07企业人力资源管理PPT课件

能够推动生产力发展、创造社会财富，能够进行 智力劳动和体力劳动的劳动者总称。
2.企业人力资源开发与管理:为实现企业的战略目标， 企业利用现代科学技术和管理理论，通过不断获 得人力资源，对其进行整合、调控及开发，并以 激励等手段有效利用之。
三、人力资源的特点
1.能动性 2.双重性 (创造财富并消耗财富) 3.差异性
人力资源规划 一、概念：根据企业战略目标，科学预测企业在未
来环境变化中的人力资源需求情况，并通过相应 的计划制订和实施使供求关系协调平衡的过程 二、两个层次： 总体规划与各项具体HR计划 战略性的长期规划 策略性的中期规划 作业性的短期规划
三、HRP的制定程序
1.需求预测：预测企业未来人力资源需求，确定各 种类别和各类程度HR需求
MODERN ENTERPRISE MANAGEMENT 企业人力资源管理
Human Resource Management
Contents
第一节：人力资源概述 第二节：HRM的主要内容 人力资源规划 职岗分析 招聘、甄选与录用 绩效考评 薪酬管理 人力资源开发
第一节：人力资源概述
一、人力资源管理的开拓者 美密歇根大学罗斯商学院教授 戴维·尤里奇（Dave Ulrich）
4.时效性
5.再生性（自我补偿、自我更新、丰富并发展） 6.可激励性
四、企业对人力资源的认识阶段
人力成本阶段 人力资源阶段 人力资本阶段
第二节：HRM的主要内容
人力资源规划 职岗分析 招聘、甄选与录用 绩效考评 薪酬管理 人力资源开发
A:human resource planning
前四步是关键步骤
5.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分 发给各位专家，以便做第二次修改。
6.对专家的意见进行综合处理。 经过多次修改反馈后，专家的意见趋于一致——
通过
汇总处理即可得出符合大多数专家意见的结果， 若结果还有重大分歧——保留少数人的意见—— 高层决策
personnel replacement charts
料 要求样本对各种工作特征和人员特征的发生率和
重要性作出等级评定
3.分析阶段 归纳总结工作分析要点 尽可能发现样本在工作中存在的问题
对照最初列出的主要任务，针对问题，提出改进 建议
重新划分工作范围、内容、职责等
（一）起源演变 （二）又名专家意见法，是依据系统的程序，采用
匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相 讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关 系，以反复填写问卷，以集结问卷填写人的共识 及搜集各方意见 可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的 管理技术。
（三）专家来源
组织内部员工 组织外请专家 组织内专家的选择标准是对组织及部门的基本情
4.将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进 行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同 他人的不同意见，修改自己的意见和判断。
也可把各位专家的意见加以整理，或请其他专家 加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家， 以便他们参考后修改自己的意见。
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专家对反馈回来的归纳结果重新考虑，并在此基 础上修改自己的估测或保留原有意见，并说明修 正或保留的原因，再次将结果寄给相应的人力资 源管理部门；
二、工作分析的程序
1.准备阶段：教材263 建立联系，初步了解基本情况，掌握各种基本数
据和资料 明确岗位调查目的，制定调查方案、方法和样本 建立专家小组（专家，在岗人员和上级主管），
调查培训
2.调查阶段：教材266 编制调查问卷和调查提纲，实地调查 有针对性地收集有关工作的特征、各种数据和资
* 研究显示：“只有大约50%的企业绩效处于管理层 的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不 可控因素。在可控的企业绩效里，19%取决于HR人 员的素质。”
* 超过半数《财富》500强请他做过咨询和指导。
二、 Human Resource
1.一般含义：人力由体质、智力、知识、技能等四 部分组成，这四者的不同配比组合，形成了丰富 的人力资源。
力资源成本。 5.规划评估 评估确保企业人力资源总体规划体系与各项具体
HR计划保持综合平衡，协调和衔接。
四、HRP技术方法
人力资源供求预测是HRP核心内容——技术方法
需求预测 Delphi technique
供求均衡 分析
供给预测
personnel replacement
charts
Delphi technique
人力资源供给=内部供给+外部供给(招聘甄选) （一）含义：亦称管理人员转换图，或职位转换卡 通过一张人员转换图来预测组织内人力资源供给 在人员转换图中注明：部门、职位名称、在职员
工姓名、每位职工的职位、绩效与潜力以及工作 年限等信息。 （二）能清楚展现企业人力资源供给与需求情况。 （三）形式：简约+复杂
况有深入了解的人员
（四）实施步骤
1.组成专家小组 按照项目所需要的知识范围，确定专家。 专家人数可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄
而定，一般不超过20人。 2.向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并
附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家 提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。
3.各个专家根据所收到的材料，提出本人预测意见， 并说明是怎样利用材料并提出预测值的。
2.自我诊断：分析企业内部人力资源状况，提供开 展人力资源自我诊断的科学依据。
研究未来企业组织结构(组织机构)变革的可能性， 确定由于组织原则与形态的相应变更，进而推测 HR需求的变动状况。
3.比较分析:企业内外部人力资源供求状况 内部招聘，临时借调，返聘等 4.成本核算 提出相关HR薪酬福利政策，进行HRP预算，核定人
简约形式
副总监 张三 0 李四 2
资格代码 0：可马上提升 1：1年内可提升 2：2年内可提升
A部门经理 王五 1 赵六 2
B部门经理 陈七 0 刘八 2
C部门经理 黄九 2 田十 2
B : job analysis
一、工作分析的含义与层次 广义称谓：工作分析
细致分类： 职岗分析=工作分析 职岗评价=岗位评价 工作设计