一、自有品牌及零售企业自有品牌的开发
自有品牌（ＰｒｉｖａｔｅＢｒａｎｄ，简称ＰＢ）商品是指零售商通过收集、整理、分析消费者对某类商品的需求信息，提出新产品的功能、价格、造型等方面的开发设计要求，选择合适的生产企业或自行设计生产，最终用自己的商标注册该产品，并利用自己的销售网络平台进行销售的商品。
超市开发自有品牌，无须支付任何品牌使用费。而且自有品牌商品可以省去很多销售代理的中间环节，提升了利润空间，甚至可以改变超市中间商的地位。自有品牌产品要做到低价，主要是来自于供应链环节。按照一般零售行业的供应链，是从"原
料－生产加工－经销商－零售商－顾客"，供应链每增加一个环节，商品的附加价值
就增长３０％以上。拥有自有品牌产品的超市，在竞争上避开了价格战，形成了超市独有的特色。
零售商品牌在国外已有几十年的历史，如今标有零售商品牌的商品在发达国家已很流行，欧美的大型超级市场、连锁店、百货店几乎都出售标有其自有品牌的产品。相比之下，国内零售企业开发品牌仍停留在重商品、轻品牌阶段，开发过于随意，品牌选择和运营缺乏规划，更没有有效地推广。
我国零售业相对其它行业对外开放较晚，但国内一些零售企业为适用市场需求和竞争形势的变化加快了改革发展步伐，一些过去西方企业常采用的强强联合、优势互补的兼并联合方式，已被我国的零售企业广泛采用；我国零售业的集中化和连锁化发展态势也初见端倪。随着我国的"入世"，国外直接资本对我国零售业的渗透速度加
快，２１世纪中国将是国际零售业争夺最激烈的一块地盘。零售企业以低价营销模式在市场上竞争，盈利空间不断下降。在竞争激烈的市场环境中，零售业面临微利时代的困难选择。从长远发展看，开发具有较强市场影响力与竞争力的自有品牌商品是一条积极主动的途径。
二、我国零售企业自有品牌发展现状
超市自有品牌的生产可以通过多种方式，包括自建工厂、收购工厂、合作成立公司以及贴牌生产。目前我国的超市自有品牌商品中，绝大多数是贴牌生产，超市本身并不参与开发和生产过程。有些超市甚至不从生产厂家处直接采购，而是从经销商、批发商处间接采购，然后贴牌，导致产品的品质难以保证。
大多数本土连锁超市对自有品牌的开发仍处于尝试阶段，若想在自有品牌开发上创造利润空间，还有较长的路要走。中国本土自有品牌目前的发展现状主要是：
１．规模小，难以实现规模效应，运营效率低。只有拥有庞大的销售网络和雄厚的资金实力，才能实现大规模生产和大规模销售。虽然我国近几年内超市得到了长足的发展，但离真正实现规模经营，而且是自有品牌的规模效益还存在一定的距离，而
较低的平均利润率水平也削弱了零售企业的盈利能力。
２．业态、产品单一，消费者对自有品牌的认知度低。自有品牌市场具有很大的发展空间，而我国多数的超市并没有花大力气开发。零售企业自有品牌业态比较单一，仅局限于大卖场和超市，而产品大多集中在低价值的便利性商品。处于价值链上游的零售商没有意识到自有品牌的重要性和必要性，与此相关的消费者认知度也比较低下。调查表明：购买过自有品牌经历的消费者比较少，这既与我国零售企业发展自有品牌处于起步阶段缺少宣传密切相关，反过来又削弱了企业开发自有品牌的热情。
３．零售商对生产企业的监管能力不高，受限于生产商的加工能力、管理要求、物流能力等，发展自有品牌的社会供应链基础还比较差。
４．零售企业产品开发人员和品质检验人员人才比较匮乏，很难进行市场调查预测，根据市场反馈信息进行新产品开发和品质检验，从而难以保证产品质量。
三、零售企业如何打造自有品牌
１．创立自有品牌的时机选择。零售企业要具备一定的自有品牌销售及消费规模，良好的商誉和诚信力，同时兼备市场信息搜集、产品研发、质量控制和品牌战略管理等能力，才能实现规模效益。
２．合理选择介入领域和商品品种。利用与消费者直接接触的优势，及时了解商品销售排行，从中选出畅销的商品类别作为自有品牌进行开发、生产。由于不同属性的产品，消费者的消费心理不同，成功实施自有品牌战略的可能性也存在较大的差异。并非所有产品都适合打造自有品牌，一般来说，具有以下属性的产品比较适合采用自有品牌战略：技术含量不高的商品；单价较低的商品；购买频率较高的商品；保质期短、保鲜程度高的商品；品牌意识弱的产品。
根据零售企业资金、销售渠道等自身条件选择产品多样化或专业化策略，产品选择的多样化可以从最大程度上选择成本低、销售量高以及企业经营具备优势的产品进行生产；而专业化策略使企业集中化管理经营，自有品牌产品的质量更容易得到保证。
３．选择合适的自有品牌生产方式。自有品牌的生产方式主要有自行研发生产、委托制造商定牌生产和合作联盟生产三种。根据我国零售企业多采用定牌生产的情况，在评估潜在的供应商时，应考虑制造商的生产能力、交货能力、应变能力以及制造商的信誉，商家应多考虑生产能力过剩而市场开拓能力较弱的制造商。由于超市的优势在于零售领域，而劣势在于生产领域，所以与生产企业形成战略联盟，能形成优势互补。从交易费用理论来看，战略联盟形式把原来自由市场中的交易限制在战略联盟内部进行，让组织内部的交易代替自由的市场交易，从而减少了自由市场的交易费用。
对自有品牌实施全面质量管理，以顾客需要的质量为导向来指导制造商生产，全面的质量管理还要求企业精心设计和严格控制生产与检验程序。
４．零售商自有商品的分销渠道。制造商往往综合使用广告、人员推销、公关宣传、营业推广等手段进行整体促销，而零售商经营自主品牌则主要通过人员推销和营业推广鼓励顾客尝试，进而建立品牌忠诚度。超市可以通过系列陈列和联动促销鼓励消费者对自有品牌的试用，同时通过服务创新和服务延伸全面提升自有品牌的形象。
以屈臣氏为例，其自有品牌销售战略是以连锁经营的分销优势以及较低成本的促销优势为手段，凭借庞大的连锁网络降低交易费用，拓展市场阵地，强化商业信誉；借助自身商誉，在店内进行灵活多样的促销活动（广告单张、闭路电视、广播、ＤＭ、试用品店内派发等），大大降低广告成本。特别是将店内２５％的空间留给自有品牌，员工对自有品牌的良好口碑与推介进一步增加了顾客的消费信心。
５．打造自有商标商品的品牌化之路。以零售企业自有品牌战略提升品牌价值，根据零售商和生产商联盟的关系及零售商自身资金知名度等条件，在保留原制造商品牌、附以零售商品牌还是以零售商品牌取代原制造商品牌，保留原销售商名称品牌还是新创品牌上做出选择。
自有品牌与零售企业形象之间联系密切，品牌展现了企业的综合实力。零售商知名度可以提升自有品牌价值，但自有品牌经营的不成功反过来会影响零售商的名誉，因此自有品牌战略的选择须谨慎。
四、零售商构建自有品牌利弊分析
１．零售商使用自有品牌的优势。自有品牌商品存在较大的利润空间，零售商可以利用自己现有的零售网络，挤进有限的零售商店的货架；利用与消费者直接接触的有利条件，根据消费者的需求不断设计和改进自有品牌商品，使中间产品在消费者心中更加坚挺、持久，零售商能够取得竞争优势，并最终将会提高自身的信誉、树立良好的企业形象；可以更好地控制产品的价格，并且可以在某种程度上控制供应商；实现差异化经营、提高盈利能力、增加无形资产和客户忠诚度；能够创建具有自我店面特色的丰富产品类别，以差别化战略提升零售企业国内国际的核心竞争力。
２．零售商自有品牌的劣势。将会增加其促销费用和库存成本；除招牌型自有品牌外，自有品牌在身份象征符合方面与制造商竞争面临极大困难；自有品牌的创新性远小于制造商品牌，不能支持所有品牌的研究和开发费用；零售商企业缺乏产品专业设计和质检、技术等人员，对贴牌生产企业的资质认证和技术水平考察不足，在生产加工过程中监管乏力。
为节约成本，增加自有品牌产品相对于其它产品低价的竞争力，零售商很难找到
真正有实力的贴牌生产企业，因为这些企业不愿为他人作嫁衣。零售商通常选择的小厂家由于成本的限制和缺乏监管，很容易出现质量方面的问题。而自有品牌的质量问题可能会转嫁到消费者对于零售商品牌的认知上。
总之，随着流通领域的开放，竞争将愈加激烈，如何不断地创新改革，谋求自身
