6SIGMA管理的基本原则

六西格玛定理什么是六西格玛定理？六西格玛定理（Six Sigma）是一种常用的质量管理方法，旨在通过减少产品或过程中的变异性，提高质量水平。

该方法通过对过程进行统计分析，减少缺陷，降低质量成本，并提升客户满意度。

六西格玛的起源和发展六西格玛方法起源于20世纪80年代的美国，在Motorola公司首次引入，并在GE公司的推动下得以普及和发展。

在过去几十年里，六西格玛方法已经成为全球许多企业的核心管理理念，并取得了显著的成果。

六西格玛的核心思想六西格玛的核心思想是通过数据和统计分析，降低过程的变异性，从而实现提高质量的目标。

该方法以DMC（Define, Measure, Analyze, Improve, Control）为基本流程，通过以下几个步骤来实现质量改进：1. 定义（Define）在这一阶段，团队需要明确定义目标，确定客户需求，并界定关键的质量特征和指标。

团队还需要界定过程的边界和关键影响因素，以确保后续的改进工作能够有针对性地进行。

2. 测量（Measure）在测量阶段，团队需要收集和测量相关的数据，以了解当前的过程性能和变异情况。

常用的工具和技术包括直方图、散点图和测量系统分析等，以确保数据的可靠性和准确性。

3. 分析（Analyze）在分析阶段，团队需要利用统计分析方法，识别和理解导致质量问题和变异的根本原因。

通过分析数据，找出关键影响因素，并确定改进的重点和方向。

4. 改进（Improve）在改进阶段，团队需要制定和实施针对性的改进措施，以消除或减少质量问题和变异性。

改进的措施可能包括改变工艺流程、优化设备设置或改进员工培训等。

5. 控制（Control）在控制阶段，团队需要确保改进成果的持续稳定。

通过制定和执行适当的控制计划，建立数据监控和绩效评估机制，以确保过程的质量稳定性和持续性改进。

六西格玛的关键原则和工具六西格玛方法的成功实施需要遵循以下几个关键原则：1.客户导向：六西格玛方法将客户满意度作为最终目标，强调产品和服务质量的重要性。

什么是6西格玛6Sigma 基础6西格玛1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作什么是6西格玛"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。

一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。

如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。

6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。

6西格玛的主要原则 (一)在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。

这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.6西格玛的主要原则(二)真诚关心顾客。

6西格玛把顾客放在第一位。

例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。

先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。

6西格玛的主要原则(三)n根据资料和事实管理。

近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。

6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。

6西格玛的主要原则(四)以流程为重。

六西格玛标准六西格玛是一种管理方法，旨在通过减少缺陷和提高效率来改善业务流程。

它是一种以数据为基础的方法，可以帮助组织识别和消除导致产品和服务不符合客户要求的根本原因。

六西格玛标准源自于质量管理领域，但如今已广泛应用于各种行业和组织中。

本文将介绍六西格玛标准的基本原则和实施方法。

首先，六西格玛标准强调数据驱动的决策。

它要求组织收集和分析大量的数据，以便深入了解业务流程的运作情况。

通过数据分析，组织可以识别潜在的问题和机会，从而制定有效的改进计划。

数据的使用可以帮助组织做出客观的决策，而不是凭主管的直觉或经验。

其次，六西格玛标准注重过程的稳定性和可预测性。

它要求组织建立稳定的业务流程，并且能够准确预测产品或服务的质量水平。

通过对业务流程的标准化和优化，组织可以降低变异性，提高生产效率，从而提供更加稳定和可靠的产品或服务。

另外，六西格玛标准强调持续改进。

它认为业务流程是动态的，需要不断地进行改进和优化。

组织应该建立一个持续改进的文化，鼓励员工提出改进建议，并及时采取行动。

持续改进可以帮助组织保持竞争优势，适应市场变化，满足客户需求。

此外，六西格玛标准还注重客户导向。

它要求组织将客户的需求和期望置于首位，不断努力提高产品或服务的质量，以满足客户的需求。

通过深入了解客户需求，组织可以设计出更加符合市场需求的产品或服务，提高客户满意度，从而赢得客户的信赖和忠诚。

最后，六西格玛标准强调团队合作和领导力。

它认为只有全员参与，才能取得持续的改进和优化。

组织需要建立一个团队合作的文化，鼓励员工之间的合作和知识共享。

同时，领导者也需要发挥重要作用，引领团队不断前行，推动组织实现业务目标。

总之，六西格玛标准是一种强调数据驱动、过程稳定、持续改进、客户导向和团队合作的管理方法。

通过遵循六西格玛标准，组织可以提高业务流程的效率和质量，实现持续的改进和优化，从而赢得市场竞争优势。

希望本文的介绍可以帮助读者更好地理解六西格玛标准，并在实践中加以运用。

认识六西格玛管理降低成本与提高质量是企业发展永恒的主题。

在经济全球化的背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中实行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理模式便是六西格玛模式。

美国9.11事件后，随着世界经济进步步伐放缓，企业管理者所面临的最具挑战性的问题已不是“如何成功”，而是“如何持续成功”。

六西格玛管理不但告诉人们怎样获得成功，而且可以帮助人们如何保持持续发展。

什么是六西格玛？“六西格玛”即6σ。

σ（Sigma）是一个小写希腊字母，读作西格玛，是统计学术语，表示与平均值的标准偏差。

它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。

“西格玛”的数值越高，失误率就越低。

3Sigma表示有99.73%的产品（广义上的概念，包括服务等）符合用户要求；6Sigma则要求在每100万个产品中只有3.4个缺陷产品，即3.4DPPM.DPMO是指100万个机会里面出现缺陷的机会是多少。

这里有一个计算公式，即DPMO＝总的缺陷数/机会。

如果DPMO是百万分之三点四即达到99.99966％的合格率，那么这就叫“六西格玛”。

（DPMO与西格玛的对应关系如下所示）：1西格玛＝690000次失误/百万次操作；2西格玛＝308000次失误/百万次操作；3西格玛＝66800次失误/百万次操作；4西格玛＝6210次失误/百万次操作；5西格玛＝230次失误/百万次操作；6西格玛＝3.4次失误/百万次操作。

大多数企业运作在3-4西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷，对应合格率为93.3%。

这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30%进行弥补。

而从另一方面看，一个六西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的5%来矫正失误。

因此，六西格玛管理是一个追求世界级水平的质量评价过程，近年来已经引起了全球质量界的高度重视。

但是，六西格玛管理发展到今天已不仅仅是指产品质量管理，而是一整套系统的企业管理理论与实践方法。

什么是六西格玛什么是六西格玛（（6sigma ）关于6西格玛管理，还没有统一的定义。

下面是一些管理专家关于6西格玛的定义：管理专家Ronald Snee 先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。

”6西格玛管理专家Tom Pyzdek ：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。

6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。

”下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。

”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。

90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。

1996年，在弗吉尼亚夏洛特城 举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个 卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵瑕都低于百万分之四。

这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次 出击。

”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。

现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。

”“我们要改变我们 的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。

我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。

如此 一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。

”我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经 营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。

是使企业获得快速增长的经营方式。

”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。

”是使 企业获得快速增长和竞争力的经营方式。

1目的为规范公司6sigma管理工作，建立完善的持续改进体系，特制定本办法。

2范围本制度适用于XXXX有限公司6sigma管理工作。

3术语和定义3.16Sigma管理，是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。

通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（designforsixsigma,DFSS）,并对现有过程进行界定（define）、测量（measure）、分析（ana1yze）、改进（improve）、控制（COntrOD ---- 简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低受本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。

6Sigma又可用6。

、6sigma表示。

3.2倡导者，是6Sign1a管理的关键角色，发起和支持6Sigma项目。

3.3黑带大师，是6Sigma管理专家，协调、推进6Sigma管理。

3.4黑带，是黑带项目负责人，6Sigma管理中最为重要的一个角色，是6Sigma组织的核心力量。

3.5绿带，是黑带项目团队的成员或绿带项目的团队负责人，是6sigma管理最基本的力量。

3.6流程主管，是6sigma项目所在部门的负责人，是相关过程的支持者和配合者。

3.76sigma项目，是指由职责明确的团队通过运用6sigma方法（DMA1C或DFSS）,在规定时间内，寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。

黑带项目一般解决跨部门流程中的问题，绿带项目一般解决部门内部的问题。

4组织架构和职责分工4.16sigma管理组织结构及职责4. 1.16sigma管理组织结构4. 1.1.1成立6sigma管理工作委员会（以下简称6sigma委员会），组织结构框架见图1。

4. 1.1.26sigma委员会成员：主任委员：总经理副主任委员：各分管副总经理执行主委（推进倡导者）：***4.1.1.36sigma委员会下设6sigma管理工作办公室（以下简称6sigma办公室），机构设置在技术部，***兼任6Sigma办公室主任。

6 SIGMA管理6 SIGMA管理是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。

其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。

因此6 SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。

一、6 SIGMA管理的实施条件实施6 SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。

只有把6 SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6 SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。

这就要求准备实施6 SIMGA 企业：第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。

6 SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。

因此，6 SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。

根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。

此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6 SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。

根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用 6 SIGMA管理。

此时可用比6 SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。

例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。

另外，6 SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6 SGIMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。