德勤平衡计分卡在中国企业的实践应用

随着一波组织结构重组与流程重组的 热 潮， 许 多 企 业 的 高 级 管 理 层 认 识 到 有 效地计划、考核与管理经营活动是企业 长期目标达成的关键。
他们需要能帮助他们将计划、考核和 管理紧密相联的方法 与工具或解决方案 ， 从 而 帮 助 他 们 达 成 长 /短 期 目 标 。 平 衡 记分卡正是这样一种工具。
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平衡记分卡–内部流程
内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键 流程。
内部流程指标划分为以下三种不同的类别：
研发流程
经营流程
售后服务 流程
确 定 客
选 择 /确 定市场
开发 产品
形成 产 品 /服 务
提交 产 品 /服 务
客户服务
客户需求 得到满足
户
需
求
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平衡记分卡–学习与发 展
沟通战 略信息
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与个人 发展挂 钩
绩效管理的需求与发展 平 衡 记 分 卡 (The Balanced Scorecard)
平衡记分卡在中国企业的 实践 案例分析
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平衡记分卡在中国企业的实践
趋 势 --- 越 来 越 多 的 企 业 高 级 管 理 人 员 认 识到绩效考核的重要性
• 将战略目标、短期目标和年度预算相 连接
• 强调业绩的前置和后置指标 • 不仅仅局限于财务指标 • 在公司的上下、左右寻求平衡
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平衡记分卡
平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战 略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全 方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。
财务角度
我们以何种形象 展 现 给 股 东/投 资 者？
平衡记分卡 及其在中国企业的实践
德勤人力资本管理咨询 二零零一年六月
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目
录
绩效管理的需求与发展 平 衡 记 分 卡 (The Balanced Scorecard) 平衡记分卡在中国企业的实践 案例分析
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绩效管理的需求与发展 平 衡 记 分 卡 (The Balanced Scorecard) 平衡记分卡在中国企业的实践 案例分析
2. 增 加 业 绩 评 估 的 维 度
3. 传 统 的 企 业 内 部 管理与报告系统主 要地考虑财务信息 ，如：预算计划的 达成程度、权益报 酬率、每股收益等 。
4.
5. 当 代 企 业 的 高 级 管理层要求的绩效 管理能提供比传统
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绩效管理的需求与发展
增 加 业 绩 评 估 的 维 度 (续 )
学习与发展主要跟踪三个核心考核指标， 他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果 的基础。
结果
员工保留率
员工生产率
员工满意度
员工满意，则能 留住员工同时能 提高生产率
员工技能 与核心能力
系统与技术Leabharlann Baidu
企业文化
来 源 : ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动”
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平衡记分卡-考核指
结果指标表明组织内部的改善， 最终 将反映出财务指标的改善 。
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平衡记分卡–考核指标 前 置 与 后 置 举 例：
战略目标： “开 发 核 心 能 力 以 支 持 销 售 流 程”
战略思想
重新设计员工的发 展流程
明确战略任务 建立核心能力蓝图 评估现有员工的能力 预测需求 确定差距 建立员工发展计划
提高收益
学习与发展
内部流程
客户
财务
来源：哈佛商学院，实施平衡记分卡
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平衡记分卡–考核指标
前置与后置： 一 张 好 的 平 衡 记 分 卡 应 该 是 结 果 (后 置指标)和符合组织经营战略的业绩 驱 动 因 素 (前 置 指 标 ) 的 有 机 组 成 。
没有业绩驱动因素的结果指标无从证 明它们是否能达成或如何达成。
–客 户 指 标 –市 场 占 有 率 –客 户 保 有 率 –客 户 创 利 能 力 –客 户 满 意 度
–内 部 流 程 指 标 –质 量 提 高 能 力 –流 程 改 善 能 力 –对 市 场 需 求 的 反 应 时间 –生 产 率
–学 习 与 发 展 指 标 –员 工 满 意 度 –技 术 创 新 能 力
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平衡记分卡在中国企业的实践
存 在 的 问 题 ---
(1) 企 业 高 级 管 理 层 对 平 衡记分卡价值的认识 不足
当代管理者 对管理信息的
要 求：
层次高 范围广 战略性 长期的 各个层面的
传统的考核系统 对这些需求提供的
支持十分有限：
太详细 范围有限
短期的 突出财务数据
只报告过去
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绩效管理的需求与发展
3. 有 利 于 组 织 中 各 个 层 面 目标管理体系的实施
4. 绩 效 管 理 体 系 有 助 于 组 织中各
5. 个 层 面 的 目 标 管 理 体 系 的实施
6. ， 并 激 励 每 个 任 职 者 为 达成公
7. 司 目 标 作 出 自 己 的 贡 献 。
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绩效管理的需求与发展
4. 绩 效 管 理 体 系 被 视 作管理表盘，有助 于管理人员：
5. 评 估 经 营 流 程 中 的 强项与弱项
6. 监 控 关 键 业 绩 指 标 7. 更 好 地 了 解 影 响 业
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平衡记分卡–财务角 度
财务角度主要考核提供给股东的最终价值。 财 务 指 标 可 以 划 分 为 四 个 不 同 的 类 别：
股东价值
收入增长
资产利 用
成本下降
其 他 三 个 “ 角 度” 的 目 标 与 考 核 指 标 将 支 持 所需达成的财务目标。
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平衡记分卡–财务角度
远景 与
战略
财务 的角度
客户 的角度
内部流 程的角度
学习与发 展的角度
价值 创造
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平衡记分卡
平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具， 更是一种新型的战略管理方法，它提供了一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决策方法。
平衡记分卡的制定原则
• 包括较少的、简单的、相关的指标 (15-25)
业绩驱动因素 (前 置 指 标 )
各产品线销售人员 需要的培训小时 数
提供的新岗位在一 个月内到岗的%
。。。
战 略 结 果 考 核 指 标 (后 置 指 标)
员工生产率 每个员工的销售收入
，或 每个销售人员的销售
收入
。。。
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平衡记分卡-举例
总而言之，虽然每一个目标和考核指标都是以流程为基 础而设立的，但最终均严格地与财务结果相连接。
标
指标的因果关系：
战略是一组因与果的假设。这种因果关
系可以用
“ 如 果 –那 么 ” 来 表 述 。 如 ：
如果我们提高员工的技能，那么产品质
量和服务将得到提高。
如果产品质量和服务提高，那么按时交
货率将得到改善。
如果按时交货率得到改善，那么客户忠
诚度会提高。
如果客户忠诚度提高，那么资产回报率
将 得 到 改 善 。 员 工 技 能
绩的根本原因 8. 有 助 于 战 略 决 策 9. 专 注 于 问 题 或 特 例
的解决 10.更 有 效 地 管 理 经 营
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管理表盘
绩效管理的需求与发展
5. 近 年 的 发 展
6. 当 许 多 企 业 要 求 设 计 或重新设计并实施他 们的绩效管理方案时 ，他们希望管理咨询 顾问能为他们提供业 绩考核结果与其他关 键管理要素相联系的 解决方案。
举例：
为 XYZ电 脑 制 造 商 设 计 的 框 架 性 的 平 衡 记 分 卡
收入增长战略
“从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 稳 定 性”
生产率战略
“通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销渠道以提高运营效率”
财务角度
扩大收入 来源
创造 价值
提高利润率
产品质量 和服务
按时交货率
增加客户 忠诚度
资产回报率
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提高 技能计划
报酬系统与 业绩考核的
相关性
平衡记分卡-考核指 标
举例: 指标的因果关系 化学银行收入增长战略 (采 用 平 衡 记 分 卡 的 方 法)
理解不同 层面的
客户需要
员工满意度
开发新产品
增加客户 满意度
扩大收入 组合
产品的 交叉销售
入增长 •客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能
力
•客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力
•不 能 带 来 利 润 的 客 户 比 例
降 低 成 本 /提 高 生 产 率
• 人均营业 收入 额
•与 竞 争 者 成 本 比 较 •成 本 下 降 率 • 间 接 费 用 (占 销 售 额 的
%)
• 单 位 成 本 (产 品 的 单 位 成本、每项交易的单 位成本)
客户角度
增加客户对我 们产品的信心
通过提高售后 服务增加客户 满意度
内部流 程角度
了解细分 开发新 市场的客 产品 户需求
交叉销售 产品
转向适当 的渠道
问题最 小化
提供快速 回复
学习与发 展角度
提高员 工的生 产效率
来 源 : ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动”
开发战 略技能
对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命
周 期 、 市 场 环 境 的 不 同 而 不 同 。【避免盲目不切实际追求高
利润！】
财务考核指标
收入增长
•不 同 产 品 的 销 售 增 长 率
•来 自 新 产 品 、 新 服 务 和新客户的收入增长
企业 保持 所处期 生命 周期
收成 期
•目 标 客 户 群 占 有 率 •交 叉 销 售 •产 品 新 用 途 开 发 后 的 收
核相联系
来 源 ： ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动“
平衡记分卡
计划与目标设立 • 统一战略目标 • 分配资源 • 建立里程碑
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战略反馈
• 战略反馈与回顾 • 战略修订
平衡记分卡常用考核指标
–财 务 指 标 –收 入 增 长 –成 本 下 降 –投 资 回 报 率 –资 产 回 报 率 –创 利 能 力
来 源 : “平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动 ”
资产利用率
•经 济 附 加 值 • 投 资 额 (占 销 售 额 的 %
) • 研 发 (占 销 售 额 的 % )
• 营 运 资 本 周 转 率 (现 金 –现 金 的 循 环 )
•投 入 资 本 回 报 率 •资 产 利 用 率
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绩效管理的需求与发展
1. 防 止 “ 战 略 稀 释 ” 现象的发生
2. 战 略 稀 释 是 指 公 司管理层在经营过 程中逐步淡化企业 战略的指导作用。 绩效考核将经营活 动 与 战 略 相 联 系， 层层分解的业绩指 标能减少这种“稀 释”并确保组织目 标的达成。
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绩效管理的需求与发展
• 回收期
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平衡记分卡–客户角度
客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经 营活动。
客 户 指 标 划 分 为 以 市下场五份种额 类 别 ：
获利率
赢得客户
留住客户
客户满意度
这一企业业绩关键指 标会驱动其他客户 考核指标
来 源 : “” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动“
8. 价 值 为 基 础 的 管 理 (Valuebased Management, VBM)
9. 经 济 附 加 值 (EVA) - 10 -
绩效管理的需求与发展 平 衡 记 分 卡 (The Balanced
Scorecard) 平衡记分卡在中国企业的实践 案例分析
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平衡记分卡
近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 业 绩 管 理 的 工 具 ， 使 业 绩管理成为企业战略管理体系的一部分。
7. 越 来 越 多 的 企 业 采 用 “ - 9 - 为 绩 效 付 薪 ” 的 支
绩效管理的需求与发展
5. 近 年 的 发 展 (续 )
6. 各 种 绩 效 管 理 方 法 也 得 到了发展并作为“时尚” 而被广泛地采用：
7. 平 衡 记 分 卡 (The Balanced Scorecard)
操作的行动目标。
价值创造
后置
战略 1
财务指标
战略 2
战略 3
指标1
指标2
客户指标
内部流程 指标
学习与发 展指标
指标3 指标6
指标4
指标5
指标7
前置
后置
前置
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平衡记分卡
平衡记分卡不仅仅是一种日常的考核方法，它更 是一个战略管理系统。
明确并解释战略含义 • 明确远景 • 获得意见的一致
沟通与联系 • 教育 • 目标设立 • 将报酬与业绩考
客户角度
我们以何种形象 展现给客户？
远景与战略
内部流程角度
我们的经营效率 如何？
学习与发展角 度
我们的员工感觉 如何？
来 源 ： ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动“
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平衡记分卡
平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地
、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可