新闻背景：古井集团是1992年在其核心企业古井酒厂（现已改制为安徽古井贡酒股份有限公司）的基础上组建而成，属国家大型一档企业、国家轻工行业的重点骨干企业。目前已发展成为拥有20多个直接投资或控股的子公司，一个集酒、酒店、房产、制药、高科技为一体，跨行业、多层次、多功能，资产近百亿元的大型企业集团，连续十多年进入按利税总额排序的全国工业企业500强行列，并一直为安徽省纳税大户,为国家和地方经济建设做出了巨大的贡献。
在十多年激烈的市场风雨中，古井人凭借着勇于实践、敢为人先的创新精神，通过主动求变，不断革新，使企业保持了多年经营业绩的稳定增长，初步实现了传统产业的提升和转型。如今这棵市场经济大潮中的“常青树”，更勇敢地踏上了一条走“实业”与“金融”相结合、努力培育新的经济增长点、推进三次创业进程的道路，再次用自己的才智与汗水去演绎一曲国有企业持续、稳健发展的辉煌乐章。
探索古井成长、成功之路，对于进一步走好我国国企改革之路、研究在新形势下如何实现传统企业的改造转型等，有着较强的借鉴意义。
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一、敢为人先，率先走向市场经济
走向市场天地宽。二十年前，古井集团的前身还是古井酒厂，只是一个百十多人的酿酒小作坊。为什么在短短的几年间，他们能够迅速进入中国利税五百强？并成为酒业的一艘航母？关键的就是企业决策者的超前意识和对市场规律的准确把握。
王效金、杨光远作为古井的第二代领导人，1985年同志调入古井，在当时计划经济的模式下，他们敢于突破旧有的框范，率先在企业内部进行了一系列科学化管理的改革。1989年秋天，国家对宏观经济进行调整，名酒一下子出现滞销局面。“市场如战场，先发制人，后发制于人”。面对市场危局，早有思想准备的王效金在其他名酒厂长一筹莫展之际，却开心的笑了，因为突然疲软下来的市场，正是古井酒厂崛起的契机。通过著名的“黄山会议”，古井连续使出“降度降价”、“负债经营”“保值销售”等一系列风险策略，抢先别的厂家之前占领了大片市场。
此番创举使古井率先走出了中国名酒的销售误区，在全国白酒行业中率先冲出了低谷，并首次跻身于全国500家最大工业企业行列，实现了企业从计划经济向市场经济的痛苦嬗变。
船小好掉头，船大抗风浪。1992年，循着“科技立厂，多角开发，复合经营，综合发展”的战略，王效金带领古井人成立了古井实业集团，依靠核心企业古井酒厂的凝
聚力和辐射力，企业积极从事高新技术产
业、食品和第三产业领域的投资开发，广泛寻求合资、合作项目，逐步铸造形成了具有规模经营和综合功能的中国酒业航母。
二、穿新鞋走新路，在规范中发展
古井集团十多年的发展一直非常稳健，他们所依靠的，主要就是科学、规范化的管理，一切“按客观规律办事，按规章制度办事，按规定程序办事”。企业领导人王效金董事长更是身体力行。
一些上市公司，特别是由国有企业直接改制而来的上市公司，虽然招牌换了，但骨子里往往还是旧的经营机制，穿着“新鞋”实际走着“老路”，以至于有些上市公司业绩不理想，甚至发生亏损。究其根本原因，是在于没有及时转换经营机制。对此，王效金认为：“转机建制是一场革命，革自己的命，革传统的命，企业只有建立一起一套完善、科学、有生命力的现代企业制度，才能在激烈市场竞争中游刃有余”。
1996年，安徽省第一支B股、白酒业第一支Ａ股——古井贡B股、A股在深圳证交所先后上市，使古井一夜间成为一个公开的上市公司。为避免“穿新鞋走老路”等现象的出现，使古井真正成为一个现代企业，这一年，企业在全体员工中大张旗鼓地开展了以学习《公司法》和《公司章程》为主线的“强化自身，做合格古井人”大学习大讨论活动，并围绕着企业的人事、分配、劳动用工、成本目标管理等五项制度改革相继采取了一系列措施，先后出台了奖金二次分配、目标成本管理、人事管理、干部监督和财务责任制度等文本，从而在全国工业企业中率先转换了经营机制，初步完成了一个上市公司制度的建设和创新。
良好的经营机制和强大的资本实力，为古井注入了新鲜的血液和活力，使企业连续多年保持了强劲的增长势头。1997年，他们又大胆涉足资本运营领域，相继实现了对原萧县葡萄酒厂、阜阳雪地啤酒厂等公司的成功并购，并将合肥古井酒店全权委托给美国假日酒店集团经营管理。古井逐渐形成了以酿酒业、酒店业、房地产业和制药业等为支柱的四大产业，集团发展蒸蒸日上。
三、不断调整改革，日新日日新
企业的发展如何长盛不衰，甚至保持百年的成功？古井的经验是，不断调整改革，坚持与时俱进，在不断变革中实现企业的日新、日日新。只有这样，一个企业的长期、稳定、持续发展才是有可能的。
1999年，古井集团王效金就鲜明提出：古井人要走出1989年成功的阴影，走出低水平、低层次竞争的误区，就必须解决好制约企业发展的市场拓展、产业拓展
、资本拓展和人力资源开发等“四大瓶颈”问题。从此，古井扎扎实实地进入了
大调整时期，在公众面前一直保持低调，蕴蓄力量以求厚积薄发。
在走过了“一招鲜，吃遍天”、以广告促销为主的数量营销之后，古井重新确立了质量营销、双赢战略的思想，按照这一思路，公司着力进行了产品结构、市场结构、组织结构和营销策略这四大结构调整，理顺了产品体系，并调整形成了一套高效率的内外组织机构和灵活有力的营销策略。同样是从1999年起，古井通过考核连续任免并公开招聘了一批重要岗位的管理人员，并在原来分配制度的基础上尝试推行“期权、期股制”。2000年，企业再次大刀阔斧地创新和再造管理制度，树立“商人意识”，引入市场化法制化管理等，使古井对人、财、物、产、供、销、信、时、空的聚合作用得以充分发挥。
进入新世纪，面对全新的社会经济形势，王效金认为国内白酒行业只有从根本上而不是小打小闹、小改小革，才能生存和发展下去。这一年，古井确立了“调整、提升、改造、转型”八字方针，确定了再造一个富有、民主、文明新古井的目标。王效金着重强调要一手要抓今天，坚定不移地抓好主业白酒，改造、提升传统产业；一手抓明天，注重古井的中长期发展，培养新的经济增长点，逐步完成核心业务的提升和核心业务的战略转移，努力实现企业的升级与再造。此时，古井就已经迈上了“第三次创业”的门槛，未来更大、更艰巨的任务正严肃地摆在全体员工面前。
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四、再造古井，在批判中求得新生
经过十多年的改革、调整，古井最后还有一道坎、一道深沟没有过去，这就是他们经常说的“国企之病，机制之弊，机制之痛”。然而在2002年这一年，他们再次清点了自己的历史，卸掉包袱，轻装上阵，通过开展“在批判中求得新生，重塑价值观”活动，完成了头脑和思想的革命，为今后改革的突破与发展奠定了坚固的内在基础。
也许是历史的巧合，2001年，古井遭遇了同1989年相似的经历，由于行业政策的大调整，这一年对于中国所有白酒企业来说，实在是流年不利。何去何从，每个企业的决策者都在认真权衡各种对策的利弊得失，都在思前想后，犹疑不定。然而这时，王效金又首先发难了。
2002年的6月，企业内部媒体《古井》报的头版头条上赫然出现了这样几个标题大字：“在批判中求得新生！”7月，在同样的位置，董事长王效金的《我的反省》与党委书记杨光远《去伪存真，纠偏自省》再次震醒了全体古井人。有
谁见过一个国企的老总在自己的报纸上公开批判自己？又有谁如此坦诚地向员工剖析自己的缺点与不足、问题与偏差？
“批判”，不是对着别人，而是对着自己。“求得新生”，不是求得别人的新生，而是求得企业自己的新生。此次思想批判活动，古井共总结出了自身存在的心态、心理素质、创业精神、观念、机制、管理等八个方面的问题。通过认真批判、全员参与讨论，他们又系统地提出了一套古井员工的价值观，外加两条警语，即“谁能打垮古井？将是古井人自己！”，“真正的阻力来自于细节，警惕细节中的魔鬼！”。这两条警语以招贴画的形式被悬挂在公司各个办公室，九条价值观也被印成小册子，人手一份。
这次批判活动的深刻程度，不仅是在安徽省内，在整个国内企业界也是极为罕见的。
历史行进到2003年，古井再次开始了企业“批判与再造”回头看活动，目的是检查、督促员工在“在批判中求得新生”活动中制定的个人梳理整改意见的落实情况，公司价值观的贯彻情况。用古井人形象的说法，就是防止整改过程中把自己臭骂一顿而又死不悔改的现象，用创新和批判的眼光，来审视梳理出来的企业体制、机制以及流程与程序方面的问题，并对这些问题进行及时、认真的总结和解决。
古井的转型、再造，不仅表现在组织、机制、流程上，首要的是在思维方式和认识态度上。态度决定一切，客观、理性的思维训练要比一轮高过一轮的商机更重要、更关键。古井的第三次创业，也在批判中拉开了序幕。
五、面向未来，进行战略大调整
很多时候，企业一把手的果断决策往往会影响一个企业的长远走向。你不能不承认，古井历次的创业在很大程度上要归功于决策者的超前战略规划。规划的正确与否，就决定了成功的一半。
古井的这次新的战略规划有两点。一是优化、整合现在的实业总资本，理顺各个产业，再造一个强大的实业平台和经营规模；二，着力打造金融平台，以此来完善古井的资金体系，完善资本运作，推动古井的实业与金融业两轮驱动、联动互动，相互促进。按照此方向，古井集团“再造一个新古井”的目标，将上升到一个更高的发展层次上。
王效金谈起这个新的发展战略，他的依据主要有四点。第一，在中国加入WTO的新形势下，若外资凭借强大的实力资本、先进的管理模式和营销体系冲击白酒业，古井集团将怎么生存和发展？第二，中国现在是社会主义市场经济。只要是市场经济，就会出现产品过剩、市场竞争激烈的现象，这是
不以人的意志为转移的铁的规律。在这种情况下，古井过去的实业之路今后将如何走？第三，十六大之后，国家将大力促进民营企业的发展，推动“国退民进”，
逐步深化金融体制改革，因此“国营”二字将逐步淡化，经济走向更加自由化。面对一个更加开放、更加市场化、更加竞争强烈的新环境，古井应该怎么办？第四，由于具有实业基础，古井巨大的现金流如何充分发挥其优势？进军金融业，是一个最好的选择。
新的战略再一次显示了决策者的深谋远虑。从去年底的中共十六大报告里，其字里行间已经透露了王效金分析预测的超前和正确性。因机而发、顺时而变、与时俱进，这样才能带领企业不断从一个胜利走向另一个胜利，从一个成功走向另一个更大的成功。这，大概也是古井“常青”与王效金经营稳健的一个因素吧。
六、重整河山，而今迈步从头越
首先要做的是实业整合。
酒业。关键是改造自身的酒品，走幽香、淡雅之路，同时还要开发新产品。此时的古井正在探索并初步开发出了一系列绿色酒品，跟上环保意识，从绿色、健康着手，引导省内白酒转型。消费者需要什么样的酒，企业就生产什么样的酒。
房地产业。关键是“做小做好”。把原来分散的房地产公司集团化，依托古井，打出自己的品牌。纵观国内一些著名的房地产集团，哪一个不是首先具有品牌上的优势？因此这一意识，同样走在了房地产业的前列。
酒店业。谈起酒店，这是古井引进（美国）职业经理人成功的先例。经过这么多年的发展，王效金已经有了更完善的思路与认识。酒店业同样要强化品牌经营，实行品牌输出，走托管之路；通过不动产抵押，收取资金融通的收益。
制药业，这是古井几大支柱产业中的弱项。目前的古井九方制药公司还处在艰难的爬坡期。亳州是中国四大药都之一，在亳州做中药具有良好的地理优势。现在制药业不能丢，要做的只是进一步整合，建立好自己的良好的营销队伍。古井对药业要坚持勇挑重任，扶上马再送一程。
高新技术产业，主要是不控股，只参股。高新技术产业利益与风险同样大，参股而不控股可以规避一定的风险。
另外一步棋，则要进军虚拟经济，打造金融平台。发展实业，只是前进的一翼。进军金融业，则为企业在未来的变数中提供了一个强有力的支柱，乃为另一只羽翼。不可否认，古井集团经过几十年的发展，已经积聚了巨大的无形资产，如果合理利用，就是一座沉睡的金山。这也正是十六大前后热炒的“虚拟经济”
，利用企业的无形资产，推动有形产业的发展，二者互动，携手前进。
古井的实业整合战略，与进军虚拟经济和金融业、虚实结合的战略规划，是此次企业第三次创业的主要目标和宏伟构想。在这
一战略思想指导下，古井的未来必将一天比一天、一年比一年更好。
尾 声
曙光初露，晨曦微现。已经走过了43年风雨历程的古井集团，之所以能够企业常青、稳健经营，关键的就是他们注意时刻自我调整，顺时而变，勇于争先，坚持走在同行的前列，坚定不移地用先进的思想和理念来武装自己，改造自己，再造企业。
现在的古井经过了思想大批判，重新确立了高远的战略目标，企业的未来发展空间正日益扩大，第三次创业的征程已经开始。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，这需要莫大的勇气，更需要一个坚强的领导。我们衷心祝愿古井集团这棵酒企常青树根深叶茂，更加繁荣，更加强盛，为全国国有企业的发展做出更大的贡献，提供更好的经营管理经验。