民办高校发展战略研究

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民办高校发展战略研究

民办高校要保持可持续发展，需要从解决发展战略问题入手。该文从十二个方面论述了民办高校的发展战略，以供民办高校的办学者研究。

1、投资战略民办高校发展到一定阶段具有较大规模后，并不意味着可以终止投资，以求维持现状。事实上社会经济与教育的发展无时不在推动着民办高等教育的发展，而不断加大投资，适应发展的需要则是唯一选择，这是不以举办者的主观意志为转移的客观现实。在民办高校中流传这样一句名言：“腰缠万贯没钱花，天天过得年三十”。说明民办高等教育是一个成本递增的产业，投资是无止境的。凡是停止投资，保持现状，小富即安者，最终都难逃从落伍甚至濒临停办的命运。

投资必须确定投资领域和投资方向。一般而言，选择投入低、获益大，成功率高的项目是举办者的首选。目前我国民办高校按国家综合类大学的设置标准还没有符合要求的。从投资战略看，要实现综合类大学的建设目标，投资大、效益低、获益小是不合算的。民办高校在今后一段时间内，应走单学科或学科相近或学科相对集中的发展模式。确有实力和必要的，可结合学校专业设置，适度扩大与之相适应、相配套、相衔接的跨行业、跨领域的投资，形成优势互补，提高得益率。西安海棠专修学院、西安汽车科技专修学院均属此类情况。他们分别以中医美容、汽车运用工程为主要专业，同时拓宽中医美容护肤品的生产、营销、中医美容护理、汽车维修、汽车驾驶培训等项目，形成办学经营互补，办学效益、经济效益双赢的良好局面。

民办高校在发展中，为了实现中长期目标，常有重大投资活动，如征用土地、校舍建设、建立新校区、拓展投资较大的工科专业等。这类投资因形成能力

周期长，推出功能或转化功能成本较高且有很大的不可逆性，从而导致投资战略本身的灵活度或可调节性的丧失，最终可能造成重大投资风险和战略经营失误。陕西国贸专修学院、西安理工专修学院、西安东方科技培训学院等均属此类情况。我们务必从中吸取教训，在资金不能基本到位或筹措资金来源受阻时，且不可盲目动工。而一旦上马，务必一鼓作气、一气呵成，否则形成烂尾工程将很难再恢复元气。一些规模较小、实力不强的民办高校也会因多次搬迁校址、购置教学设备、进行房屋装修、购买汽车等投入，从而引发学校现金周转困难，直接酿成学校的生存危机，因为这些资产尽管可以跨行业进行转投，但仍会形成转投成本，也存在一定程度的不可逆性。也有的学校因投入时机不当而造成项目的额外风险。西安青华专修学院租用203所投资一千多万元用于改善办学条件，因生源不足及其他原因。原来投资全部打了水漂，使学院处于全面陷入困境。西安科技商贸职业学院、陕西电子信息职业技术学院等也不同程度的存在投资不当的问题，若不能及时充实投资，前景堪忧。

投资战略的另一重要关注点在于扩大资金来源。银校合作是当前一次性筹措巨额资金的主要渠道。目前陕西民办高校仅从农业银行贷款的受信额度已超过35亿元，从中国银行贷款的受信额度超过5亿元，极大地提升了民办高校投资的力度，改善了办学条件。民办高校最有效、最直接、最可行、最稳定的资金来源就是学费收入，建立和实现合理的教育成本分担和成本补偿体制，即提高学费和杂费是扩大资金来源的主渠道。而政府支持、享受各项政策优惠、社会各界投资办学则是开源节流的重要补充。目前，我国公办高校的收费标准仅占办学成本的25%左右，而民办高校的收费与公办高校又相差无几，二者相比，民办高校的收费仍有很大的增长空间。有些民办高校企图采取低成本战略，降低收费标准，这一做法在短期内有效，但长期会严重损害学校的利益，最终失去竞争优势。二十世纪

90年代中期，西安市属的一些民办高校为了拉拢生源竞相降价，无法形成积累，最终全面崩溃。民办高校如果提高收费，则使一些贫困家庭子女无法承受较高学费。这一问题应当依靠国家和金融机构建立健全民办高校贫困生助学贷款制度，依靠教育贷款解决。贷学金制度应设置贷款项目、提高贷款比重，完善还款体系。国家应鼓励扶持民办高校建立奖学金制度，奖学金的来源可以采取国家、社会和民办高校三方共同筹措的办法，以激励在德智体诸方面表现突出的学生不断上进。

民办高校在依靠学费扩大经费来源，依靠贷学金、奖学金在成本分担和补偿方面发挥作用外，还应重视社会捐赠的重要作用。随着国家遗产继承法、捐赠法及相关优惠政策的出台以及民办高校的发展，一批有志之士会认识到捐赠办学的必要性，相信不久的未来这类活动会不断增加。

2、体制战略民办高校在起步阶段许多采取家族式管理，七大姑八大姨聚集一校，亲朋好友比比皆是，裙带关系十分严重，认人为亲、各种关系网十分普遍。学校名为董事会或校委会领导，实际上是家长型董事会或咨询型董事会，一人说了算，很难发挥共同研究集体决策的作用，形同虚设。这种模式在机会成功阶段具有相当的普遍性和一定的合理性。

民办高校进入战略成功阶段后，原有的家族式管理已成为学校向纵深发展的制约因素。必须从管理体制入手进行改革。首先要建立健全董事会、评议会和监事会制度。董事会负责学校重大活动的决策，评议会负责对董事会的决策进行讨论，监事会负责监督董事会的决定是否符合学校的发展和监督董事会成员的工作情况。董事会、评议会和监事会在学校管理体制上形成权力制约机制，避免董事会取代校长的职权或校长大权独揽凌驾于董事会之上，克服家族式办学和家长式

管理中难以逾越的决策局限性。这种三权分立的体制是战略成功的基础，是被国外私立大学证明行之有效的管理体制。

其次，学校的管理拟采用集权管理，重心下移，实行校、院、系三级管理模式，各块结合、以条为主。学校为决策中心、学院为管理中心，系、处、室为质量中心。学校拥有对重大事项的决策权和审定权，学院拥有微观决策权和一定的自主权。学校以立章建制的形式予以确认，学院以制度的形式进一步细化和完善。

第三，学校的管理要充分吸纳学校现代管理制度，并受国家法律法规、督导评价等外界的束缚，增强民主参与意识。如教师参与制度、社会人士参与制度、学生参与制度、家长参与制度等。建立发展规划制度、专业课程设置制度、教学质量评估制度、收费制度、财务制度、人事制度等。学校不可违背国家法律规定，擅自制定土政策渗入学校管理制度之中。如《教师法》规定，教师在寒暑假有带薪休假的权利，而一些民办高校却不执行这一规定，擅自停发教职工的寒暑假期工资。

3、人才战略人才是现代大学不断前进的内在动力，知识决定命运、能力决定前程。建立一支面向二十一世纪的学习型、创新型、实干型的民办高校的专业人才队伍具有永恒的意义。民办高校的竞争，归根结底是人才的竞争。一位着名专家、教授或学科带头人，往往可以带动一个学科、一个专业的建设或一个课题的开展，甚至决定学校的生存和发展。选拔、聘用人才是学校的重要任务。民办高校要有胆识、有勇气接纳有志之士、有才之士，要舍得用较高的物质待遇聘用并留住他们。目前在民办高校的经费开支中，教职工工资、兼职教师课时费、奖金等人头费所占比例约为10%-15%，若能达到25%，则更有利于学校依靠物质手段引进人才和留住人才。