9. 设法使部属认同目标 10. 导入目标管理制度
1030-1040
Break
Break
MTP-1
MTP-4
1040-1200
主管的价值定位与管理技能 (2) 工作教导技巧(2)
1200-1300
Lunch
Lunch
MTP-2
1300-1455
目标管理
MTP-5 积极态度与激励技巧
1455-1505
Break
Break
MTP-3
1505-1700
授权督导技巧
管理者自我评量〈5〉
─人性的魅力
1. 对工作及人生都很认真 2. 对各类事务的造诣颇深 3. 经常保持明朗及幽默的态度 4. 经常保持安定的情绪及沉静的态度 5. 相当谦虚，肯热心倾听别人的谈话 6. 不会出卖别人，值得坦诚交往 7. 做事小心谨慎，但不拘泥于些微的小事 8. 具有上进心，肯不断地努力 9. 努力使自己成为有领导魅力的人 10. 是个内涵较深的人
短期
绩效创造者 （Performance Creator）
1. 任务成果
• 质量、时效、成本 • 利润、服务
2. 无形绩效
• 顾客满意 • 员工乐意 • 团队合作
激励教导者 （Motivator & Coach）
1. 激励工作态度
• 主动积极心态 • 勇于面对问题
2. 扮演卓越教练
• 现场工作教导 • 触发快速学习
管理者自我评量〈4〉
─培育部属能力
1. 能使部属发挥问题意识及工作意愿 2. 能正确地评价部属的能力及适性，并引导正确的
方向 3. 能确实地掌握每个部属的优缺点，并告知本人 4. 能利用激励或更换工作的方法来消除职业倦怠症 5. 能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成 6. 能积极地透过实际工作培育部属 7. 透过权限委让，使部属发挥能力 8. 不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练 9. 计划性地与部属面谈沟通 10. 慎重考虑斥责部属的场所及时机
成本意识 • 成本分析 • 如何做更省钱？ • 如何做才有利润？
效率意识 • 重视期限 • 快速反应 • 善用工具
责任意识 • 成果导向 • 积极进取 • 团队合作 • 价值创造
主管的自我要求
• 主动积极 • 待人以诚 • 勇于反省 • 以身作则 • 快速行动 • 自我激励 • 快速学习
个案1-1：领导作风之省思