国内外工程管理差异何在_secret

生产资料采购难度差异
我国资源丰富，近年来经济发展迅速，生产资料和生活资料充足，施工生产所需的生产资料基本上是买方市场，工程所需生产资料在当地市场上都能够尽快买到；社会物流配送渠道也比较发达，一般物资都能够快速的送达现场，有的物资可以实现当天订货，当天送货上门。这种状况不但方便了施工，同时减轻了采购和施工管理的难度。施工企业有很多考虑不周的问题，比如材料采购没有计划或者计划粗略，施工现场设备配备不足，劳动力缺乏等问题，都能够在一天或者几天内解决，基本上不会影响工程进度。
国内的这种管理模式，以至于一谈到进度计划管理，多认为只需在施工阶段考虑，编制的进度计划也多以施工安排为主，很少考虑或者不考虑设计图纸和采购对工程的制约和影响，目前几乎没有企业编制过EPC详细控制计划，造成国内企业EPC进度计划管理能力较弱。事实证明，国内实力雄厚的大企业并不一定是国际工程管理中的佼佼者，也不一定能够适应国外的管理模式。
以上分析可见，承包商编制进度计划时要根据实际情况合理考虑设计各项工作的工期，不能简单引用国内经验。只有编制精细的科学合理的项目总控计划和设计计划，才能明确设计工作的轻重缓急，减轻设计的集中压力，理顺协调设计与采购、施工的关系，使图纸发布满足施工进展的需要。
项目管理要求差异
国际项目管理的要求一般较高，如果不能精细组织施工，窝工、返工现象频频发生。国外管理相对严格，许多国际工程项目的业主还聘请优秀的项目管理商管理。这些项目管理商多来自欧美比较发达国家，他们管理标准较高，各种管理程序细致健全，执行严格，HSE管理要求更高，国内企业如果不能按照施工程序和合同既定标准施工，合理安排各项工作的衔接，就会造成大量窝工和返工，劳动施工效率大大降低，严重影响工程进度。
焊接工作，作业前必须提前报批ITP，只有ITP审批通过才能进行焊接工作。焊接人员必须持FLUOR认可的上岗证上岗，重要施工部位焊接要有具备国际认证的焊工才能作业，没有上岗证，焊接工作不允许进行，也不给予验收。
而国内施工管理流程和方法各个施工企业都比较熟悉，相对宽松，紧急的时候还可以变通处理，HSE影响施工进度的时候不多，所以施工速度较快。国际工程，如果我们不清楚业主管理的方法和要求，依靠国内经验估算工期，配置施工机具和劳动力，这样编制的施工计划不切合实际，工期估算不合理，无法实施。
在国内，设计院权威性较高，只要设计的项目不突破概算，设计院设计的图纸业主一般不再进行另外审核。目前国内有些行业设计比较成熟，比如铁路设计，国家已经发布了系统的定型图，所以设计速度较快。如果设计人员数量不是特别短缺，施工图出图时间一般都能满足施工要求。有的工程项目，设计院全程参与，从可研报告到施工图设计，设计院对业主的意图了解的比较清楚，施工图设计的很多工作也已在初设阶段考虑和完成，减少了施工图设计的工作量，提高施工图设计速度。国内设计出图一般不会影响施工进度。
国际工程即使在国内采购的物资，也存在订货、制造、海运、清关、储存、检验等诸多环节，如果不能科学合理计划安排采购各项工作，要么所需物资不能及时到达施工现场，影响施工进展，要么提前到达，物资储存费用较高，增加工程成本。
工程技术标准差异
国际工程和国内工程技术标准要求不同，设计图纸通过审批需要一些时间。国外工程多执行美标或欧标，国内设计图纸通过审批所花时间较长，影响采购施工工作。
国际工程设计多采用美标或者欧标，即使甲方同意采用中国标准，也规定不低于国际标准。有的设计单位可能初次做国际工程项目，对美标或者欧标不太熟悉，还不能完全按照国际标准设计。国内设计的很多基础工作与国际标准要求的不太相同，如果完全按照国际标准设计，对设计院来说，无论从时间上还是能力上都是一个严峻挑战。设计院设计的图纸要接受业主专业团队的审核和审批，一般只有审批级别为D级时才能发布施工。由于双方的经济立场不同，图纸审批过程是一个交流沟通的漫长过程，语言的障碍，更增加了设计院与业主交流沟通的难度。
国外EPC项目，大多设计院只能在项目投标阶段才开始参与，尤其存商业项目从投标至中标时间很短，设计院了解项目情况和业主意图未必详尽。当项目中标后，设计院才开始搭建团队正式工作，此时，项目即使还没开始计算工期，也距离计算工期的时间很近，一般只有一两个月，相对国内设计来说，设计工期大大缩短。
项目中标后，国内承包商和业主技术谈判比较艰难，尤其是一些经济相对落后的国家。业主的很多要求都可能超出原定的标准，如果承包商接受实施， 就会增加很大的额外投资，如果不同意，谈判周期又会很漫长，设计工作受到很大影响。
进度控制差异国际EPC工程要求承包商在限定的时间内按照合同的要求完成EPC所有工作，EPC很多工作交叉或者同时进行，相互之间互为条件，互相影响，任何一个接口协调出现问题都会影响整个项目的顺利开展，所以项目管理集成化很高，既要宏观而且要微观地精心安排EPC各项工作部署，才能保证项目顺利开展。
国内工程项目一般不进行EPC模式工程招标，而是按照EPC分阶段分别进行项目招标。国内项目设计和采购工作的进度控制一般不存在太大困难，进度控制相对复杂的是工程施工阶段。国内业主可以通过招标文件明确各个标段施工任务和工期，依靠承包合同的法律效力把进度控制转嫁给各个分包商，减轻业主层次进度管理难度。现在国内建筑施工单位较多，承揽项目竞争激烈，业主为了确保承包商具有足够的甚至富余的施工本合同包的能力，可以把施工工作分解为更小的合同包，比如新建铁路项目可以分为土建n个标段、铺轨n个标段、通信信号n个标段等；在招标中明确投标单位的资质，通过这种方法，确保承包商具有足够的施工能力。施工单位也可以把承包的工程转包给其它分包单位，增强自 己的施工能力，同时减轻项目管理难度。
国家制度差异和政府执行能力差异
在我国，大部分工程项目业主代表国家和政府，所以项目能得到各级政府的积极支持，项目政治环境较好，征地拆迁较为容易，项目各级审批也很迅速，承包商很快就能进驻施工现场，开展项目施工。而在有些多党执政的国家，政治斗争激烈，政治集团经济利益不同，他们为了各自的政治目的，干扰甚至阻碍项目实施。项目有关批文审批过程曲折漫长，审批结果频繁变化；土地私有，只要地主不愿意出售自己既有的土地，政府也没有办法。在菲律宾有个铁路项目，我国施工企业进驻现场一年多，征地拆迁都没有彻底完成，施工工作无法开展，造成频繁长期停工，项目损失严重。伊朗德黑兰轻轨工程因为一座小的二层楼问题使整个工程停顿六年。
但在有些国家，施工生产资料供应不足，甚至完全依靠进口，工程所需物资供应形成卖方市场，如果不能提前给厂家签订合同，下达准确供货计划，工 程往往会因为缺少生产资料而停工。在沙特某个项目，当地商品混凝土供货商只有两家，而当地工程项目较多，经常发生浇注混凝土时缺少混凝土的现象，少则影响一天，多则影响几天。很多建筑材料在沙特没有生产工厂，完全依靠进口，供货商又不储备大量库存，造成物资紧缺。如果购买该产品，买方要到卖方办事处联系，有的去了两三次卖方都没有时间接见。可想而知，如果项目不能提前安排材料采购和供应计划，而向国内那样需要材料时才联系采购，一定会影响工程进展。
工程如果需要加班，要提前12小时向FLUOR提交加班申请和HSE措施，不经批准不允许加班。加班审批分为两种，9点前的加班和9点后的加班，加班一般不允许超过12点，而且这两个时段的加班审批条件严格性也不同。加班作业对HSE要求比正常上班时间更高，15个工人必须配备一个HSE工程师等强制规定。每个合同项目FLUOR都配有自己的HSE工程师，一旦HSE检查不合格，立即纠正或者停工整顿等措施。HSE工程师下达的指令，即使本项目的经理也无权复工。
国内外工程进度管理差异何在
国际EPC工程与国内工程进度管理方面的差异，给wk.baidu.com国企业参与国际EPC工程带来了诸多困难！正确认识这些差异，至关重要！
近年来我国企业承揽了大量海外EPC工程项目，在项目执行中大家都普遍比较困惑：为什么国内优秀企业到了国外做类似工程，工程进度控制就变得那么困难了呢？
笔者认为，国际工程与国内工程进度管理方面的差异给我国企业承包国际工程带来了很多新的困难。只有认识这些差异，才有可能制定项目的进度风险预案，编制合理的项目进度计划，确保项目按合同日期竣工。
综上分析，国际EPC工程项目比国内工程项目的进度管理新增了很多困难，承包商首先要了解项目所在国的具体政治经济外界状况，当地劳力的工作效率，业主及业主工程师的配合力度；充分考虑各专业间的接口协调，合理估算EPC各项关键工作的工期，确定合理的开始完工时间，对各项工作配备适当的人员和设备资源；满足管理要求的情况下编制细致严谨的EPC协调进度计划，制定严肃的计划管理执行制度，使各个部门严格按照计划协同工作，形成有机的整体，这样才能保证EPC各项工作顺利进行，项目才能按合同工期顺利竣工。
沙特延布有个石化项目，业主聘请FLUOR公司管理项目，工程几乎所用的消耗材料都必须报管理公司审批。审批资料包括采购公司的资质、业绩、产品说明、检验报告、样品等，审批级别设置为ABCD，只有审批为D级时，材料才能使用。对于不在FLUOR短名单的供货商，还要提前通过FLUOR公司资格审查。
施工脚手架架设必须由具备资质的公司施工，搭设标准严格，当地天气比较炎热，作业速度比国内慢的多。在当地具备该资质的脚手架公司也只有3家，他们的工作产能有限，如果不提前协调，确定准确的计划搭设日期，他们因为工作繁忙无法给予安排施工。