对建设工程监理的认识与看法
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专业：建筑工程技术
学号：Z********
对建设工程监理的认识与看法
建设工程项目管理涉及的范围、层次、内容很多。因受自身原因所限，本人仅从项目单一的现场施工阶段的监理实践，结合相关同仁的经验，谈谈个人的认识。
1 总揽全局——正确认识环境，确立管理控制的基本思路
就我国当前建筑市场管理体制而言，一般情况下有3个单位在施工现场：建设单位或业主或投资商、监理单位、承包单位。按照分工合作原则与有效的协调整合，形成管理控制合力，实现工程建设预定目标，这应该就是全局。从监理角度来讲，必须明确以下几点：一是了解监理环境，建立一个适宜生存的监理团队；二是面对错综复杂的监理工作，明确重点，做到纲举目张；三是面对众多的标准、规范、规程，要有明确的控制思路或要点，并能贯穿于监理的全过程。
1．1 明确社会分工，在准确定位自身职责范围的基础上，同时必须适应建设单位与施工单位的现实环境
各参建单位应具有的特点及社会职能分工如下：
建设单位(业主或投资商)：提供适宜的建设管理控制环境；同时也应是一个具备准确判断决策的团队。
监理单位：为业主提供满意的项目建设咨询服务；同时也应是一个能做好综合协调控制的团队。
承包商：能为业主提供合格或优质的建筑工程产品，同时也应是一个坚强有力的实施组织指挥的团队。
监理部首先应分析本工程项目所组成的各个团队的特点及基本实力，是否满足职能分工要求。以上单位是否能按照分工去履行自己的职责任，特别是建设单位能否真正地让监理部去履行其按职能分工的职责。建设单位是否真正能让监理部去打破他门与施工单位之间的利益结盟。否则，监理部就要调整自己的团队组成，调整自己的工作方针，在围绕职责划分的基础上，调整相应的管理控制思路，制定相应的管理控制措施，使用合适的协调措施，去适应这种环境，为业主提供满意的服务。
1．2 明确管理要点及其真正内函，审时度势地谋求监理工作的正常开展
一个项目监理的成败与否，取决对以下三点的认识和所采取的相应对策：
其一，重点是质量。质量是监理单位控制管理的永恒主题。建设单位或现场代表从自身利益出发，前期或交工前一般要求监理单位全力抢进度，如果进度目标实现，则体现建设单位或现场代表的工作水平和能力；当工程基本完工，建设单位或现场代表会站出来对质量发表评论，甚至对监理单位横加指责，其目的是要监理单位来承担质量责任和证明监理“无所作为”。所以、不论什么情况下，监理单位必须督促施工单位在质量上绝对不能出问题；更不能因一时进度等方面满足了建设单位的要求而自毁于一个项目监理的成果。
其二，难点是安全。因为这是政府强加给监理单位的责任，就象要检察院去负责社会治安责任一样。这说明了政府在特定环境下所采取的没办法的办法，违背了谁管生产，谁管安全的我国的一贯原则。因为连政府都奈何不了施工企业，让监理这个“第三者”去发挥生产组织者的作用，并承担其责任，所以这项工作就难上加难了。但不能因为难而不去做，所以这就要求监理部把握和控制这个难点，督促施工单位在安全上杜绝人身伤亡事故的发
生。
其三，关键点是协调。按照规定，监理是现场的唯一管理者，但几乎没有哪个建设单位会真正这样去实施。当有责任、有问题时就要监理单位来承担。施工单位依仗着与建设单位的特殊关系，可置监理指令而不顾，自行其是。一旦发现难题或出现问题，就全力推向监理。因此监理要在这种环境条件下去做好协调工作，整合各参建单位形成现场的管理控制合力，这确是做好监理工作的关键所在。所以要审时度势地做好协调工作，协调工作做好了，能够取得事半功倍的效果，促进工程项目建设目标的实现。
1．3 基本管理控制思路或要点
通过以上的分析和工作中的体会，本人在监理活动中的基本思路是：以合同(包括设计技术文件、规范标准等)为现场管理控制依据；以预控、巡视、平行检验、旁站为现场控制手段；以综合协调为现场管理控制方法；以工程款支付为现场管理控制措施；以施工进度计划为现场管理控制主线；以保证安全为实现工程建设目标前提；以工程质量为实现工程建设目标保证。
根据以上基本思路，组建相应的管理控制机构与制定相应的管理制度和措施；同时通过以上思路达成共识，形成管理控制合力，并贯穿于管理的全过程。
2 实施对策一明确管理控制的基本目标与措施手段
2．1 明确目标，通过提供技术服务达到较高的顾客满意度
要想建设单位所想。研究建设单位当前最关心的是什么?最担心的是什么?最不放心的是什么?并提出相应的解决办法，消除建设单位的忧虑，切实为建设单位排忧解难。
真诚交往，建立互信。为人相互尊重，处事相互理解，工作相互支持，认真负责，勇于承担责任。主动沟通，特别是对不喜欢自己或反对自己或自身不喜欢的合作者，更要真诚相待，加强交流。将不利因素转化为积极因素，有利于长期合作共事。
面对市场现状，主导工程管理。面对建筑市场的混乱和无序，施工单位的唯利是图和建设单位的良莠不齐，监理总处于一种被动和弱势的地位。但社会需要监理在管理上强势，自身的生存也需要强势。因此，作为现场监理部，面对以上问题不能只是应付，在原则问题上更不能让步。要主动出击，发挥自身在管理和技术上的优势，去主导工程管理，实现建设单位之所想。
学会展示实力、制造需求，赢得市场。专业技术和协调能力是展示实力的立足之本，预测、预控则是展示实力的最好平台。因此，监理部要做好以下工作：一是组织召开好监理例会，用以体现风格，展示实力；二是及时准确地发出监理文件，用以体现控制，反映能力；三是认真编写监理月(周)报和相关监理工作总结，用以体现责任，反映水平。
2．2 制定全过程预控纲领性文件，有效指导全过程预控制工作
通过几个项目的实践，认为以下这种形式和内容是基本可行的。那就是首先对施工单位提出要求——也可以说是监理部的预控制措施。
2．2．1 申请动工，必须做好三个方面的自查
(1)政府相关主管部门的批准手续：建设施工许可证、质量监督手续、安全监督手续、环保节能手续、施工图审查手续等是否齐全。
(2)项目经理部自身准备工作到位情况：
1)项目经理部机构是否健全，人员是否到位，是否满足本工程的管理需要；质量管理体系、技术管理体系、安全管理体系和质量保证体系是否健全。总包单位项目部主要职能管理人员、特殊工种持证上岗情况及证件报审是否齐全。分包单位及有关物资供应商是否进行了考察或已经有了具体的计划安排。
2)项目经理部对设计文件是否经过会审并满足施工的需要。对施工组织设计(包括主要分部分项工程施工方案)内部是否审核完毕并报审。安全专项施工方案是否报审。建筑
