我国汽车产业跨国并购案例分析
作者：张林钢
来源：《时代金融》2014年第32期
【摘要】在金融危机后，欧洲和美国汽车市场大幅滑坡，各大国际汽车品牌身陷囹圄的今天，拥有全球最大汽车市场，享受了连续10年快速增长的中国自主汽车品牌，纷纷开始进行海外收购。
从刚开始的腾中重工收购悍马，北汽集团收购萨博，再到比亚迪意欲吞并顶级豪车品牌迈巴赫，而这过程中，吉利集团收购沃尔沃，是最引人注目的。
吉利集团成功收购沃尔沃成为国内汽车产业海外并购的关键性转折事件，颠覆了全球汽车业的传统秩序。
吉利收购沃尔沃，是充实自己，实现互利共赢。
本文分别从收购的背景、动因、整合及存在的风险进行分析。
【关键词】汽车产业跨国并购
一、背景分析
浙江吉利控股集团有限公司是一家生产经营汽车及汽车零部件为主要产业的大型民营企业集团，凭借民营企业的灵活机制和勇于创新的理念，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业之一。
沃尔沃汽车原是美国福特汽车公司旗下的品牌，2010年3月28日中国本土汽车制造商吉利集团正式宣布收购了沃尔沃100%的股权及相关的资产（包括知识产权），使其成为吉利集团旗下品牌。
2010年8月2日，吉利集团收购沃尔沃的交割仪式在伦敦举行，吉利集团完成了对沃尔沃轿车公司的全部股权收购。
二、并购动因分析
（一）外部动因分析
吉利的汽车品牌受制于技术水平，一直专注于中低端领域，仅靠自主研发想进入高端市场必定困难较大。
而收购沃尔沃这样一个享誉世界的高端汽车品牌及其各项专利技术，能快速的帮助吉利提高技术水平，从而进军高端市场，同时也能快速提升吉利汽车的品牌形象、技术水平和优势，进而更好地把握国内外市场。
同时，吉利在实施国际化战略的同时肯定也不会忽视国内这个全球最大、发展最快速的市场，国内和国际市场会相辅相成的发展。
（二）内部动因
国内汽车相关技术仍然处于比较落后的阶段，这个缺陷来源于国内厂商对创新的不够重视以及对国内法律体系对知识产权的保护模式，想要彻底改变这种状况需要很长的时间以及很大的努力。
但是时不我待，为了得到现金的技术，增加产品的附加值，许多企业都选择了并购这条快速发展的道路。
虽然沃尔沃答应给予吉利大部分技术的使用权，但并没有将专利技术的所
有权完全交给吉利。
尽管如此，相信与拥有现金技术的企业联姻对吉利集团自身的研发工作会有很大的帮助。
三、收购后面临的整合问题
收购成功只是向下一阶段发展的第一步，如何在收购完成之后进行有效的整合，真正实现强强联合的协同效应，是吉利集团必定会面对的挑战。
整合主要包括品牌整合、业务整合、员工整合、文化整合等四个方面。
（一）品牌整合
对于品牌整合，如何确保沃尔沃的高端品牌地位是吉利集团经营中的重大挑战。
从市场认可度来看，吉利汽车主要是低成本的中低档汽车的生产，而沃尔沃则一直维持着顶级豪华车的定位。
吉利与沃尔沃之间有很大的品牌鸿沟。
（二）业务整合
债务负担下如何持续盈利，是吉利集团管理层需要认真对待的问题。
沃尔沃之所以陷入亏损，主要由于金融危机后消费水平的下降导致销量锐减，产能放空以及连带着的成本升高。
整合后想要实现短期盈利并不困难，难点在于保持沃尔沃成为拥有连续盈利能力的高档车制造商。
最大的隐患在于如果产品品质下降，将会对沃尔沃品牌的核心价值如安全等形成致命影响，最终使沃尔沃品牌被挤出高端品牌阵营之外。
此外，为了维护沃尔沃的品牌形象，吉利还保留了原有管理团队、设计团队等核心人员，这给吉利集团带来了巨大的成本压力。
（三）员工整合
员工整合通常是并购中决定成败的关键因素。
由于不同的运作方式，双方特别是被并购方的管理层特别容易对新公司产生不信任感，甚至是敌意。
吉利的工作机会对原有的核心人员是否有吸引力，吉利集团是否能留住核心人才，保持沃尔沃的高端品牌形象是问题的关键。
最难处理的是劳工关系问题，沃尔沃原来所处的北欧地区是高工资、高福利的国家，工会组织很强势，习惯面对弱势工会的吉利集团如何与工会相处将会是个难题。
（四）文化整合
并购的七七定律是：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败在于并购后的文化整合。
沃尔沃具有将近一百年的历史、拥有一套成熟的企业文化和管理机制，而吉利集团成立时间很短，其发展主要依托中国汽车市场的需求快速增长，两者之间的文化差异怎样来填充的确是个很难处理的问题。
因此，吉利集团要努力摸索出一套适应新的企业的管理方式，实现跨国并购后企业实际经营中面临的各项挑战。
四、吉利收购沃尔沃的风险分析
（一）生产风险—沃尔沃代工生产成为难题
由于福克斯、马自达3、沃尔沃S40等品牌都采用共线混合生产方式，但是马自达3和沃尔沃S40的销售权并未被长安福特马自达掌控，所以实际情况是马自达3和沃尔沃S40、S80L 单纯交给长安代工，产量是很难得到保障的。
如今，吉利集团完成收购沃尔沃后，沃尔沃车和福特汽没有了关联关系，长安汽车必然会失去代工沃尔沃的热情。
（二）资金风险—吉利面临资金困难
此次吉利能够成功收购沃尔沃的关键就是在于资借债。
为了收购沃尔沃，吉利基本用尽了全部家底。
在整个收购计划中，吉利至少需要通过各种方式融资180亿元人民币，这些资金全部需要在正式交割日期前到账。
2009年吉利的收入为140亿元，税后利润为12亿元，也就是说，吉利需要用整整15年的利润才能买下沃尔沃。
过高的负债率成为吉利收购决策中受到的最主要的质疑之一。
这笔庞大的负债很有可能从此拖垮吉利集团。
（三）盈利风险—短期内沃尔沃难以盈利
吉利汽车长期坚持的低成本策略能够让沃尔沃取得价格上的优势，短期刺激销量，但从另一方面讲，这种策略也会让沃尔沃品牌脱离包括奔驰、宝马和奥迪在内的豪华车阵营。
另外，沃尔沃品牌暂时没有三厢轿车的版本可以从瑞典拿回国内生产，吉利再成立一个新工厂起码需要1年半的时间，这段时间恰恰是完成收购后的最困难的时期，所以吉利集团想要在短期内实现盈利是非常困难的。
五、吉利收购沃尔沃对中国汽车企业海外并购的案例启示
（一）明确并购目标，抓住并购时机
国内自主品牌需要在全球范围内确定不同的收购目标，并且要有适合自身的明确的中长期规划，并依据自己的战略规划目标，合理制定发展规划，尤其是通过并购手段来实现跨越式的发展。
（二）选择专业并购团队
跨国收购非常复杂，选择一个专业的并购团队对并购成功起着极其重要的作用。
国内企业应着手培养自己的从事并购的专业人才，在法律、财务、并购、公关、企业运作等多个方面形成专业的并购团队，独立完成尽职调查、并购要约制定、外部公关、并购谈判等详细的工作。
（三）合理制定后期整合方案
并购整合的目的是为了获取外部资源来充实国内汽车企业的竞争力，如果没有适合自身的整合方案，并购将拖累母公司的发展，TCL并购汤姆逊就是一个例子，其并购之后的整合失败
导致母公司陷入巨额亏损。
而吉利正是在并购之前就制定了详尽的运营计划，才获得了沃尔沃的认可。
如果并购后在文化与管理上不能融合，产生大量冲突，那么并购后企业肯定会面临危险的局面。
中国式的管理方式与外国的技术相结合才能实现互补，获得双赢。
参考文献
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[2]黎平海，李瑶，闻拓莉.《我国企业海外并购的特点、动因及影响因素分析》.经济问题探索，2009.2.
[3]郑小芬.《浅议中国民营企业跨国并购策略》.经济师，2009.3.
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[5]李志鹏.《中国企业如何参与海外并购》.中国经贸，2009.3.
[6]温巧夫，李敏强.《中国企业海外并购的风险与对策研究》.经济理论与经济管理，2006.5.
作者简介：张林钢（1983-），男，汉族，山西襄汾县人，任职于前海股权交易中心，研究方向：金融学。
