业绩目标协议

传统考核与绩效管理
传统考核 单一、一次性 人事管理的一个环节
考核的内容是德、能、勤、 绩的主观评价
关注过去，注重考核结果 u 主观评价,不强调员工参与 u 结果应用于奖金发放或晋升
绩效管理 动态的，持续性的循环过程 战略和业务的核心环节
客观、量化的指标
关注未来，注重业绩改善 u 强调员工参与，在每个步骤
绩效管理的程序
战略目标 事事有人管，人人要管事
自 上
人人有指标，人人要兑现
而
总经理
自
下 ，
绩效指标
下 而
层
上
层
，
分
副总经理 副总经理
副总经理
层
解
绩效指标 绩效指标
绩效指标
层
，
落
人
实
人 有
部门经理
部门经理
部门经理
， 人
指
绩效指标
绩效指标
绩效指标
人
标
有
结
员工绩
员工绩
员工绩
员工绩
果
效指标
效指标
效指标
效指标
门
略
目
方
标
向
定性指标
定量指标
处室以及个 人目标管理
行动
决策和行动的 指南
q 行动计划 q 重要性排序 q 影响分析
目标细分：将明确的组织目标分解到各个部门并最终分解到每个员工。
特点三：建立客观、量化和可操作的关键业绩指标体系
可达到的
可衡量的
建立原则 建立范围
数量
KPI建立
时限性 成本
时间
质量
特点四：明确角色划分与职责分工
直接主管对所在部门的目标进 行分解； 员工根据自己的岗位说明书定 义的关键结果领域以及对部门目 标的分解设定6－8个左右的目标 ； 员工与直接主管讨论设定的目 标
选定目标 设定衡量指标 设定指标水平 设定权重
员 工 根 据 讨 论 结 果 进 行 目 标的修改； 直 接 主 管 汇 总 所 负 责 的 直 接下属的目标设定结果，检 查； 如 果 需 要 修 改 ， 与 直 接 下 属沟通并请其修改； 员 工 与 直 接 上 级 在 确 认 的 目标计划表格上签字； 复 印 签 字 的 表 格 ， 由 员 工 、直接主管和人力资源部各 保存一份。
责任主体
高层管理者
直接主管的职责
员工的职责
人力资源部门
• 解释、沟通公司 的战略；
• 掌握绩效管理的 方法；
• 监督绩效管理的 切实推行；
• 确定公司年度绩 效奖金的总体额 度。
• 是绩效管理的主体 ，对职责范围内的 团队绩效、下属绩 效负责；
• 为员工实现目标提 供反馈、辅导和支 持；
• 对下属的绩效提升 和素质发展负责；
• 受理员工对绩效结果 申诉和调查裁定。
特点五：强化沟通和反馈
管理者
绩效
绩效
计划
沟 通
辅导
交
绩效 流 绩效
激励
评估
直接下属
特点六：扩展了绩效考核结果的应用
绩效评估的结果与其它人力资源管理体系的关联
薪酬与 回报
根据绩效水平把薪资所得的差距拉开，将极大地推动绩效文化的建立； 绩效与收入的挂钩可以通过奖金的方式进行，也可以直接把绩效水平与固定薪资 的增长相连，使同一岗位的不同任职者在固定收入上拉开差距； 对于素质水平和业绩水平都很高的员工，可以给予倾斜性的奖励。
绩效计划具体流程
对于每一位员工进行绩效计划的流程如下
准备
拟定
确认
主要 活动
直 接 主 管 向 下 级 沟 通 公 司 的 战略目标、所在部门的目标； 直 接 主 管 根 据 工 作 安 排 情 况 ，修订负责范围直接下属的岗 位说明书； 直 接 主 管 阅 读 绩 效 管 理 手 册 ，掌握目标分解及权重设定的 方法； 与 人 力 资 源 部 沟 通 ， 了 解 绩 效管理各阶段的时间安排，并 向所负责的员工进行沟通。
• 掌握绩效管理的方 法。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 主动参与目 标制定和考 核的过程；
• 对自己的绩 效结果负全 责；
• 不断提升自 己的能力和 素质。
• 设计、维护和支持实 施绩效管理体系；
• 帮助各级管理者提升 绩效管理的能力；
• 汇总绩效管理信息并 整合绩效考核结果；
• 以绩效考核结果为基 础开展其他人力资源 管理活动；
为什么要开展绩效管理
对管理者的利益：
管理者不再充当救火队员的责任； 不必介入所有正在进行的各种事务； 管理者可以更专注于自己应该完成的 工作，而不是替下属完成工作。
对员工的利益：
了解自己工作对公司成功的重要性； 及时了解自己工作的好与不好； 了解自己的责任、权利和义务； 达到期望时获得上级的认可，满足自 己的成就感。
业绩目标合同
2007年3月
Pay
薪酬管理 是关键
Position
岗位管理 是基础
绩效激励 体系改革
Performance
绩效管理 是核心
什么是绩效管理
绩效管理是一组程序，通过该程序，把公司的战略 转化为一系列可测量、可执行的指标，然后分解到每 个部门乃至每个员工，使员工的个人目标与公司目标 相一致，从而实现公司绩效不断改进。绩效管理是战 略实施的有效工具，是赢得竞争优势的中心环节所在 。
绩效管理的流程
绩效计划
绩效激励
绩效辅导
绩效评估
确定绩效计划
确定关键结果领域 和关键业绩指标
确定指标的衡量标准和 评估信息来源
赋予各关键业绩指标 不同权重
在沟通的基础上签订 《业绩目标合同》
绩效计划是指在每一个绩效管理 周期的初期，各级管理者与其下 属员工在充分沟通和协商的基础 上，共同确定业绩目标的过程。
培训与 发展
直接主管与员工在对绩效评估的讨论过程中会发现一些需要培训或发展的方面， 记录这些需要并把他们汇总进行分析，可以作为制定培训计划的依据之一； 对于业绩水平不错，但素质表现一般的人员，要强调并帮助其发展相应的素质。
调配与 选拔
对业绩水平以及行为素质评价结果进行分析，找到那些素质潜能比较高的员工， 视其情况进行岗位的调配，以期最大的发挥他们的能力； 对于业绩水平一般，而素质潜能较低的员工，要尽量从重要的岗位上移开。
实施绩效管理能达成以下目标
➢ 促进部门间的沟通与协作，保证公司整体目标的实现，提高公司的核心竞 争力。
➢ 促进各级员工提高工作绩效与工作胜任能力，建立适应公司发展战略的人 力资源队伍。
➢ 加强管理者与下属员工之间的沟通，形成积极参与、开放沟通、团结协作、 追求卓越的绩效管理文化，增强公司的凝聚力。
都开放性地对话
u 扩展了结果应用：薪资、培 训、岗位调配等所有激励
特点一：实行流程化、规范化管理
整个绩效管理过程是由四个阶段组成的循环往复的过程，周期为半 年或一年：
知道要做什么 绩效计划
有动 力去 绩效激励
做
绩效辅导
有能 力去
做
绩效评估 有办法知道结果
特点二：与公司战略发展目标紧密结合
公
司
部
战