公司面临的挑战
➢我认为公司在目前不具核心竞争力的情况下，更应该在经营上下功夫，形成经营优势。
否则资金链可能会出现问题。
➢我认为服装公司渠道为先。
公司目前不应该只依赖单一的“特许专卖”方式经营，大商场，小卖家都是看好的板快。
与别的品牌联合经营是一个值得努力的方向。
➢我认为市场调查对一刚起步的小企业有着举足轻重的作用。
确定区隔好买家的买点设计自己的卖点是成功企业的第一要务。
➢我认为公司的资源应投资与核心产品，盲目的扩张（品牌和专卖店的扩张）除了带来资金的紧张更会威胁公司的长远发展。
持续的发展是以专一为前提的。
➢我认为家族制企业的关键是理清私有资产与公司资产的关系，否则公司的远景会遭受冲击。
远景即公司未来会成为什么样子的企业。
➢我认为公司应该确立粗略的战略，配合相应的战术。
小企业的战略仍然值得重视。
➢我认为小企业的制度也是管理的必要，必须向员工强化这种制度。
➢我认为企业应该形成一个团队，不能只依赖领导一人。
这个团队是企业未来的核心。
➢我认为资金是第一资源。
公司要想方设法获得发展资金，努力的方向包括银行，风险基金，同行工商会等。
➢我认为公司应该具备应对意外情况的能力。
比如原材料价格提高，供应商的变卦等。
➢我认为公司在服装行业公司应该具备专家资格。
研究服装（市场，流行，走向，公众偏好等）是你们的本行，否则很可能被动。
经理在日常经营管理中应注意以下一些问题：
➢注意你的手下
因为顾客注意到的是员工而不是领导，顾客只与员工打交道，一般不与领导交流。
具体到舞尔妩媚公司就是要注意各专卖店的员工，因为是他们在为公司创造利润。
具体的方法可以这样：
1、对各专卖店做定期考核，以业绩为主；
2、选几家经营业绩优异的店作为旗舰店，对经营一般的产生激励，让经营一般的店学
习旗舰店的经营方法；
3、奖励经营业绩优异的店，可采用物质奖励和非物质奖励；
4、如果有可能，对他们进行销售培训。
名言：
我们要照顾好员工，他们就会照顾好顾客，进而照顾好我们的利润。
——UPS（联合包裹）亚洲区总裁➢任何“目标管理”不会自动实现
目标管理是指设定一个工作目标，然后通过各种方法在规定的时间内完成，并进行事后评估的管理方法。
我想舞尔妩媚公司在经营管理中也会用这中方法，但是作为经理人他应该注意以下一些问题：
1、目标管理应量化在每一月，每一周，每一天和每一个过程里；目标管理应具体形象，
有操作阶段。
不要让员工无法理解。
2、目标要从细节上寻求方法。
细节就是任何事情都要追求完美。
做好细节的方法是比
别人多走一步。
细节具体是指动作、步骤、做法的规范；量化是指时间、货币、单位、数量的换算。
量化的具体方法：时间度量+流程设计；各项成本单价记录+划分原则（实际成本、标准成本、直接成本）。
、要分阶段进行
2、在操作过程中别别人多走一步
——李嘉诚二、合伙人
➢合伙人不对劲
在企业组织里没有好兄弟、好朋友的余地，我们只问他对组织有没有贡献
由于舞尔妩媚是已经经营了3年的家族企业，在这里只讨论下合伙人不对劲（亲戚），至于怎样寻找合伙人等就不做讨论。
合伙人不对劲该怎么办（亲戚）：
1、不要轻易把亲戚弄成高管，从中低干起
2、亲人适合做什么，应该从一开始就明白
3、一旦出了问题，我们在家族会议里应立刻要检讨
4、亲人实在不行，必要时缩短缩小或罢免他的职权
三、团队
成功小企业的成长道路都可以分为三个阶段，即：试错阶段、突围阶段和转型阶段。
试错不是坏事，因为小企业需要在这个阶段锻造出一个有力的领导核心，和一个具有优良执行力的团队。
舞尔妩媚公司现在处于并在未来的一段时间内处于“试错阶段”，如果在这个阶段没有提炼出一个团队，那么公司未来的发展会遇上更多麻烦。
团队具有：1、思考性：经理是通才，员工是专才；2、自主性：经理不在的时候，员工在做什么？是不是公司经理主管走了3个月，公司仍然运行良好？
因此，公司在这方面应该做两方面准备：
1、具备有专业特长的员工，因为经理人不可能什么都懂。
2、培养员工的自主性。
要求手下主动提意见，方法；手下在进入经理办公室门前应该
准备好至少两套方案，否则不要轻易进经理办公室，经理是决策者而不是执行者；
经理敲定方案
四、员工
这方面基于两个前提：1、在中国，人力资源不是第一资源，因为中国的劳动力太多；2、小企业的管理一般是滞后，小企业没有那么多钱和时间去搞管理，小企业更需要的经营差别。
➢经理人与员工的关系可以这样处理：
1、不必做个“好人”
2、不必标榜“开明”
3、不必太在乎员工是否喜欢你
4、定期出其不意地检查公司的运营状况。
比如存贷，应收帐款，销售渠道，经销商，
供应商，处理状况等，以防员工搞破坏。
5、开除员工不能手软
➢公司与员工关系：
1、讲清楚什么叫规矩
2、要让员工清楚地知道这个规矩
3、必要时警告，甚至处罚
五、家族制
世界上大多数公司是家族公司，包括沃尔玛、福特、三星等著名公司。
家族公司一般拥有令人羡慕的团结力，但也会在诸如公司权力分配等问题上容易产生矛盾。
如果家族企业一片混乱，基本症结在什么地方？
1、内部掌权与外部招聘的冲突
2、私产与公款的矛盾（应该分得很清楚）
3、股权与红利并容（不要冒然给一个人股权，如果为了激励，可以给他分红，其实员
工更关注分红而不是股权）
4、独断与专制的调和：在企业小的时候就应该建立制度，分清职权
5、经验与知识区别
6、短期利润与长期发展：如要为品质，客户，长期发展等牺牲些利润
六、信用/资金/财务
在中国，资本是第一资源，几乎所有的企业在发展之初都会遇到资金不足的问题。
关键是看如何整合资金和资源。
这里的前提是；银行行员，会计师，同行业工商会都是不错的咨询顾问。
➢如果要借钱，应该先：
1、认识出借人（银行）
2、树立良好的信用
3、准备妥善的财务规划。
平时的流动资产，固定资产，短期长期负载，股东分红等，
让银行认为你公司有制度
➢树立良好信用：
1、预估为了1—1.5年的现金流量（+25%~30%）。
钱的进出，缺钱时到哪里去调度，
有余时候又该用在哪里，手头应该保留多少等，都得计划好。
2、与一两家银行（小企业更应如此）往来合作，让他们参与你的基本规划（告诉他们
一点你的计划，让他们提供点意见，让银行参与）。
3、向银行申请一个信用额度。
事先把信用额度申请好，以备事后用。
风险投资商，平
时也应该认识几个这样的公司，一旦计划拿出来，这样的公司可能会有用。
4、流动现金不能太紧，以免错失良机。
一个小企业随能拿出100万，一个中型企业随
时能拿出1000万。
财务：
财务不仅反映销售，还反映库存，资金周转，资源分配。
➢经理人应该：
1、熟悉基本的财务观念
2、看懂基本的财务报表
3、注意主要财务数据
4、立马解决紧急财务问题
➢了解公司四大报表：
资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表
1、资产负债表
资产负债表是反映企业某一日期财务状况的会计报表。
它全面反映该日期企业的资产、负债和所有者权益的数额及其构成，通过年末数和年初数的变化，反映各个项目的增减变动情况。
资产负债表的内容包括：资产、负债、所有者权益，也称资产负债表的三要素。
目前我们国家主要常用的是报告式资产负债表报告式资产负债表结构是根据"资产：负债+所有者权益"的存量会计等式设计的。
报告式资产负债表：
1)了解企业的资产、负债，所有者权益的全貌，了解和掌握拥有并控制的经济资源及其分布，是分析企业生产经营能力的重要资料；（2）了解和掌握企业的负债总额及其结构，表明企业未来需用多少资产或劳务清偿的债务；（3）了解和掌握所有者权益情况，表明投资者在企业资产中所占的份额；（4）了解权益的结构情况。
（4）资产负债表还能够提供进行企业财务分析的基本数字资料，进行各种指标的计算与分析。
帐户式资产负债表：
帐户式资产负债表的优缺点与报告式资产负债表正好相反。
资产和权益间的衡等关系一目了然，但要编制比较资产负债表，尤其要作些旁注的话，就会有些困难。
二、损益表
损益表的意义损益表是反映企业在月份、年度内利润(或亏损)的实际情况的会计报表。
损益表把一定时期内的营业收入与其同一会计期间相关的营业费用进行配比，以便计算出企业一定时期的净利润。
通过损益表能够反映企业生产经营的收入、费用情况，反映企业的经营成果。
这里只举一例。
各年度损益比较表：
三、现金流量表
现金流量表是综合反映企业一定会计期间内现金来源和运用及其增减变动情况的报表。
这里的"现金"通常包括现金和现金等价物。
现金等价物必须具备四个条件：①期限短；②流动性强；③易于转换为已知金额现金；④价值变动风险很小
现金收支月报表：
四、利润分配表：
利润分配表是反映企业利润分配情况和年末未分配利润的结余情况的报表。
它是损益表的重要附表，是对损益表的必要补充，通过利润分配表，可以了解企业利润分配的去向，检查企业利润分配的真实性、合理性和合法性。
该表反映的主要内容包括：净利润、可供分配利润和未分配利润。
利润分配表，按其反映的内容分三个部分，
净利润+年初未分配利润=可供分配利润。
可供分配利润十盈余公积补亏-提取盈余公积-应付利润=未分配利润。
➢用不同的颜色区分警示信号
如绿色表示正常，黄色表示有点问题，红色表示不能用了，出大问题等。
七：库存
不要形成漫无节制的内外库存，要在供应需求之间和最高最低数量之间取得一个“微妙的平衡”。
当占有费用和采购费用相等时，总物料成本最低。
库存是公司业绩的一个反映，库存太多，占用费高，造成很大的积压，库存不够，表面丧失了很多机会。
为保持良好的库存应该：
1、先为库存算一个粗略比率（以每月销售额为准）
热门项目：45%（占销售额）
稳定项目：30%
温和项目：20%
缓慢项目：10%
多5%出来做一个宽容，余额
2、采购物料除品质与地区外，要考虑两个变数；保证“正确的时间”、“正确的价格”
什么时候用什么价格去买
为了求得稳定的价格，应该同某些厂商签定长期合约。
3、自己的那套帐，存货价值要忠实地递减
半年没卖的存货在自己负债表上价值乘0.8
一年没卖的存货在自己负债表上价值乘0.5
一年半没卖的存货在自己负债表上价值乘0.2
两年没卖的存货在自己负债表上价值乘0
4、做好紧急调货准备。
突然缺货跟谁调？有合理的价格，用多快的速度？
供应商不要只认识一家，跟你有关的供应商要经常跟他有点来往，保持关系；不时
的暗示你的供应商“我临时紧急调货你有多少能力？”
八、核心竞争力
即使小企业不必在这方面下很多工夫，但也应对之有足够的注意的力，它是公司壮大后不可回避的问题。
核心竞争力是：1、你的商品和别人有差异吗？2、别人容易复制你的产品你的工作流程吗？由此我们可以知道目前的舞尔妩媚是没竞争力的，不过不必担心，大部分小企业都是没竞争力的。
小企业更加关注的是如何学习如何生存，竞争力也是随着企业的壮大而增强。
小企业更需要的是：
1、专一。
将主要资源用于主轴产品，将主要精力放在经营，拓宽销售渠道。
2、明确发展方向（至少是近期的发展状况），有详细的规划。
分步骤，量化细节，稳
定地进行。
3、经理人和主管们要有耐心，且对未来有足够的信心。
4、了解同行，跟上潮流，注重员工与服务
➢核心竞争力表达：
1、一贯性：从员工到老板是是否都重视客户
2、速度：不紧体现在对市场的反映速度上，更需要的产品质量提高的速度。
这方
面的很好例子来自于麦当劳的“60秒做出食物”。
3、敏锐性：发现多种吸引客户的方法
4、灵活性：这是小企业的最为显著的特征之一
5、创造力：应该说，小企业在这方面的需求不是很强，但占领市场的创造力还是
值得注意的
➢五中竞争模式：
九、战略战术
战略是整体构架，是宏观的；战术是达成战略的方法、手段、细节，是微观的。
作为小企业的舞尔妩媚公司现在在这方面的需求不是强烈，但应该确立一个粗略的中短期的战略框架，很难想象没有战略的公司会是怎样的。
比如一年之内，公司应该占领哪些市场，应该达到什么业绩，应该击败哪些对手等，而为了达成这些战略应该采取哪些战术，比如提升产品质量，扩大专卖店经营范围，还是增加生产等。
例：全球著名的IKEA（宜家家具）：用最便宜的价格在世界上买下最好的家具，摆在它的陈列馆中，然后花钱印制大量的实录免费地在没一家的信箱里塞进去，不久便占领下这个社区。
分析：IKEA的战略是迅速占领这个社区，采用的战术是“在全世界买最好的家具”，以及“印制大量的实录”，尽管花费巨大，但这是它的战略。
它所依据的是全球庞大的采购网以及快速的行销网遍布在它的据点上。
➢做好战略战术：
1、战略先行
2、避免战略战术空泛，抽象，表面和虚无。
战略要有一定的一贯性（从头到尾原则不
边），战术可显现一些弹性。
3、收集资料情报，进行市场调查，战情分析。
先弄清楚自己和市场。
比如自己的优势
和劣势，服装市场的走向，对手的竞争策略，公司都有这方面的数据吗？
4、现有策略的盲点及低效率。
盲点：可能忽视每个不同的地区，不同的客户有不同的
需求条件；竞争者对策影响；忽略政策因素等。
低效率：做战略战术时授权不充分，领导一把抓；决策不够迅速；谈判条件不够灵活（价格、交货、给客户优惠条件等）；
战略战术不搭配等。
十、公司卖点
这点和企业核心竞争有相似之处，但公司卖点强调的是核心产品与产品定位，采用的是一种反思维的思考方法，即先考虑顾客需要什么，在考虑我能提供什么。
公司的卖点是针对顾客的买点而作出的。
调查买点在前，提供卖点在后。
来自舞尔妩媚官方网站的资料：以“最美丽的服饰＼最优惠的价格＼中、小城市的美丽女性”为服务宗旨和服务对象，那么公司对这些女性做了调查吗？了解她们的真正需求吗？
公司提供的卖点与这些女性的买点相符合吗？
➢注意核心利益，显示核心价值
1、先设计出核心利益，即卖点。
如劳斯莱斯的核心是“你象个帝王吗？”，奔驰
的核心是“尊贵”，国窖1573的核心是“酒文化”。
2、让每个员工了解这种核心利益
➢产品定位依据——消费者的心
让一般人想不到的是，公司的产品定位应该取决于消费者的看法。
定位不是你对产品做什么，而是你对潜在消费者的心做什么，也就是说你在消费
者心中定位你的商品。
你的产品与别人不一样，消费者说一样，你输了；你的产品与别人一样，消费者
说不一样，你赢了。
这种理念对舞尔妩媚这样一个以仿制别人产品为主的公司有着重要的意义。
如果
公司能够让消费者承认穿着舞尔妩媚的服装与别的服装感觉不一样，那么公司胜
利了一半。
关键是看公司怎样仿制，是否赋予仿制产品全新的意义，是否能够让
消费者接受你的理念。
十一、思考、决策、执行
这里主要探讨下公司在这三方面的方法，而不是三者的内涵。
➢顾客在哪里
主管应该到办公室门外去看看，不要躲在里面，不要依赖手下。
如沃尔玛的主管
是要经常守在店门口的，一遇到顾客有什么问题，马上解答并作出最佳处理。
1、会抱怨的客户是好客户。
根据行销学的研究，投诉的顾客有67%会回头再来。
因为：a、他不想放弃你，b、他暂时没有替代品，c、他以为公司会赔偿。
公
司在这三方面都努力了吗？公司处理过多少投诉案件？根据国际惯例，顾客只
要在买东西三天之内带着发票来投诉的，公司要无条件退货或换货。
公司做到
了这点了吗？
2、老顾客哪里去了？
要把老顾客抓住的同时才去扩大发展新客户，否则顾客会认为你是“贼船”。
公司注意了老客户吗？有过这方面的统计吗？
基于如下模型：
十二、产品区隔
这方面与核心利益有些相似，这里更注重的是产品市场的划分。
区隔：做什么？市场？客户？年龄？最终客户？
来自，公司企图在青年有能力的女性市场有所作为：＂舞尔妩媚＂定位在２５－５０岁；＂丹妮鹭＂定位在18—35岁,自信独立,聪颖智慧,品位独到,能和谐处理传统与现代,现实与梦想的关系的社会型女性。
这一区隔是否合理呢？公司是否有能力或
准备长期在方面有所作为呢？我想各位经理和主管一定经过仔细分析。
➢公司规模不大的时候应该：
1、将诉求限制在一个特定的市场或顾客群里。
正如上述，公司在这方面做出了选
择，并采取了行动。
2、对单一时常要不断地熟悉，而且要建立良好的信用，也就是要内行，要清楚自
己擅长什么？专做着强项？与同行的关系如何等。
我想公司在这方面需要注
意：对18-35岁女性的需求真的有理性认识吗？同行在这方面有什么行动并取
得了哪些效果？对这方面的前沿有多少了解？
3、避免胡乱吸引相互冲突的客户。
要锁定自己的客户群，形成一个档次。
公司的
两种品牌明显存在相互冲突，这是理性分析的结果吗？
4、利用电话、问卷等确定你的区隔无误。
如果客户找错对象，他们都不会再来。
公司在这方面需要做出行动。
5、对未来一年或数年，做一个产销预测，包括制造成本，、销售费用、实际需求、
贷款额度、广告活动、损益平衡点（把损益平衡点算出来，告诉员工，让他们
负责，让他们知道多少才开始赚钱，对损益平衡点以下的门店都要进行修剪）
等。
外部挑战
一、市场竞争
比别人多走一步（你比人家好在哪里）。
小企业在这方面几乎不可能与大企业相比，但“从小做起”也是一种竞争力。
➢多走一步：
1、比竞争对手做好一点
2、比潜在客户多想一点
3、比一般市场变快一点
➢建议：
1、将你这者产品的一般卖方做法和买方想法分别记录下来。
进行对照，我们的做
法与顾客的想法肯定是不一样的
2、以深耕的方式，思考你能做得更好的地方；以换位的方式，思考你能在顾客预
期之外的表现。
3、根据各种信息预测消费趋势，看看你能不能领导流行。
二、广告、促销
宣传效果何在？对于资金拮据的小企业更得思考把每一笔钱花在刀刃上。
➢选择媒体要考虑：
1、成本效益比。
至少应收回成本的10%。
2、必要投资的额度。
钱花到什么程度？
3、典型反映。
广告一出去，报纸、电视、杂志、消费者的反映如何，都得进行评
估。
4、事业形态与媒体选择因素。
服装属于终端产品，是适合户外广告还是选择电视
杂志？
➢建议：
1、思考一个独特的销售点子。
以区隔你的产品，特别的卖点，顾客会因为这种特
点而找到你。
2、利用“定位”，将这要点传达给每一位潜在客户。
如：波司登传达“买羽绒服
就到波司登，波司登是这方面专家”。
3、围绕同一主题，不断强化你的诉求。
如色彩主题，配景等都有具有一贯性。
4、从顾客和员工那里测试你的广告效果与反馈（意见）。
三、消费者
别跟消费者对着干，消费者没想象的那么坏。
与消费者合作的公司会得到正面的回报。
大部分的消费者所需求的无非是“公平的交易”。
➢建议：
1、所有的广告仅做事实性与教育性陈述。
广告不要夸张、欺骗消费者。
2、采取一套合理而且统一的退费与补偿政策。
3、通知你的供应商，你拒绝卖任何有缺陷的商品，公司应该第一个把关。
4、接到任何消息，说从你这里售出任何有问题的产品，要立刻对受害者做回应，
并收回全部货品。
承担责任表现你对未来的信心。
5、遵守你自己的所有保证，也要你的供应商遵守他们的保证。
6、提供客户有用的投诉管道，必要时主管甚至老板能立刻出面解决。
随时准备为
客户投诉，高级主管应该容易找到。
