订单交期分解流程-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
1.0目的
为了明确订单在各工序的生产完成时间，确保订单交期的达成，并细化物料的需求时间和数量，为跟催物料提供依据，特制订本作业流程。
2.0适用范围
适用于所有客户的常规订单。
3.0职责
3.1商务部：负责客户订单接单，并制定《生产需求表》。
3.2 PMC部：计划员确定各工序完成时间和订单完成时间，并编制《订单交期
分解表》，物控员排查物料情况，并对库存不够物料下《采购需求单》。3.4采购部：确认《采购需求单》中物料交期。
3.5生产部：确认本车间生产完成时间。
4.0作业程序
4.1商务部在接到客户的需求订单后，于1个工作日内制作《生产需求表》，明
确产品型号、规格、数量等，发送给工厂PMC部。
4.2 PMC部计划员接到业务订单后，在半个工作日内，根据目前各工序的生产
周期、生产负荷能力、未完成订单的生产情况，从首工序开始确定其需要的生产时间，得到该工序生产完成时间，顺序确定各工序的完成时间直至末工序，并制定出《订单交期分解表》。
4.3 PMC物控员接到PMC计划员的《订单交期分解表》后，在2个小时内确定
订单生产需要物料的时间和数量，并对库存不够的物料下《采购需求单》给采购部采购，要求采购员在2个小时内回复物料的具体交期，并同时反馈物料信息给计划员。
4.4PMC计划员根据物控员的回复，在1小时内调整《订单交期分解表》后，发
出给各生产车间主管进行确认。
4.5 车间主管在1小时内对《订单交期分解表》进行确认并回传给计划员，如果
不能达成必须说明原因，并提供可以完成时间。
4.6PMC计划员在收到车间确认的《订单交期分解表》后，在1小时内做出调
整，并报PMC部长审核确认后，同时回复业务员此订单的交期，并在1小时内把此订单加入到《月主生产计划表》中，发送给各生产车间。5.0管理规定
5.1未按流程规定时间完成作业者，处责任人10元/次的罚款。
5.2未转交资料给相关部门的，处责任人10元/次的罚款。
5.3未按流程规定进行订单处理的，处罚责任人20元/单。
6.0相关表单
6.1《生产需求表》
6.2《订单交期分解表》
6.3《采购需求单》
6.4《月主生产计划表》
TOS APS概述
TOS APS是基于有限产能，超高速地建立多品目、多工序生产计划的APS 排程软件。TOS APS以分的精度建立工厂的每一台机器设备或者每位工作人员从明天到未来的生产计划，并且导出可行的生产指令。建立高精度的未来数个
月的生产计划，为企业实现工厂可视化管理，缩短生产周期，降低企业的库存，提高交货期遵守率，从而达到降低企业成本，提高企业对市场需求的响应能力，最终实现提高企业经济效益的目的。
TOS APS现在已被产业界广泛认可，成功案例包括国内改性塑料行业第一家的上市公司金发科技。金发科技具备产年40万吨改性塑料的生产能力，是国内产品最齐全、产量最大的改性塑料生产企业，2006年底启动APS高级计划与排程项目，2007年10月成功实施。为缩短消耗时间，减少库存，精确交货期，在工厂的即时生产中起到了关键作用。
TOS APS功能简介
通过长期、中期、短期3层次的计划，提供如下的解决方案。
1.基于长期排程的［年度经营计划］
录入销售计划和需求预测，利用FCR（或者MRP）试算KPI，并输出长期人员计划、长期设备负荷计划、长期采购计划、长期销售额／利润计划。
2.基于中期排程的［生产准备（3个月左右）］
录入客户的内示订单，利用FCR（或者MRP）输出3个月的销售额／利润计划、设备负荷计划、人员计划、制造计划、采购内示、外协内示、长交货期物料采购指示。
3.基于短期排程的［工作指示］
录入制造订单、利用FCS输出现场的工作指示、外协指示、短交货期物料采购指示。
4.基于中期，短期计划的连动［内示，确定的调整］
根据中期计划进行生产准备，输入确定订单而排程，调整内示和确定之间差异，给现场下达作业指示。
基于制造BOM的［生产信息规范化］
如果还没有制造的基准信息、那么首先需要准备制造BOM.通过生产信息的标准化提高产品质量。
基于网络的［生产信息共享］
在网络上的任何PC都能使用TOS APS，实现数据共享
项目、订单管理流程 一、目的： 对订单产品前期评审、设计、采购、生产、试验与检验过程和产品交货过程进行有效控制，使得订单执行有效运作，最终生产出合格的产品以满足客户的要求。 二、范围： 适用于成套事业部订单项目控制，产品生产全过程的控制，产品生产全过程中状态标识的控制和标识可追溯性的控制及产品交付。 三、职责： 1.市场部负责签订项目合同、产品技术协议，接到用户订单需求在ERP系统中做合 同及销售订单；成品出货通知、运输安排等。 2.项目计划负责根据客户订单要求，按照交期、产能、人力、设备状况制订项目主 计划、对各部门的计划达成状况进行追踪并统计分析、问题协调等，负责按计划排定需求日期，将原材、须加工物料按时、按质、按量追踪到位；负责生产、检验过程中缺件、缺陷情况反馈跟踪； 3.技术部：负责按计划期发放项目物料清单、项目图纸（电气图纸、结构图纸）；负 责项目技术的完备性，为生产、检验提供技术支持；负责生产、检验过程中设计问题的及时处理解决。 4.采购部：根据项目主计划制定物料计划，负责按预计到料期限跟催到料；对生产、 检验过程中不合格品的及时处理。 5.生产部：负责生产设施的维护保养；负责员工操作技能的培训；负责根据项目计 划，安排各班组、各工序的局部计划，并按交期确实达成计划；对生产过程及产生的重大环境因素进行控制，负责对产品进行防护和标识；负责对工作环境控制；
各工序装配技术员负责各个工序的装配操作及自检，各班长负责各工序的工艺质量监督。 6.质检部：负责物料进货检验、产品过程、最终验证、标识及可追溯性的归口管理， 负责对各环节出现的不合格进行判定，并辅助采购部对生产、检验过程中不合格品的及时处理；负责组织对特殊过程进行确认，负责对关键工序进行检验。 7.仓储负责物料的验收、送检、入库、发料及成品入库等。 8.售后服务：负责产品交付后的处理，包括安装调试指导前的工作、安装指导、用 户培训及操作示范、送电检查等。 四、流程： 1．项目订单评审 1.1市场部接到用户项目需求，按项目下单评审流程发出合同评审表（随同评审表附上用户项目确认图纸或已确认生效的技术协议等资料），技术部对项目评审表提供的附件等审核，确认转化图纸无技术问题，评审设计周期；如存在技术问题，则技术与用户方联系，解决问题后再评审设计周期。 1.2采购部对物料交期评审。 1.3项目计划对客户订单交货期进行评审。 1.4市场部接到项目计划反馈的交货期与用户确定后，在ERP系统中做销售订单下达任务。 2. 项目计划编制与执行 2.1 项目计划接到市场发放的销售订单后，根据生产设备、生产能力、订单负荷状况、物料状况等编制《项目主计划表》。 2.2 计划员编制的项目计划,如果不能满足客户交期，须与各部门协调评估需增补人
订单交付管理制度 一、目的 为加强公司生产计划管理，满足客户交期，确保订单流畅运行；提升部门执行力和责任感，确保相关部门严格按照流程节点开展各项工作，让生产活动有条不紊的进行，特制订次管理制度。 二、使用部门 生产中心采购部研发质量中心市场发展中心销售各部门仓储物流中心设备工程中心安全环保技术部调度组 三、名词解释 交期：满足客户或下一道工序的需求时间 四、各部门职责 1、销售各部门：负责订单接收及客户的协调沟通工作 2、采购部：依据生产中心提供的生产物料需求进行采购，确保物料满足生产需求 3、设备工程中心：确保生产设备正常运行 4、研发质量中心：订单品质要求的审查及管理 5、生产中心：严格执行生产计划，按质按量按期完成销售订单 6、仓储物流部：确保销售订单的按时发货及物流安全 7、调度组：合理安排生产计划，及产前生产资料的追踪落实，协调各方资源，确保交期顺利达成。 8、安全环保技术部： 9、市场发展中心：按时保质完成相关设计，确保订单生产正常推进。
五、工作内容 （一）订单评审 1、营销中心每月xxxx日前向生产中心调度组提交次月《月订单计划汇总》。需下达紧急订单的，以《紧急订单》提交生产中心调度组处理。 2、生产中心调度组依据营销中心提交的月度订单计划，让生产资料的对应部门评审交期，（原料、辅料、添加剂、包材等）确认好后以电子档的形式发送至仓储物流部。 3、调度组负责做好物料分析，依分析结果下达《物料交期评审表》电子档于相关部门，各部门24H内作好交期回复。有特殊原因的需提前知会调度组，双方需达成一致。 4、生产中心调度组确定最后交期，不能达成客户交期的，调度组提出如满足客户交期需具备哪些条件。（物料交期提前或影响其它订单的交期），由调度组与各相关部门负责人进行沟通。如物料交期提前需增加成本的，由采购部呈报总经理批准。需交付日期提前而影响其它订单的，须提交插单申请。 5、需插单生产的，调度组与销售订单管理员先行沟通好，插单会影响哪些订单，影响多少天交期。并由销售订单管理员填写《插单申请》，报门负责人审核，呈总经理批准后生效。（调度组须提供订单排产明细表） 6、受插单影响的订单以影响后交期为准，各部们按此日期进行追踪落实。 7、交期确认好后，调度部把对应的《订单评审表》以电子格式发送给销售部门、生产中心、研发质量中心、采购部、仓储部。 （二）交期回复的相关规定 1、生产不可抗拒因素发生时，需2H内反馈。
1.0 目的 为使本企业的订货、发货管理工作规范化、流程化，使各部门高度协作，保证客户订单能按时、保质保量的完成，特制定本流程。 2.0 范围 适合销售体系客户订单（含样品单）处理。 3.0 岗位要求 3.1销售部 3.1.1在合同等销售文件签定前，填制《订单评审表》交市场部文员，进行订单的技术和交货期等评 审； 3.1.2根据评审结果签定合同等销售文件； 3.1.3将销售文件移交给市场部文员； 3.1.4关注安装验收情况，促成回款； 3.2市场部文员 3.2.1接收销售部提供的《订单评审表》，并组织评审，将结果反馈销售部； 3.2.2接收、归档销售部的销售文件； 3.2.3编制《生产任务单》，并跟踪订单完成情况； 3.2.4了解货款回收情况、审批报送； 3.2.5 每天呈报《订单明细》； 3.3工程部 3.3.1负责审核《订单评审表》的相关技术要求，确定生产工艺，制作物料清单等； 3.4生产中心PMC 3.4.1审核《订单评审表》，并及时作出书面回复； 3.4.2安排生产任务，并汇报生产进度和生产异常信息； 3.4.3提供成品库存数据； 3.5物流专员 3.5.1按市场部文员的收、发货通知收、发货； 3.5.2跟踪物流进度并汇报市场部文员； 3.6财务部 3.6.1建立客户档案； 3.6.2将客户回款情况反馈市场部文员； 4.0 订单管理流程 4.1 签定销售合同 4.1.1未与意向客户正式签约之前，销售人员应根据客户的技术要求和交货期等填写《订单评审表》 交市场部文员，由生产部、工程部、采购部、品质部、物流专员等进行书面回复；
4.1.2根据《订单评审表》的评审结果，销售人员与客户签定销售合同、样品管理协议（后续简称销 售文件），销售文件原件移交给市场部文员； 4.2 接收订单 4.2.1市场部文员审核销售文件内容，核实客户是否按约定方式结款；未按约定方式结款或前款未清 者，注明情况后退回销售人员；若确有特殊情况，销售人员需向分管副总和总经理提出申请，经总经理批准，市场部文员才可接单； 4.2.2 市场部文员根据销售文件填写《生产任务单》，经本部门负责人和总经理审核、签字批准； 4.2.3 市场部文员将销售文件原件交财务部，复印件留市场部备档；将核准过的《生产任务单》和 《订单评审表》复印件交给PMC，原件留市场部备档； 4.3 订单生产 4.3.1 PMC根据《生产任务单》安排生产，报送生产总监批准； 4.3.2 PMC安排生产相关流程； 4.3.3 PMC整理并定时向市场部文员报备产品生产计划、进度，重点报备异常情况； 4.3.4产品生产完毕，PMC通知市场部文员做好发货准备； 4.3.5市场部文员每天9:30前更新《订单明细》，并呈报部门负责人、分管副总和总经理； 4.4 物流 4.4.1 产品准备完毕，市场部文员核实订单的要求，与销售人员沟通出货时间，通知物流专员发货， 同时通知财务部完善客户档案； 4.4.2物流专员安排发货，做好运输过程跟踪，及时回收客户签收单，将到货消息及时通知市场部文 员； 4.5 回款及售后 4.5.1 销售人员接到市场部文员到货通知以后，需及时了解产品安装验收情况，按合同要求促成回 款； 4.5.2 了解客户使用情况，若有异常，及时与销售支持部联系，为客户提供完善的售后服务； 4.6 售后服务 4.6.1 销售人员或客户提出售后服务需求； 4.6.2 销售支持部需及时作出响应，提出解决方案； 4.6.3 若解决方案无效，须退换产品，销售支持部就替换产品向市场部文员下单，并安排物流专员 收回残次品； 4.7 账务管理 4.7.1 财务部根据合同要求核实回款情况，及时为客户开具相关票据。
生产订单管理流程 1、目得 加强公司生产订单流程管理，体现从销售到生产环节得无缝衔接，实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货。 ２、适应范围:公司所有 3、定义： 常规产品：已定型生产正式对外销售得现有产品。 新产品:尚处于开发试制阶段未正式量产得产品。 特殊产品：有特殊技术要求、在功能上保持一致,有所区别现有与常规产品有所区别系列。 标准交期:人机物料正常得情况下,从下达订单到出货得时间 4、职责 4、1商务部负责常规产品以及特殊产品得接单(包括对接集团内其她公司得供货需求），以及组织订单评审回复客服交期,生成销售供货订单。 4、2技术部负责新产品以及特殊产品得物料清单 4、３生产部负责老产品得物料清单以及确定自主生产装配型产品得供货周期 4、4财务部负责所有物料清单得审核 ４、5 采购负责确定外购型常规产品供货周期以及、以及物料采购、跟催及到位 4、6生产部负责确定按订单计划组织生产按时供货以及进出仓管理 ３、１订单评审管理流程 3、1、２
3、１、1该流程由商务部根据产品类型组织相关部门(生产部、采购部、技术部)确定交期,对于新产品订单及特殊订单,技术偏离较大得订单由技术部与客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请公司领导签批。 3、1、2与客户沟通同意交期后,商务部生成销售订单,转PMＣ ３、１、3ＰＭC对销售订单进行跟踪 3、1、3、1对常规订单，生产部直接编制物料清单,经财务部审核后,转ＰMC 3、1、3、2对新产品订单，由技术部编制物料清单，经财务部审核后，转PMＣ 3.1.3ＰMＣ与仓库确认物料／产品库存情况后，编制《采购计划》,制订 《采购订单》,实施采购;同时下达《生产通知单》与《发料清单》 至生产部，如有库存产品,则直接下达《出货通知单》 3.1.4生产部接到生产通知单编制《生产计划》,根据《发料清单》领料生 产，完成生产任务。 3.1.5生产完成之后， 销售 有销售订单时， PMC结合人机物料实际情况，答复交期 3、1、３根据领导签批 3、1、3、1由订单主管部门下达《订单通知书》,转入《订单作业进度管理流程》。 3、1、3、２客户同意加工得，由订单主管部门进入《订单协管流程》。 3、１、3、3客户协商不成得,由销售部进行退单并做好退单记录。
生产订单执行管理 1.订单执行管理流程 订单执行管理流程說明 序號節點責任人相關說明相關檔或記錄 1 接收 訂單 訂單管理人 員 接收客戶訂單，確定客戶需求和訂單的 評審形式 《訂單接收登記單》 2 訂單 評審 組織各相關部門進行評審，評審合格後 簽訂合同，並下達生產訂單；如評審不 合格，則與客戶進行溝通，並辦理退單 《訂單評審記錄表》 3 審批 生產經理對訂單進行審批《訂單審批規程》 4 訂單審批 次處理 訂單無法滿足客戶要求時，與客戶進行 溝通與協調，並做退單處理；如有疑問、 企業能力不足或不能按要求完成時，及 時與客戶溝通 《訂單審批次處理意 見》 5 下達 訂單 生產人員 根據訂單計畫及時下達訂單，傳遞到生 產部及相關部門執行 《訂單下達通知書》 6 制訂生產 計畫 根據訂單要求，制訂生產計畫，並下達 到各生產部門，準確實施生產 《生產計畫》 下達訂單訂單審批次處 订单管理人員生产人員生产经理结束 制訂生產計畫 生產實施 生產回饋 交貨後管理 （成品管理） 訂单接收 開始 訂單評審術訂單審批 是 否 包括：技術、品控、生产、配套
7 生產 實施 根據生產計畫，組織生產 《生產跟蹤表》 8 生產 回饋 如可按訂單要求完成，則組織生產；如不能按訂單要求完成，則申請變更訂單 《生產回饋記錄表》 2.订单协调管理流程 订单协调管理流程說明 序號 節點 責任人 相關說明 相關檔或記錄 1 提供客戶訂單 銷售主管 與客戶進行協調與溝通，根據訂單要求，確定是否接受 《生產訂單》 2 技術 研發 研發人員 根據訂單要求，開發研製新產品、新模型，使用新技術、新材料等 《技術研發說明書》 3 制訂生產計畫 生產計畫人 員 制訂生產計畫，安排訂單生產排程 《生產計畫書》 4 確定物料需求 物料控制人 員 制訂物料需求計畫，提交《請購單》 《物料需求計畫表》 5 執行 採購 採購人員 制訂採購計畫，並跟蹤供應商的執行情況，確保生產正常進行 《採購計畫單》 6 物料 供應 物料控制人 員 及時安排出貨、收貨、發料，以滿足生產線的需求，並在清晰可視狀態下管理存貨，保證物料供應 《物料供應說明書》 7 生產 協調 生產人員 包括人、機、物等生產準備工作，控制生產進度，保證按時交貨 《生產跟蹤表》 8 品質 品質人員 檢驗物料品質及產品品質，並處理品質 《品質檢驗表》 销售主管 研发人员 生产人员 物料控制人员 采购人员 品质人员 開始 提供客戶訂單 技術 研發 制訂生產計畫 確定物料需求 執行 採購 物料 供應 生產 協調 品質 檢驗 準備 出貨 结束
第九章- SD09_订单处理流程 1.流程说明 1.1.总述： 该流程描述了营业生成订单至产销下单安排出货的全过程。因处理阶段不 同，应切为营业处理段及产销处理段。 注意事项：因分公司与总部分别为两个销售组织，故在两个销售组织中分别由营业助理 与产销人员创建订单，并保持其完全一致性。 1.2.流程重点： 1、订单生成的系统操作 2、订单进程中的状态查询 1.3.操作要点： 必须 1、订单中合同编号必须输入，必须输入营业同仁信息，如是公绩，应输入 责任中心虚拟的同仁编号。 2、经权责主管签核之订单传真至产销部。 3、责任中心助理在对订单保存后即在系统中生效，并将进入下一步骤。故 在SAVE前必须仔细检查订单准确性。 4、若销售商品为特销或促销商品则须在责任中心下单过程中，须在分公司 对总公司的PO中将采购价格更改为特销或促销商品的转拨价。 5、下单前可进入系统查询库存状况，以方便确定出货时间。 原物料销售（例：布）对供应商销售：由产销创建订单 对客户销售：由营业助理创建服务订单完成（SM模组）。 6、产销对营业的答交由系统生成之答交表完成。营业对出货时间有疑义， 则须在该表上相应栏位细写要求，并MAIL 至产销部门。 7、创建订单时，必须输入“订单原因”。 不得
1、在订单SAVE后对订单进行直接修改而不列印“异动单”。 2、出货前临时取消出货必须检查该订单是否已过帐。若已经过帐则需用 “销退”方式建立新的订单。 1.4.单据流： 营业（订单1）--营业（收预付款）--财务（入帐）--产销（订单1、2）--产 销（答交）--营业（确认）--产销（出货）--成品（发货过帐、开票）--营 业（收款）--财务（清帐） 订单1为分公司-客户订单 订单2为总公司-分公司订单、总公司对直接客户订单 订单类型： 订单1：一般订单、特销订单、销退单 订单2：一般订单、特销订单、出口订单、销退单、出样展示、出样售出、出样退回、原物料销售 互动表单：答交表（系统） 销售合同档案维护—YSD01（系统） 2.流程图 3.系统操作 3.1.操作范例 创建标准订单（分公司-顾客、总公司-分公司） 打印交易申请书（订单） 打印异动单 创建分公司采购订单 更改分公司采购订单 3.2.系统菜单及交易代码 后勤→销售和分销→销售→订单→创建(修改) 交易代码:VA01(VA02) 后勤→物料管理→采购→采购订单→创建 交易代码:ME21 销售合同档案维护 交易代码: YSD01 3.3.系统屏幕及栏位解释 3.3.1.创建标准订单：分公司-顾客 生成分公司订单有两种方法：直接创建订单；参照报价单创建订单。 3.3.2.直接创建 栏位名称栏位说明资料范例
一、我们为什么要实施交货期管理流程： （一）上班有没有价值？ 公司靠员工提供的结果生存，员工靠提供结果而获的薪水。 公司提供的结果是为了满足客户的要求。也就是说员工为了满足客户要求而上班获得报酬。上班有没有价值？上班本身没有价值，只有创造了结果才有价值。 公司提供结果员工创造结果 结果的三个要素： 结果是谁要的——客户 结果要有什么——价值 结果有什么用——交换 只有满足这个三个要素才能称之为结果，公司能挣到钱，员工能够得到薪水。反之公司在提供资源浪费，员工在创造浪费资源。 目前公司的生产方式就是根据客户的订单而生产，客户需要什么，公司就生产什么；客户需要多少，公司就生产多少；客户要求什么时候交货，公司就必须什么时候交货。公司的生产目标就是满足客户的生产要求。 客户要求的结果——规定时间内交付规定产品 公司提供的结果——规定时间内完成规定产品 员工创造的结果——规定时间内创造规定产品
上班的结果=创造客户要的结果=交货期公司的生产目标就是满足客户的生产要求、确保生产交期 确保交货期就需要合理有效的交货期管理流程 （二）、我们来正确理解交货期 销售人员对交货期理解的典型“误区”是，不能按时完成订单生产，不能按时交货，之所以这样都是生产部门无能所致，受到客户的投诉就怪生产部门惹的祸。认为交货期管理只不过是从生产计划到物料控制的一个过程，这是对交货期一种偏颇的、不充分的理解。其实交货期管理是一个综合学科，它囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域，它是需要通过公司各个部门的协作来实现的。延误交货期不是一个人或一个部门，确保交货期是需要公司各个部门共同合作才
能完成。 交货期延误的原因： 原料供给的不及时生产待料、入料出料错误生产误料、生产计划变化快生产混乱、某道工序待料、某到工序在制品,半成品过多生产不畅、生产计划的不明确(成品不对、包装不对)返工延时等等现象这些都是公司生产现场混乱的表现。 公司生产现场混乱的具体表现如下： 1.没有生产计划 生产部门没有生产计划是非常可怕的.如果生产计划完全根据销售订单，根据销售人员要求的交期生产,不顾生产部门的生产能力合理安排,往往直接导致生产作业杂乱无章，漏洞百出.（每个业务员都催交期,每个客户都按期交不了货。老客户产品做不出来，新客户引进不进来等问题。） 2.生产计划不完整或变更频繁 即使公司的生产作业有计划，如果不够完整的话，也会由于种种原因频繁变更计划，造成生产安排的临时变动性太大，结果是生产管理人员不知所措，员工也身心疲惫。（今天安排生产A产品，明天又换成C产品。不按计划生产，原来安排A产品一周交货的，结果一周过去了，还没有进行生产，跟单员、业务员、各车间生产人员产生争执等问题） 3.在制品、半成品过多 在制品、半成品太多，是由于生产工序的时间安排不合理造成的短暂堆积，形成半成品仓库，这是一种资源浪费。消除半成品仓库，是做好交货期管理工作的第一步。 消除的方式就是及时调整各工序的人员安排，使各工序的生产进程大体相同。（当下道工序出现在制品堆积时，比如第二道工序立即报警。这时，第一道工序，第三、第四道工序的人员就立即赶到第二道工序成立第二条流水线，平掉半成品的短暂堆积，使生产顺畅无阻。） 4. 物料管理存在问题 主要表现在：物料存放杂乱无章（生产投料时，出现投料错误，误工误料等。）；所需物料供应不及时，生产车间经常停工待料，待
订单交付管理流程 2014-09-10分发2014-09-10实施 有限公司分发
______________________________________________________________________________________________________________ 1目的 对可能影响订单交付过程的诸多因素，作出切合实际的控制安排，以确保生产过程完全受控，符合预期的要求。 2适用范围 本程序适用于本公司产品（包括特殊要求订单和样品）的生产过程和交付过程控制。 3术语 无。 4职责 4.1市场部：收集顾客订单信息、发放订单；收集并传递顾客对公司的交付绩效信息。4.2 技术部:对非常规订单进行技术评审，为新产品型号建立流程卡。 4.2 物流科：内部物料、生产计划的制定、发放和跟踪；物料安全库存的制定。 4.3 采购科：根据内部申购单，采购物料。 4.4 成品仓库：成品的储存和发运，内部交付绩效统计。 4.5 制造部：完成内部生产指令。 4.6检验组：成品和半成品外观尺寸检验。
______________________________________________________________________________________________________________ 4.7 管理部：生产巡检，过程质量跟踪，材料和产品静态物理性能检验。 5培训和资格 5.1制造部、管理部、物流科负责人，班组长、生产计划员应接受过本程序文件的培训。 6工作程序
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1、目的： 为规范订单/合同管理，使订单/合同执行有序进行，特制定本流程。 2、适用范围 适用于业务部门、集团各分公司所有订单/合同执行的全过程。 3、职责 3.1分公司各部门 3.1.1业务部门 （1）负责接收订单/合同，与客户进行沟通，提供客户所有要求信息。 （2）负责组织相关部门进行订单/合同评审。 （3）负责编制“报价联系单”、“大货采购单/购销合同”。 3.1.2技术部门 （1）负责编制“报价单”，“工程更改通知单”。 （2）负责产品技术、工艺可行性评审及价格评审。 3.1.3生产部门 （1）负责产品生产保证可行性评审。 （2）负责按照订单的各项要求安排生产。 3.1.4品质部门 （1）负责产品的质量保证可行性评审。 （2）负责按照订单的各项要求及检验规范安排产品检验。 3.2服务管理委员会 3.2.1采购部 （1）负责原材料、外购件资源配套能力、价格的评审。 （2）负责每天对钢材等主要原材料价格进行通报，做出“主要原材料价格趋势图”，并通过电子邮件知会各分公司总经理、总裁及董事长，作为各分公司总经理决策参考。 3.2.2财务部 （1）负责产品报价单销售毛利率、销售费用率、销售利润率的评审。 （2）负责对汇率、出口退税等影响产品报价因素进行及时通报，每月出具汇率、出口关税报表，作为各分公司总经理决策参考。当汇率、出口退税出现变动时，第一时间通知各分公司总经理。 3.2.3品质监督部 (1)负责产品质量保证可行性评审；负责订单/合同的备案管理。 (2)负责监督和检查各分公司在生产之前完成检验规范、检验标准的制定。 3.2.4总裁负责订单/合同的审批。
4、工作程序 4.1订单/合同的评审 4.1.1分公司初评 4.1.1.1业务部门接到客户的询价要求时，应详细咨询所询价产品的信息、技术信息（包括图纸、包装信息等）和所用原材料的详细情况及标准（如：规格、型号、材质、表面质量、特殊检验要求，特殊加工要求等），填写“报价联系单”，连同以上详细信息报各分公司总经理，作为订单评审的依据。 4.1.1.2业务部门应对订单的市场前景进行分析说明，市场前景的分析说明，简要介绍客户情况、未来产品市场趋势，并报各分公司总经理，做为订单评审的参考。 4.1.1.3各分公司总经理组织技术部门、品质部门、业务部门、采购部门、生产部门对订单的成本、利润、交期、质量进行初评，填写“报价单”，提供业务人员。 4.1.1.4业务部门，根据各部门反馈的信息，再次与客户沟通，双方都能够接受后，分公司编制“报价单”，正式生成。 4.1.2服务管理委员会复评 4.1.2.1各分公司填写“产品报价评审单”，并附上“报价单”、订单/合同说明，报服务管理委员会评审： （1）财务部评审各项税负、销售毛利率、销售费用率、销售利润率是否合理，回款要求是否合理。 （2）品质监督部评审产品质量要求是否能够达到，是否表述完整准确。 （3）采购部评审原材料、外协件加工费是否与市场价格一致，是否合理。 4.1.2.2如采购、质量、财务三方出现任何一方无法达到共识，此订单/合同为不可接受，“产品报价评审单”由总裁审批。对于可接受的订单，报总裁审批后，即可与客户签订合同。如业务部门有异议，可报董事长裁决。 4.1.2.3对于不可接受的订单有如下处理方式： （1）对于无利润或长期无法营利的订单，放弃处理。 （2）对于报价有出入者，可重新报价，重新实施评审流程。 4.2订单/合同签订、备案 4.2.1各分公司业务部门与客户正式签订订单/合同，编制“大货采购单/购销合同”，并在“大货采购单/购销合同”上注明成本、利润、质量、交期和回款时间等要求。 4.2.2各分公司计划员、采购员依据“大货采购订单”编制采购计划、生产计划，并附相关资料报总裁批准后，即可实施。
销售订单管理流程 1目的 加强销售订单的管理，规范订单操作流程，提高订单执行的及时性和准确性，明确部门责任和协调合作关系；更好地服务客户，确保公司利益。 2 订单下达 2.1 销售人员下达订单必须以客户的原始订单或合同为依据，且该订单或合同上必须有客户的确认标记。 3 订单审批 3.1 所有订单必须经过销售经理审批且由业务支持部复核后方可下达订单。 3.2 超出销售经理被授权范围的订单必须由销售经理向总经理申报审批。 4 订单转换 4.1 业务支持人员负责将客户订单转换成公司内部标准订单格式。 4.2 业务支持人员转化成标准格式订单时要力求详尽完整不留疑问。 4.2 业务支持人员负责对标准订单进行复核。 5 订单跟踪 5.1 订单交期的确定以合同为依据，业务支持人员必须对已经排产的订单进行全程跟踪。 5.2 当订单不能按期交付时，由业务支持人员在销售部和生产之间进行信息反馈和协调平衡工作。 6 订单交付 6.1 已经完成的订单，由业务支持人员按合同约定和客户订单要求区分交付方式。 6.2 业务支持人员依据合同对发货时间和发货数量进行控制。 6.3 按合同要求履约的现款发货由业务支持人员审批即可。 6.4 无授信的客户，超出货物货值的发货由销售经理审批，每周由业务支持人员汇总此情况的发货给销售经理复核并同时呈报总经理。 6.5 有授信的客户，其发货由销售经理审批，业务支持人员负责将超出授信额度的发货情况每周汇总给销售经理复核并同时呈报总经理。 6.6 以上3点情形的发货必须要全部由销售部门主管确认确认方可发货；以上3点情形以外的发货全部由销售经理报总经理审批。 7 开票管理 7.1 业务支持人员依据合同或客户订单价格确认销售收入，请财务部开具增值税发票或普通发票。 7.2 原则上公司不限制开票时间和在货值内的开票额度。 7.3 发货后一月内无特殊情况（包括产品质量问题、退货调换、客户要求等）的必须开票。经与销售人员沟通无效的作有问题的发出商品处理。业务支持部每周汇总此种情况报销售经理及总经理。 7.4 付款人与收票人名称不一致时必须有客户书面证实材料，以便于财务记帐和法律可溯。 8 库存管理 8.1 业务支持人员监控库存变动状况，发现问题，报告情况。 8.2 到期一周未发货，应立即通知销售人员处理。 8.3 到期两周未发货即为异常库存，应立即通知销售经理处理。 8.4 一个月未发出者应立即通报总经理，销售经理需向销售人员提出警告，要求提出书面报告及对策。
一、 我们为什么要实施交货期管理流程： （一）上班有没有价值？ 公司靠员工提供的结果生存，员工靠提供结果而 获的薪水。 公司提供的结果是为了满足客户的要求。也就是 说员工为了满足客户要求而上班获得报酬。上班有没 有价值？上班本身没有价值，只有创造了结果才有价 值。 客户提出生产要求 公司按照客户要求让员工生产 公司提供结果 员工创造结果 结果的三个要素： 结果是谁要的——客户 结果要有什么——价值 结果有什么用——交换 只有满足这个三个要素才能称之为结果，公司能 挣到钱，员工能够得到薪水。反之公司在提供资源浪 费，员工在创造浪费资源。 目前公司的生产方式就是根据客户的订单而生产，客户需要 什么，公司就生产什么；客户需要多少，公司就生产多少；客户 要求什么时候交货，公司就必须什么时候交货。公司的生产目标 就是满足客户的生产要求。 客户要求的结果——规定时间内交付规定产品 公司提供的结果——规定时间内完成规定产品 员工创造的结果——规定时间内创造规定产品 上班的结果=创造客户要的结果=交货期 客户 员工 公司
公司的生产目标就是满足客户的生产要求、确保生产交期 公司的核心——确保交货期 确保交货期就需要合理有效的交货期管理流程 公司的核心流程——交货期管理流程 （二）、我们来正确理解交货期 销售人员对交货期理解的典型“误区”是，不能按时完成订单生产，不能按时交货，之所以这样都是生产部门无能所致，受到客户的投诉就怪生产部门惹的祸。认为交货期管理只不过是从生产计划到物料控制的一个过程，这是对交货期一种偏颇的、不充分的理解。其实交货期管理是一个综合学科，它囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域，它是需要通过公司各个部门的协作来实现的。延误交货期不是一个人或一个部门，确保交货期是需要公司各个部门共同合作才能完成。 交货期延误的原因： 原料供给的不及时生产待料、入料出料错误生产误料、生产计划变化快生产混乱、某道工序待料、某到工序在制品,半成品过多生产不畅、生产计划的不明确(成品不对、包装不对)返工延时等等现象这些都是公司生产现场混乱的表现。 公司生产现场混乱的具体表现如下： 1.没有生产计划
订单运行管理程序 1 目的 规范订单管理流程，提升订单运行效率，提高合同履约质量。 2 适用范围 本程序适用于公司外部承揽业务所签订单的分解、运行、追责等环节的管理和运行，集团内部转交的产品按照公司其他有关管理制度运行。 3 职责分工 3.1 经营科负责订单运行管理程序的制定、完善，以及订单运行的监督、考核。 3.2 销售部负责订单签订和启动，并对订单运行进行全过程管理。 3.3生产科负责订单产品、劳务的生产组织及内部单位间的协调。 3.4 技术科负责组织提供全过程的技术支持。 3.5 质量科负责对产品、劳务质量进行监督、检验。 3.6 各工段负责根据订单要求完成生产加工任务。 4 订单运行程序 4.1 销售部具体业务人员根据外部销售业务，将订单分解为具体产品或加工劳务，并填写《订单排产信息表》中的订单基本信息和特殊要求部分，填写完毕后转生产科。 4.2 生产科根据订单产品或劳务内容，将生产任务分解下达到具体工段，并根据加工总量、加工难度等信息，确定产品在该工段的生产计划占比（如该产品已纳入月度生产计划，则无需填写生产计划占比）；相关信息填写完毕后，《订单排产信息表》转相关工段负责人签字确认。 4.3 技术科、质量科根据相关科室或工段要求，提供相应的技术、质量支持。 4.4 相关工段根据《订单排产信息表》组织完成相关生产任务。 4.5 《订单排产信息表》中的生产任务纳入生产计划管理、监督和考核。 5 责任追究 5.1 经营科组织每月对订单运行情况进行总结和责任追究。 5.2 按照《订单排产信息表》的有关要求完成生产任务，则在考核时额外增加生产科核定的生产计划占比部分，反之等额扣减。 6 附则 6.1 本程序由经营科负责解释。 6.2 本程序自下发之日起执行。 附件：订单排产信息表
为确保本公司与客户间的合约或订单能够符合相互之间的需求，在合理的情况下展开相关业务事项的正常运作，特制定本程序。 2.0 适用范围： 凡属本公司与客户所签订合约或订单等相关合约的文件，均适用本程序。 3.0 权责： 3.1 营销中心：负责客户联络、报价、订单接收、订单审核以及交货。 3.2 事业部：实行正式订单合约计划和执行生产制造。 3.3 供应中心：按订单及合约之要求进行备料、收发物料、备货及出货。 3.4 事业部工程：制订图纸、制造技术的确定及样板的制作。 3.5 质量中心：按合同之客户标准要求，进行产品检验与出货品质的保证。 4.0 作业程序： 4.1 报价及样板的制造及交付： 4.1.1 营销中心根据客户所提供的图纸或样板以及邮件图档，须同工程课、生管课、采购课、厂 内专门报价人员等相关人员商讨，再由报价人员根据所拟订之图纸制造方案进行报价。经 总经理核准后，再由营销中心填写「报价单」给客户，并要求客户回复，「报价单」要存 档备查。 4.1.2 若营销中心同客户已协商好并确定单价时，则须由营销中心补一份正式的「报价单」由客 户签名收回并存档备查。 4.1.3 若客户在确认单价后需要公司制造其样板时，营销中心则填写「产品开发申请单」，由总 经理核准后，通知工程课设计、制造。若客户要求制模制造，营销中心必须在「产品开 发申请单」中注明此客户之制模要求，由总经理核准后，经工程课通知工模课制模制造， 并回馈营销中心制造时间和交样时间，以便营销中心回馈客户。 4.1.4 工程课完成的客户样板，须将其样板包装好及「承认书」一同交于营销中心，由营销中心
安排送样，并开立「出样单」发样于客户，待客户收样确认并签回「承认书」后，由营 销中心将其「产品开发申请单」同「承认书」一同存档备查。 4.2 合约(订单)审查： 4.2.1 接获客户订单后，先由总经理或营销中心课长核查是否属本公司之能力范围，即依据客户 订单之要求所需产品的品名、规格、数量、颜色、交期、单价、包装方法、收货方式、 送货地点、付款方式、所提供的物料及产品配件项目数量等填写「合约审查单」，交于工 模课、生管课、物控课、品管课等等相关部门的评审签名后交回营销中心，由总经理核 准后，签回客户订单，转交「合约审查单」一份于生管安排生产，并填写「订单交货进 度追踪表」以管制生产进度。 4.2.2 生管课必须定期提供「生产统计日报表」给营销中心部，以便营销中心随时了解生产进 度。 4.2.3 生产部将完成的产品，经品管课确认并填「QA报告」 (详见4.4.2) 「半成品/成品入仓 单」入库。 4.2.4 营销中心根据客户要求之出货日期开出，「出货通知书」经总经理审查，通知生管课及物 控课，物控课根据「出货通知书」之要求及「半成品/成品入仓单」之数量填写「出仓单」 通知营销中心安排出货。营销中心接到物控「出仓单」通告及品管课「QA报告」后，应 及时与客户联络.拟订出货方式及装车方法，并安排运输公司，开出「发货单」经过相关 人员审核后，通知物控课安排出货，由专人负责，如果客人要求拍照时由营销中心拍照， 整个这程式保安监督下装车出货。出货后营销中心将其订单结案存档备查，在返回单据 2日内交于财务一份。如有特殊情况不能及时回馈财务，应及时与财务沟通。 4.2.5对于客户的口头.电话及电邮订单，营销中心必须经总经理核准后，开出书面的「合约审 查单」，要求客户核准签名传回或原稿签名取回。以保障公司的利益。其余可依4.2.1~4.2.4 规定办理。 4.3订单变更、取消流程： 4.3.1在生产过程中，若接到客户关于订单中的数量、规格、颜色、包装、交期或工程图面等 等的变更甚至取消时，营销中心应及时开出「内部联络单」或「订单变更通知单」，经营 销中心课长或总经理审核后通知工程课、物控课、生管课及生产部和品管课按照变更要 求执行。 4.3.2若客户在取消或变更订单之前，公司已备好之产品材料或已投入生产中时，营销中心必 须负责统计公司的投入成本以书面的格式经营销中心课长或总经理核准后告知客户，并 据以求得最合理的解决方案。 4.3.3若生管课因不可克服的相关因素而确定不能按期交货时，应提前通知营销中心，营销中 心应马上与客户进行沟通协调，并及时确认，以便后续生产。
公司生产订单管理流程 1.目的 加强公司生产订单流程管理，体现从销售到生产环节的无缝衔接，实现产品生产过程安全、高效、低耗、按期交货。 2.适应范围： 适用于青岛红福麟自动化设备有限公司。 3.流程管理层 3.1订单评审管理流程 3.1.1该流程由销售部组织公司生产技术、质检、生产部对订单进行技术评审，提出处理意见。 3.1.2对能满足客户（合同）要求的一般订单准备技术、原材料预案，对技术偏离较大的特殊订单由销售部和客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请公司领导签批。
3.1.5流程图（图1） 销售部生产部生产技术
3.1.6工作节点和部门分工 订单评审管理流程执行说明
3.2订单协调管理流程 3.2.1该流程由公司生产调度组织生产技术、质检、采购部，根据客户提出的特殊技术要求，进行配方和工艺结构的调整。（针对特殊订单） 3.2.2调整后的配置和工艺结构方案，由公司生产调度会同生产生产技术、质检、采购部意见，整理后通知销售部。 3.2.3销售部得到客户同意后签订合同，下单执行。 3.2.3.1需要进行产品试制的，由生产技术牵头生产部协助实施。 3.2.3.2只做配置调整变化的，由生产调度下达《订单通知书》，进入《订单作业进度管理流程》。 3.2.4流程图 销售部生产技术生产部采购部采购质检
3.2.5工作节点及部门分工 订单协调管理流程说明
3.3.订单作业进度管理流程 3.3.1本流程主要节点是对前两个流程的跟进。 3.3.2生产部根据接收《订单通知书》 3.3.2.1一般订单 3.3.2.1.1启动生产正常流程，纳入生产体系管理 3.3.2.2.2生产进度计划以周计划化形式上报公司生产调度 3.3.2.2特殊订单 3.3.2.2.1制定生产工艺，编制技术规程。 3.3.2.2.2制定产品原材料、半成品、产成品检验标准、检验方法。 3.3.2.2.3安排生产计划。检查生产设备状况。 3.3.2.2.4查看材料库存，编写材料购进表，交采购部备料。 3.3.2.2.5协调人员，组织进行产品生产。 3.3.2.2.6编写生产纠偏措施。 3.3.2.2.7填报日生产计划报表报公司生产调度，并安排值班人员按时汇报日产量。 3.3.3生产生产技术、销售部跟踪生产进度，协助解决生产技术、装备事宜。 3.3.4质检跟踪质量检验。
销售订单管理流程 一、制定制度的目的： 对整个订单执行过程实行明析的流程化管理和责任化管理，提高工作效率和服务质量，最大限度地保证订单的履约率和客户满意度，保证公司内部各环节有效衔接及工作的顺畅推进。 二、订单管理内容描述： 主要是对订单的评审、记录、技术标准、报价、合同签订、产品生产、进度跟踪等程序化管理。 三、订单具体管理程序： 1、销售人员接订单时（接单人员为第一责任人），对订单内容进行 了解、掌控，包括品种、数量、工期及质量要求等，并进行编号记录。（说明：能够确定价格与质量要求的（常规材料），不用进行订单评审，可直接按照流程发货） 2、第一责任人在公司的，由其负责组织《订单评审》，由生产经理、 技术部经理组织评审，根据客户情况、产品类型和数量、工期、预计合同额等确定接单方式，非重点或无潜力客户的小订单将考虑提高报价和延长工期，接单后各部门确定各部工作所需时间，填写《合同评审表》。 3、订单确定无误后，第一责任人/销售内勤将合同承至总经理签字盖章，如有披露，第一责任人及时与客户进行沟通，力争在彼此都满意的基础上签订合同；签订后的完整版销售合同（纸质版）一式两份，财务部和销售部各存一份，并由销售内勤建立合同台账，扫
描电子版备案；（销售内勤未到岗时，相关工作由财务部代管） 4、销售人员/销售内勤按照正式有效版合同规定的产品内容、交货等信息，编制订单（有特殊技术参数要求的应与技术确认，由技术编制详细BOM清单）； 5、订单下发至生产部，由生产部进行具体生产安排和督办，采购、生产、质检、仓库，按评审内容进入各自工作程序，相关部门间做好沟通协调。 6、各部门、环节实行质量及工期控制，下工序部门督办上工序部 门。 7、质检部贯穿生产整个环节，从原材料检验、过程检验、成品检 验、包装检验、发货终检，质检人员在检测过程中发现问题，可直接与其问题发生部门负责人沟通解决，处理不了的事情，应及时上报部门负责人； 8、生产车间主任负责整个加工过程执行、调度，加工周期控制， 重点难点工作及时汇报部门负责人。 9、各部门每月底前将订单情况、生产情况、质检情况、客户使用 情况书面总结上报部门负责人。 四、订单管理流程图： 后附。
目录
销售管理操作流程 1、销售订单操作 1.1操作界面打开 供应链－销售管理－销售订货－销售订单 图1 1.2界面功能说明 1.2.1新增：当打开界面时销售订单处于查询状态，新增时单击“增加”按钮(图1黑圈)。 图2
表头必录内容，如：订单号（手工编制）、订单日期、销售类型、销售部门、客户简称、其他项目示业务实际情况可录也可为空，表体必录内容，如：存货档案、规格型号、数量单价、注：（自由项如：报关方式、目的地、电源要求等是必录入项）船头样与订货数量合并下单,如：588A、541台、其中一台船头样，以前在系统下达销售订单时在表体行是分两行进行录入，一是订货数、一行是船头样，现就两行信息合并生成一行记录，并由业务主管对销售订单进行审核；（注：如赠送的单价降低，总金额不变，如同订货数一起销售单价不变，根据客户的交货日期分几行录入。 1.2.2修改：保存后的销售订单，在没有审核前，如果发现错误或需要变更，可由本人进行修改（图1蓝色圈）。如果审核之后需要修改，可以进行“变更”（图2绿色圈）。但是两者对销售订单的改动范围和要求不同，具体见“帮助”。 1.2.3审核与弃审：对于新增产生的销售订单需要进行“审核”，由销售经理来执行，进行正确性检查及批准（图1红色圈）。如果需要修改，可以执行“弃审”后进行。 1.2.4关闭与打开：销售订单支持两种关闭方式，一个是整单关闭，一个是行关闭。如果销售订单或订单上的物料行被取消，可以执行“关闭”（图1紫色圈）。关闭后该订单或物料将不能生成请检单。当关闭的订单需要继续执行时，应首先“打开”。 1.3销售订单报表 1.3.1销售订单列表：它将符合过滤条件的销售订单记录以列表的格式显示，便于用户快速查询和操作单据。 图3 1.3.2订单执行统计表：销售订单执行统计表可以提供销售订单的发货、开票、出库、收款、预收款的执行情况（图4），单击出现相应的订单窗口。 图4
管 理 性 文 件
订单交付管理流程
2014-09-10 分发
2014-09-10 实施
有
限
公
司
分
发
文件编号：
版次：A/0 页次：1/6
（特殊）订单交付管理流程
1 目的
实施日期：2014.09.11
对可能影响订单交付过程的诸多因素，作出切合实际的控制安排，以确保生产过程完全受控，符合预期的要求。 2 适用范围 本程序适用于本公司产品（包括特殊要求订单和样品）的生产过程和交付过程控制。 3 术语 无。 4 职责
4.1 市场部：收集顾客订单信息、发放订单；收集并传递顾客对公司的交付绩效信息。 4.2 技术部:对非常规订单进行技术评审，为新产品型号建立流程卡。 4.2 物流科：内部物料、生产计划的制定、发放和跟踪；物料安全库存的制定。 4.3 采购科：根据内部申购单，采购物料。 4.4 成品仓库：成品的储存和发运，内部交付绩效统计。 4.5 制造部：完成内部生产指令。 4.6 检验组：成品和半成品外观尺寸检验。 4.7 管理部：生产巡检，过程质量跟踪，材料和产品静态物理性能检验。 5 培训和资格
5.1制造部、管理部、物流科负责人，班组长、生产计划员应接受过本程序文件的培训。 6 工作程序
文件编号：
版次：A/0 页次：2/6 支持文件和记录 预测报表
（特殊）订单交付管理流程
岗 位 市场部 经理 市场部 业务员 NG 订单接收 OK 流 程 图
实施日期：2014.09.11 工 作 内 容
销售预测
6.1 销售预测 6.1.1市场部各区域经理及负责人根据过去的实际销售、 产能、 顾客访问等 情况对未来1-3个月的销售量进行预测，并汇总形成预测报表，以供参考， 但不能作为生产依据。 6.2 订单接收 6.2.1 业务员将不同形式的订单信息转化为内部订单，填写“订单” 。填写 订单时必须确认清楚重要信息，如型号、数量、宽度及特殊要求，原则上 要求书面确认。 6.2.2 特殊要求和样品订单由业务员需和技术部等相关部门进行确认，相 关部门要在 “订单” 上签字。 如无法达到特殊要求的， 应及时同顾客协商。 6.2.3 对于没有模具的订单，业务员应同时开出开模申请单。业务员要定 期及时更新模具清单。 6.3 订单登记 6.3.1 每个业务员应对自己所负责的客户订单进行登记，并作好记录和编 号。登记时要重点注明特殊要求和样品，以便发货前确认。 6.4 订单库存查询 6.4.1 市场部内勤在接到业务员“订单”后通过查 ERP 库存和电话询问进 行库存查询，并将现库存量和需生产数量填写在“订单”上。同时登记相 关库存信息以书面形式传达给成品仓库管理员，以备仓管员及时出库。 6.5 订单批准 6.5.1 每个正常 “订单” 都需市场部经理审核才可下单 （也可指定授权人） 。 6.5.2对于重要产品重要客户、订单数量大、信誉不良（如欠款多）客户、 价格存在不合理等需总经理确认才可下单。 6.5.3如果有开模申请单的，对其进行审核批准。
《订单》
同顾客协商 确认同顾客 确认
市场部 业务员
订单登记
订单登记表”
物流科 计划员
《订单》
订单库存查询
《订单》
市场部 后勤
订单批准 OK
NG