管理者角色定位与执行

- 考虑长远， - 经得起时间检验
- 选择性地确立对成功 起关键作用的策略
- 确保调动所有可资 利用的资源协同工作
策略选择之五大要素
增加销量
成功可能性
成本
策略选择
之
五大要素
时间
上级之方向
OGSM – 举例
目的 Objectives
改进生产成 本节约计划
标的
策略
Goals
Strategies
在2007年节约 降低瓶子成本 生产成本 US来自百度文库100,000
如何树立危机意识？
2、贯彻VIP原则
VIP
3、边界的设定
◘ 就是解放军的“三大纪律，八项注意”！ ◘ 就是刑法上的“死刑”！ ◘ 就是圣经的“十戒”！ ◘ 就是佛教的“梵行八戒”！ ◘ „„
4、价值观管理
• IBM的创始人Thomas.Watson，于1924年创立提出的价值观是：
工作、学习、思考、合作！ • IBM遭遇史无前例的危机时，开展了从全球总裁到一线员工全体参加，
从客户角度思考问题，预见和解决客户
的问题 用实际行动满足和超越客户期
望。
1.1 正直诚信
用心尽力完成工作
实事求是，主动承担责任
1.5 优质高效 遵守职业道德，建立相互信任
扎实工作，不断提升工作效率 保证工作质量，追求“零失
误” 运用投入产出方法来规划和进行日常
决策，实现经济和社会效益最大化
明确自身和团队的目标，支 持团队决策
与同事分享资源和信息，为 达成团队目标保持“零边界”
乐于听取意见，共同解决团 队的困难
1.4 创新进取
不断激励自我，保持思想和 行动上的热情与活力
主动寻求学习机会，努力探 索更好的办事方法
勇于提出自身的创意
不同的员工，要求不同！
公司副总工程师 本部部室总工程师
20%-30%
A
0%-20%
素质4：利用优势
人类找到自身优势的唯一 方法，就是接受反馈！
——德鲁克
素质5：建立信任
你为什么会
信任
一个人？
素质6：积极思考
操之在我 (proactive)
关注圈
影响圈
受制于人 (reactive)
关注圈
影响圈
转变的四大关键
长远优于即时！ 内在优于外在！
内省优于灌输！ 习得优于天赋！
目标从哪里来？
1、公司整体发展方向 2、上级经理发展策略 3、根据实际情况自己制定
OGSM战略性思维
S M
O
G 我们将达到什么? 我们怎样达到? 我们怎样知道我们是否达到?
OGSM战略性思维
Objective：用语言表达的非量化的生意指标！
Goal：具体可量化的、符合SMAC原则的生意指标！
组织执行力提升
2
1、危机意识与赢
华为：不断提醒所有人
市场已没有时间等待我们成长，它不是母亲，没有耐心，更没有仁慈！
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、 自豪感，也许是这样才存活了十年，我们大家要一起来想，怎样才能 活下去，才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎 接。这是我不动摇的看法，这是历史规律。危机并不遥远，死亡是永 恒的，这一天一定会到来！
赏罚孰明？
从目标到行动计划
3
SMART?
◘ Specific
-- 准确性
-- 明确定义
◘ Measurable -- 可衡量性 -- 具有有效标准
◘ Acceptable -- 可接受性
-- 认同和承诺
◘ Realistic 能性
-- 现实性
-- 具有挑战性和成功的可
◘ Timebound -- 时间限制性 -- 具体时间目标
基层总工程师
本部专职
基层专职 班组技术员 普通员工
专业技能
核心价值
通用技能
领导能力
不同的员工，要求不同！
本部主管 基层主任 基层主管 基层班组长
小班负责人 普通员工
本部主任 基层正副经理
专业技能
核心价值
通用技能
领导能力
5、明晰赏罚行为
吾以此知胜负矣！
主孰有道？ 将孰有能？ 天地孰得？ 法令孰行？ 兵众孰强？ 士卒孰练？
Specific -- 清晰明确 Measurable -- 可衡量 Achievable -- 可达到 Compatible -- 协同一致
OGSM战略性思维
Strategy：策略 达成目标的方法和手段！ 如何分配和利用资源达到预定目标！
MARSURE：衡量 确定计划的执行是否达到目标！ 可量化、可获取的指标； 行动开始前预先设定。
做什么与怎么做？
做什么
目的/目标 策略/衡量
怎么做
对应关系
完成衡量指标等于完成目标
目的 O
标的 G
成功实施策略就会达到目的
策略 S
衡量 M
优秀策略之四大标准
优秀策略之四大标准
Sufficient 充分
Sustainable 持久
Selective 重点
Synchronized 同步
- 针对所有关键性问题 - 源于正确的决策分析
l 领导者：敢于超出自己的资源去开拓事业 l 管理者：充分利用现有资源发挥最大效用 l 专业员工：独立出色完成特定的专业工作 l 操作员工：最基层、具体的操作执行、辅助人员
管理者的定位
管理者的角色
◘ 关键业务执行者（“球星”） ◘ 部门建设者（团队/氛围/绩效） ◘ 部署的工作教练兼培训导师 ◘ 上下/部门间/内外的沟通桥梁（不是上传下达，是承上启下） ◘ 公司发展、变革的推动者
《管理者角色定位与执行》（一）
管理者角色定位
1
提问：
为什么需要 “管理者”
？
三个基本的问题
1、公司是什么？ 2、公司凭什么？ 3、如何才能赢？
竞争的本质
1 自然资源 2 时间资源 3 资金资源 4 人力资源
为什么需要管理？
人的动机、能力和态度的不一致！ 而企业目的与人的目的也不一致！
企业的四支队伍
基本角色定位
球星
队长
教练
哪种定位是最好的？
素质1：结果导向
Q1： 你从视频中看出了什么？ Q2： 商业组织的本质是什么？
素质2：贡献整体
专家型错误：财务专家？技术专家？ 本位主义错误：只关心部门，不关注整体业绩。 完美主义错误：不惜代价，不管资源投入。
素质3：聚焦关键
C
B
60%-70%
24小时不间断的价值观讨论运动，决定其新价值观为： 成就客户、创新为要、诚信负责！ • IBM每年做一次这样的运动！ • IBM把这种价值观讨论称为：竞争力的根基！
案例：国家电力（上海）
诚信、用心、创新，为客户和公司创造最高价值
1.2 以客为主
1.3 齐心协力
了解内外部客户的需求，致力于提高
客户满意度