战略联盟案例资料

合并之后，创造性思维与技 术领先的关键----公司相对 无拘无束的文化不仅遭遇了 挑战，而且受到德国人的否 认与排挤

三、联盟的后期发展
1、转折--------失败
被看作“天作之合”的合并最终成了绚丽的合并谎言。新婚的 蜜月期实在太短，短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始转 为酸涩。由于市场管理一度失控，严重影响了负责克莱斯勒、 道奇等车辆的设计、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。2年 不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于 2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以 下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。 克莱斯勒公司2001年公布了47亿美元的营运亏损，2002年取 得了不尽如人意的6.39亿美元利润。在2003年的前三个季度， 克莱斯勒集团亏损了7.56亿美元。而在之后的几年中，除了 2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可 陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克 莱斯勒的企图。
L/O/G/O
Thank you!

五、戴姆勒-奔驰和克莱斯勒并购案 启示
戴姆勒-奔驰和克莱斯勒并购虽然失 败了但是其中有很多值得我们借鉴 的东西：

1.合并需考虑以下问题：
价值评估（ P/E 值、盈余）
确定能符合两 国惯例并充分 考虑双方利益 的组织控制结 构
如何尽量符合 公司跨国并购 的要求
为合并后的公 司设立管委会, 使之既能实现 联合管理又能 体现平等合并 的理念。
A
B
CБайду номын сангаас
D

2.并购是一项复杂的经济行为
其间涉及诸如财务、法律、政府、人事安排等难以解决的棘手问 题。但在并购过程中,双方最敏感、最关心的问题是并购中的价 格问题,即如何合理合法地评估目标企业(包括收购企业)的价值。 戴姆勒-奔驰公司的财务顾问认为, 账面价值法对于戴姆勒-奔驰 公司不合适。同时, 根据德国合并的惯例, 在进行公司价值评估 时一般不采用股票市值作为评估标准, 因为影响股票市场的因素 很多, 有时政治人物的讲话都会对公司的市值产生重大影响。针 对两家公司的合并是整体合并, 两家公司的经营比较稳健, 其未 来收益具有可预测性, 故在最后的决策中采取了收益法。
约尔根. 施拉姆普
戴姆勒的CEO约尔根.施拉 姆普曾在美国的欧几里得有 限公司就职，且有在南非工 作的经历，这些都使他具有 全球视野。施拉姆普上任之 初就发起了很多革新。他为 公司设定了明确的宗旨和方 向。他将公司的业务数量从 35个减少到23个。他重视 股东权益的做法极大冲击了 传统的德国商业文化。

四、联盟失败的主要原因
1、失败的内在原因
文化因素
合并与兼并往往伴随着不同 文化之间的纠葛，即使是相 似企业之间的合并，情形也 是如此。
施伦普的主要失误
施伦普的错误决策酿成了严 重的后果。其下令在合理的 市场销量之外增产75 000辆 旧式汽车，导致库存严重失 衡。
内在原因
过度发扬创业型文化
克莱斯勒计划到2005市场 份额增加20%，为此，克 莱斯勒斥巨资修缮工厂， 更新设备，耗资巨大。
放任的企业文化
放任的企业文化导致了沟通障 碍与协作失调。每个团队都在 购买零部件上各自为政，不同 的车型使用不同的平台与部件 ，这样企业就丧失了规模经济 优势。

两家企业之间的平滑融合 还存在其他障碍。戴姆勒 面临着调整自身的重任， 使自己从一家保守的德国 公司转变为一个面对多元 文化的大型跨国公司
民族性问题
文化20认04同
管理方式的转变
美国公司的一些设计人员 和管理者认为，合并就是 被德国公司接管了。因此 他们选择离开了公司而加 入了通用和福特
允许被兼并企业在很弱的控 制下继续经营对兼并企业而 言无疑是一种巨大的隐患， 尤其是当被兼并企业是一家 外国企业时情形更是如此
技术（高固定成本）和生产能力过剩 是采用该战略的主要动因

2、合并公司的高层管理者的国际视野
戴姆勒-克莱斯勒并购案的两家公司高层管理者（CEO）都有 丰富的国际知识和经验
罗伯特·伊顿
1992年，在罗伯特·伊顿成为了 克莱斯勒的首席执行官后，在 1993年亏损25亿美元的惨淡经 营迅▪之速De后反sc，弹rip克，tio莱1n9斯9of4勒t年h的e获b经得us营了in状e3s7况s亿 美元的利润，超过销售额的7%， 远远高于它的两个主要竞争对 手。

2007年7月3日， 欧盟正式批准戴姆勒克莱斯勒公司以74亿美元的价格，将旗 下克莱斯勒公司出售给美国瑟伯勒斯 （Cerberus）资本管理公司。 意味着戴 姆勒与克莱斯勒之间长达9年的“联姻” 行将结束。 10月4日，戴姆勒-克莱斯勒 正式完成分拆程序，在通过股东大会投 票表决通过后，其正式更名为戴姆勒股 份公司，并继续拥有克莱斯勒公司余下 19.9％的股份。

3、戴姆勒与克莱斯勒联盟成果
合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。全球员工人数超 过4.4万人，去年营收1，400亿美元， 比前年成长12％，宾士 车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆， 而克莱 斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、 Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。合并后 最初有一年上半年第二季营业收入比去年同期增加17％，特别 是在北美市场，继续保有领先地位，宾士车与 Smart 车系创下 31万辆的新纪录，比去年同期成长12％，整个集团则共卖出了 8，510，000辆汽车，比去年同期多出2，000辆。这些事实 说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。
1、戴姆勒与克莱斯勒联盟的背景
合并之风，正在全球陆续吹起，无论是新 兴科技，还是传统企业，似乎都难抵"大 者恒大"的合并风潮。合并有可能带来更 多的市场。戴姆勒集团所答的算盘是与克 莱斯勒合并之后，可以互相截短补长，增 加市场占有率，因为克莱斯勒称霸北美地 区，瓜分了93%的市场，戴姆勒则在欧洲 称王，吃下六成以上的市场，且戴姆勒有 克莱斯勒欠缺的高级轿车，克莱斯勒则有 戴姆勒亟欲发展的小型车。双方眼见未来 广大的市场，一拍即合，成就了历史上最 大宗的汽车合并案。

3. 戴克联盟是文化冲突的一个典型案例
戴姆勒一克莱斯勒公司案例是跨国公 司管理文化冲突的一个典型案例, 通 过分析我们发现, 文化差异在跨文化 沟通与管理中是一种必然的现象, 如 处理不当, 这种非管理因素必将成为 影响公司经营管理失败的决定因素。


横向一体化战略的主要原因
原因
1、获得垄断 2、竞争需要
3、规模效益
4、资本和人 力资源丰富
该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些 贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲 市场，实现了对其市场份额的垄断
在行业成熟之后，为了避免过度激烈的 竞争和提高效率的手段，企业往往选择 横向一体化战略 韩国现代汽车公司主席朴先生曾在 1998年预测在21世纪只有6-7家大型 汽车制造商能生存下来。规模经济才 能存活

2、联盟的原因
1、经济全球化的推动 经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行 业的竞争压力， 这迫使他们不得不走上强强联合的道路
2、扩大市场占有份额 面对汽车市场供大于求的现状， 通过借助彼此的现有市场， 利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场
3、降低生产成 通过两公司的合并来实现大规本模生产，创造规模效应。在采购、 营销、 技术协作以及零部件互换方面开展协作， 降低营销成本

3、联盟的过程
考虑合并
1998年1月中旬，戴姆勒管理委员会主席 E.Schrempp在参加车展期间拜会了克莱
斯勒的CEO--J.Eaton,双方提出合并想法
1998年2月，两个公司的有关人士进行讨论 讨论合并
首次会面 1998年2月17和18日，两个公司的行政、财务
、法律、财务公司代表首次见面
5月5-6日，两家公司的代表一致同意合并协议， 并在5月7日签署协议并对外公开
签署协议

二、戴姆勒与克莱斯勒的具体合作情况
2、失败的外在原因
这次合并恰好处在整个汽 车工业与经济形势开始下 滑的转折点。克莱斯勒未 能认清形势，正好在需求 下降前将大量投资放在高 档车型上，而克莱斯勒的 品牌对消费者并没有足够 的号召力，其并不能做到 借品牌提高销量。
另外，在其发展的黄金时 期，克莱斯勒似乎忘记了 竞争对手的威胁。尽管积 极使用了大量的促销手段， 但克莱斯勒还是丧失了部 分市场份额。
1、戴姆勒与克莱斯勒并购过程中战略类型
两家公司的战略类型是横向一体化战略。横向一体化战略也叫 水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企 业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业 企业进行联合的一种战略 两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进 行截长补短。戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽 车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车 互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。

4、两公司并购中的文化冲突
在这家具有显赫荣耀的德 国企业与历史悠久的美国 企业的巨型合并中，出现 意识形态问题并不令人感 到奇怪。公司普通员工之 间的相互憎恨甚至追溯到 了第二次世界大战
兼并企业总是试图将自己 的文化强加给被兼并企业 正如我们在戴姆勒与克莱 斯勒的合并案中所看到的 那样，在不平等合并中浮 现出了多少的傲慢与忿恨
L/O/G/O
战略联盟案例分析-------戴姆勒-奔驰与克莱斯勒的 战略联盟案例
制作人：田慧
Contents
一、戴姆勒与克莱斯勒联盟的概况 二、两公司的具体合作情况 三、联盟的后期发展 四、联盟失败的主要原因
五、戴姆勒-奔驰和克莱斯勒并购案启示 六、致谢

一、戴姆勒与克莱斯勒联盟的概况